阿裏巴巴的最新一季財報超出了市場預期，由此導致了股價反彈。受到疫情影響，4-5月淘系電商平台的表現不盡人意，但是6月已經有了較大回暖，618的GMV也實現了同比正增長；許多人因此暢想，國內零售電商市場最壞的時候已經過去了。在降本增效方面，阿裏也做了很多努力，這也成爲了財報電話會議上投資者問得最多的話題。

不過，相對於短期財務數據，我更關心那些長期、根本性的東西。對於阿裏巴巴這樣規模的公司，你不可能以月度或季度單位去研究。優秀的管理層必須專注於战略層面，優秀的投資人也應如此。例如在這個季度，我從下列數據看到了積極信號：

淘系電商的消費者心智牢固，在截至2022年6月30日的12個月當中，在淘寶天貓上消費達到一萬元人民幣的消費者的數量超過1.23億人，這類用戶的次年留存率保持在98%的高水平。天貓88VIP會員已經達到2500萬人，這意味着每40位淘系電商用戶就有一位VIP會員（按AAC計算）；每位會員的年均消費額超過5.7萬元人民幣。隨着中、近場能力不斷增強，阿裏消費者業務之間的互補性增強。例如電商優勢品類受抑制的同時，餓了么的非送餐業務GMV同比增長了50%，盒馬GMV增長了30%；本季度盒馬和大潤發的线上銷售佔比分別達到了68%和36%，均創歷史新高。阿裏雲的收入已經有53%來自非互聯網行業客戶，比去年同期上升了5個百分點；雲服務的增長主要由金融業、公共服務和電信業客戶驅動。受到國際局勢影響，國際零售電商整體訂單同比略有下降，但是Lazada在東南亞的訂單增長了10%，Trendyol整體訂單增長了46%；國際批發電商收入則同比增長了12%。菜鳥實現了同比正增長，收入已經有70%來自外部客戶；在中東、歐洲等海外地區，菜鳥持續加強物流建設，包括分揀中心和最後一公裏配送服務。

上面的幾條，恰如其分地體現了逍遙子反復強調的“阿裏巴巴的三個核心業務战略”：消費、雲計算、全球化。無論國內外宏觀環境在短期內如何變動，這三個战略都是不會動搖的。實際上，正是對上述業務战略的堅持，令阿裏本季度業績顯現出韌性。

首先，截止2021財年底（2022年3月底），阿裏國內零售電商的AAC（年活躍买家）已經超過了10億。在這個基礎之上，已經沒有必要再追求國內絕對用戶規模的增長了，應該追求的是深挖用戶的消費潛力——按照逍遙子的話說，就是“聚焦於不同消費群體錢包份額的增長”。上個季度，雖然淘系電商的GMV總體是下滑的，而且跑輸了社會零售總額增速，但是寵物護理、收藏品及戶外運動裝備等“基於興趣的消費品”取得了較快的增長。88VIP會員的黏性和強大購买力則再次得到了證實。這些事實說明，淘系電商在高質量用戶當中的影響力極深，而且還在向更高附加值的業務擴張。

阿裏過去幾個季度以來一直強調“高質量增長”，其中一個重要維度就是高質量的消費者群體。逍遙子也強調，消費者心智是阿裏最寶貴的財富。

面向未來，他進一步強調，面對不同特徵的電商平台此起彼伏的競爭，阿裏巴巴的策略是：在消費者側，不斷強化淘寶作爲消費主陣地的認知，提供豐富多樣的“場”的體驗；在商家側，強化商家可持續經營主陣地的角色。投入到用戶心智、體驗和能力建設，將是阿裏長期堅持的消費策略。

其次，雲計算業務最早的核心用戶當然是互聯網公司，但是只有完成了對傳統行業的滲透，“雲轉型”才能算成功。所謂產業互聯網，在本質上就是通過雲計算，實現企業軟件和業務流程的互聯網化，在此基礎之上提升傳統行業的數字化水平。在任何主要經濟體，金融、通信、政府、公用事業……等大型傳統行業都是雲計算的主要客戶。阿裏雲在這些領域贏得新客戶，就是爲可持續發展打下基礎。

過去一個財年，阿裏雲創立 13 年首次實現全年盈利。然而，作爲世界第三，亞洲第一的雲服務廠商，阿裏雲的增速呈現放緩，本季度爲10%。外界也紛紛關注，未來雲業務增長前景如何，能否真正成爲阿裏的“第二增長曲线”？

面對投資人的疑問，逍遙子也對此給出解答：前幾年雲業務快速增長的背景，是互聯網公司需要大數據分析，需要很多算力，給了阿裏雲機會把技術變成業務。下一個增長點是產業數字化。雲的機會不是周期性的機會，而是結構性的機會。

面向未來，阿裏將繼續聚焦雲計算、大數據和AI等領域核心技術能力的建設，聚焦產業互聯網帶來的巨大機會，挖掘符合未來發展方向的朝陽產業和客戶。

第三，阿裏巴巴的全球化，其實是“兩縱一橫”格局，即消費領域的全球化和雲計算領域的全球化。這幾者又相輔相成、互爲促進：消費的全球化涉及到大量的基礎建設和本地化運營，往往難度較大、耗時較長。因此，作爲全球首屈一指的電商巨頭，亞馬遜至今也只有三分之一的收入來自美國以外。然而，無論難度多大，這個任務總歸要有人完成，而且必將被最有耐心、最舍得長期投入的人完成。阿裏的全球化布局已經非常完善，既包括跨境電商，也包括本地化的電商和生活服務，還包括面向海外客戶的雲計算。很顯然，短期宏觀環境的波動不會影響全球化的大局，所以對全球化業務怎么重視都不算過分。

如果要實現上述三個战略方向，有兩個战術支點是必不可少的：第一是實現遠中近場零售的一體化，第二是加強包括物流在內的基礎設施。這就是我特別關心淘鮮達、盒馬、大潤發等近場零售業務，以及菜鳥在國內外的物流布局的原因。

傳統電商其實是“遠場電商”——消費者購买的一般是標品，並不重視時效性，往往在幾天之後才收到商品。至於那些時效性強的日用快消品，以及非標生鮮商品，則留給便利店、菜市場、小賣部等傳統零售商去解決。如果把這部分需求也數字化了，就形成了“中場電商”（以次日達爲主）和“近場電商”（當日達乃至一小時達）。消費者對於便利性的追求是永無止境的，只要嘗試過更好的體驗，就不可能退回到過去。這就是阿裏過去多年在线下零售、生鮮電商、社區電商等領域不斷投入資源的原因，也是實現“不同消費群體錢包份額增長”的最直接的手段。

最近兩年的疫情，則讓大部分消費者和投資者前所未有地認識到了基礎設施的重要性。在特殊時刻，基礎設施意味着能否履約；在平時，基礎設施則決定着用戶體驗和復購率。不但國內電商業務需要強大的物流基建，海外電商業務更需要，而且要根據本地市場的特點進行精細化調整。我們完全可以認爲，菜鳥在海外的物流基建速度，將直接決定阿裏海外電商業務的發展速度。當然，雲計算業務也需要基礎設施（算力及存儲空間），它在本質上比電商業務要更偏向重資產模式。

總結到這裏，我們會發現：阿裏的战略思路與亞馬遜相當類似，可以說是殊途同歸。

阿裏本季度財報發出之後，有媒體指出“阿裏還不是亞馬遜”。阿裏永遠也不會是亞馬遜，就如同世上不會有兩片完全相同的葉子。但亞馬遜依然不失爲一個好的參照對象。放眼世界，同體量的企業一定不能單獨依賴電商或某個其他業務獨自支撐，尋找“第二增長曲线”或“多引擎”，一定是殊途同歸。無論這在不在你的意料之內，其實都在情理之中：

亞馬遜一直在大力發展Prime會員服務，並將其與本地零售、娛樂等新興業務結合起來。截止2021年，Prime會員已經超過2億。亞馬遜一年一度的大型促銷(Prime Day)也主要面向會員。強大的會員體系，不但提升了亞馬遜的用戶黏性，而且提高了它佔據消費者的錢包份額。亞馬遜雲計算(AWS)的重要性毋庸贅述，而且早已實現盈利。現在，雲計算不但是亞馬遜的“現金牛”，而且對流媒體、遊戲等數字娛樂業務發揮着重要的支點作用，還引領着亞馬遜的技術創新，使其得以進入“全球機器學習四巨頭”之列。由於電商業務的復雜性，亞馬遜的全球化水平略低於蘋果、谷歌等美國科技巨頭。但是，近年來它在歐洲、印度等地區的擴張速度很快，就連生鮮電商業務也开到了海外；這也伴隨着海外物流網絡的激進擴張。亞馬遜早已通過收購Whole Foods殺入了近場電商，並建立了Amazon Fresh、Amazon Go、Treasure Truck等完整的本地零售體系。在疫情期間，亞馬遜在美國日用食雜市場的份額急劇擴大，實現當日達和小時達的地區越來越多。在疫情初期，亞馬遜的配送能力一度受到嚴重影響，因此痛定思痛，把物流網絡的擴張作爲頭等大事。2022年，亞馬遜的資本开支有30%投向倉儲設施，25%投向配送網絡。華爾街甚至認爲亞馬遜的物流基建已經遠遠超過了現階段需求，過於超前了。

中國和美國最大的兩個電商（及雲計算）平台公司，在現階段做出類似的選擇，當然不會是巧合，也不存在誰學習誰的關系。重要的是，互聯網和信息技術發展到現在的階段，全球消費者提出了類似的消費需求，傳統行業也提出了類似的轉型需求。我相信，與其聚焦於短期財務數據，還是聚焦於這些長期、基本的趨勢，比較有意義一些。

話說回來，本季度的財報也比想象的更好一些。希望下個季度也是如此

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