文 | 謝澤鋒

編輯 | 楊旭然

已在香港上市的海底撈海外業務——特海國際，正籌劃赴美上市。

作爲最具代表性的中國味，火鍋是很多國人聚餐時的首選項，更是中餐出海的典範品類。隨着Tiktok等社交媒體在海外風靡，火鍋逐漸破圈，在海底撈喫火鍋成爲UP主們的絕佳素材，許多外國遊客來中國時也想看一看甩面，嘗一嘗辣味。

中餐品類衆多，復雜度高，很難做到統一的標准和管理，即便是同一條街相鄰的兩個飯館，做出的同一道菜的口味甚至會南轅北轍。

無法標准化導致中餐屆沒有誕生像麥當勞、肯德基那樣的餐飲巨頭。相比眼花繚亂的菜系和烹飪技巧，火鍋易於標准化也更方便復制擴張，已經成爲中餐標准化最成功的細分領域，同時也正在成爲出海大軍裏的強勢部隊。

乘着中國文化輸出的浪潮，中餐正在面臨新的一輪全球化機遇期。以數量不斷增加的海外華人爲基本盤，輔以改良本地口味开拓本地食客，中餐在全球擁有巨大的藍海市場。

特海國際在中餐全球化方面做出了大量的探索——全部以自營形式开店，保證服務和菜品質量，同時構建本地化供應鏈等等。火鍋業態在海外的高關注度，正成爲中國商業輸出和文化輸出的一張名片。

01 出海新故事

“有太陽的地方就有華人，有華人的地方就有華商，有華商的地方就有中餐館。”

60多年前，江孫芸在舊金山創辦高檔中餐廳“福祿壽”，把地道的中餐帶到美國主流社會，她憑借一己之力改變了中餐“髒亂差”的刻板印象，甚至將餐廳开到了比弗利山莊。

優雅的陳設，精致的菜餚，吸引力衆多明星前來打卡，邁克爾·傑克遜、列儂、帕瓦羅蒂都是福祿壽的座上賓，江孫芸被譽爲推廣中餐功不可沒的第一人，她也因此獲得美國餐飲“奧斯卡”James Beard 獎的終生成就獎。

此後，她的兒子江一帆創辦華館（P.F.Chang’s），並成爲第一家在納斯達克上市的中餐館。不過，該公司於2012年被私募基金 Centerbridge 以 11 億美元私有化。

江氏母子堪稱第一代中餐出海的領路人，但隨着福祿壽轉手關閉，華館私有化退市，他們的故事也告一段落。

1983年，程正昌在美國創辦Panda Express（熊貓快餐），前身是其家族經營的聚豐園。和江孫芸堅守中式餐飲文化不同，程正昌對中餐進行了大幅度革新。不僅品牌形象中西交融，門店裝修氛圍中西結合。爲適應當地用餐習慣，還發明了筷叉一體餐具，讓美國人既能嘗試筷子，又能使用習慣的叉子。

菜品上，將口味調整爲美國人喜愛的甜酸味，做出了陳皮雞、改良宮保雞丁等爆款菜品。同時，實行連鎖化+標准化的經營模式，原料由供應商統一加工，調料按照配方事先備好，制作流程極爲詳盡，即使沒有經驗的廚師，在熊貓快餐也能炒出同一個味道的“熊貓美食”。

這些做法，讓熊貓快餐成功破圈，目前，熊貓快餐在全球擁有超過2000家門店，年收入超過200億元，成爲海外中餐第一品牌。

步入新世紀，中餐出海开始書寫新故事。

2003年，小肥羊在美國洛杉磯开設首家門店，此後，大龍燚、小龍坎、蜜雪冰城、張亮麻辣燙、劉一手等品牌陸續走出國門。

海底撈實施國際化並非“第一個喫螃蟹的人”，但其战略部署更爲扎實。2012年，海底撈在新加坡开設首家海外餐廳，此後在北美、東亞、歐洲、澳洲等地區落子。

到2023年年底，特海國際共有115家自營餐廳，其中70家位於東南亞，18家位於北美。爲保證服務水平、菜品質量、供應鏈管理水准，特海國際始終堅持直營模式。因此，其开店速度並不快。

憑借強大的服務和品牌壁壘，特海國際在海外俘獲了衆多粉絲，並在2023年成功盈利，躋身全球第三大中餐廳品牌，同時也是自營餐廳覆蓋國家數量最多的中餐企業。

不同於江孫芸堅守中式文化和中餐烹飪工藝，也不同於熊貓快餐採用美國連鎖，打造快捷形象，海底撈引領中餐出海進入新的維度。 

02 成敗供應鏈

跨洋過海，要想在萬裏之外扎根生長，中餐繞不過供應鏈的嚴酷考驗。

江南飯稻羮魚，塞北食肉飲酪，中國飲食文化源遠流長。食材極其多樣，烹飪技巧千變萬化，是海外消費者難以想象的。因此，構建一個靈活且具有韌性的供應鏈，是餐飲企業出海成功的關鍵。

有數據顯示，餐飲行業原材料進貨成本佔全部成本的42%，是所有成本項目中最高的一項。在此環境下，出海企業要特別關注對於供應鏈的建設和優化。

餐飲行業千差萬別，在茶飲賽道，蜜雪冰城爲保證食材的品質，分別在香港、越南、印尼成立了4家經營公司，全資子公司大咖創投與喜多多食品合作，在菲律賓投資椰果、椰漿加工生產基地，爲其進駐海外提供了堅實保障。

火鍋店的要求更高，一方面，菜品豐富，毛肚等更是其中的必點品。但美國養殖業和屠宰業高度集約化，肉食加工廠處理內髒的成本比再殺頭豬還要高，因此他們會直接加工成肥料。食品工業化讓很多內髒遠離美國人的餐桌。

另一方面，作爲火鍋的靈魂，火鍋底料是火鍋市場差異化、競爭實力的關鍵點。因此，食材和配料的穩定供應，是火鍋品牌走出國門的必修課。

在新加坡首家海外門店开業時，海底撈創始人張勇就強調：“國際化並不是當務之急，而是流程化和制度化。”

爲此，海底撈在新加坡設立了中央廚房，涵蓋制造、加工食材，包括加工調味肉類、清洗和切割蔬菜等。對於其他市場，則採取直接從當地供應商採購的模式。

截止去年年底，特海國際在海外共有1615家供應商，其中912家在東南亞，321家在北美。此次擬赴美上市的募集資金，70%將用於全球开店，10%則用於提升供應鏈管理，建設更多的中央廚房。

爲此，特海國際制定了詳盡的新供應商引入原則，盡可能優選當地知名品牌或全球前5或前10名的供應商，對大宗食品、非食品類、蔬果類制定了不同的管控標准，對A類供應商進行每月考核，並且還會給長期合作的廠商進行技術指導和駐場培訓。

在海底撈商業帝國中，供應鏈構建了強大的護城河。早在2016年，張勇在採訪時就表示：“我們最強的地方是供應鏈。如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會震撼，我不敢說全世界最好，但絕對全世界一流。”

張勇推崇的公司有麥當勞和Sysco，對標前者他創造了海底撈，對標後者他成立了蜀海國際。正是在蜀海的基礎上，海底撈、U鼎冒菜的成立和擴張才有了根基，更造就了張勇龐大的商業野心。

在國內餐飲無限內卷中練就一番本領，海底撈將自己在供應鏈管理中的本領，在海外市場施展开來。

03 本地化難題

如今，在國際市場上擁有超過10家餐廳的中式餐飲品牌僅佔國際市場的13%，能夠覆蓋兩個及以上國家的企業份額不足5%。

海外營收最大的熊貓快餐，年收入還不及麥當勞的 1/10，Brand Finance評選的全球最具價值的餐飲品牌中，中國企業僅有海底撈和瑞幸咖啡入圍，中餐出海空間巨大。

2023年，特海國際實現營收6.86億美元，同比上升22.95%；並實現首次盈利，歸母淨利潤達到2565萬美元，同比上升162.19%。

由於起步並不早，且採用嚴格的自營模式，海底撈海外門店數量並不佔優勢，且擴張偏謹慎，速度並不快。

海底撈海外开店程序復雜，由於不同國家飲食習慣差異較大，每家餐廳都需要單獨考察識別，從籤約到开張需要1-2年時間。

除了供應鏈，其他層面的本地化運作對中餐出海都是極大考驗。去年，海底撈針對東南亞、歐美，推出了麻辣牛奶鍋、椰子雞火鍋、8秒勁道油豆皮、竹蓀蝦滑等新式鍋底和菜品。

曾幾何時，中餐館主要給在外漂泊的華人果腹和懷念故鄉的場所，本土客人佔比較低是制約中餐發展的主要因素。

特海國際在亞洲的餐廳，非華人顧客佔比要達到70%以上。而在歐美，非華人顧客比例僅有40%左右。爲推進本土化战略，特海國際的目標是，非華人社區的店本土客人比例希望達到60%以上。

由於高標准的服務和菜品質量，特海國際單價較高，顧客平均消費約24.8美元，北美地區高達45.3美元，相當於大陸地區的3倍多。北美地區用16%的門店數量貢獻了20%的收入， 是價值創造能力最強的區域。

去年，海底撈海外餐廳整體翻台率從3.3次/天上升到3.5次/天，同店平均翻台率3.6次/天，門店日均收入同比增長5.84%，門店營業利潤率從4.1%大幅提升至9%，帶動整體經營利潤率從0.2% 提高到6.3%。

目前，特海國際擁有440萬會員，這些擁躉在Tiktok等社媒上的賣力吆喝，助推海底撈逐步破圈。

面對語言差異、飲食習慣和風俗文化大相徑庭等等困境，特海國際熟悉得很快。到2023年，特海國際已經首次了實現盈利。

04 寫在最後

對於海底撈，絕不能以簡單的火鍋店看待，它已經是一個龐大的產業集團和資本帝國。

門店層面的海底撈，供應底料的頤海國際，負責供應鏈的蜀海國際，包攬門店裝修和翻新的蜀韻東方，提供人力資源管理、商品定價、品牌營銷服務的微海咨詢……每一個賽道，都可能誕生出千億級的公司。

海底撈已經在本土餐飲領域處於“斷層”式領先的地位。與其說海底撈是在向海外輸出美食文化，不如說是輸出多年積累的能力和優勢。

隨着中國文化強勢輸出，孕育出中餐屆的麥當勞、肯德基這種事，已經不再那么遙遠了。海底撈佔據了一個有利的位置，但這個大市場中，不可能僅有海底撈一個大玩家。

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