預制菜救得了叮咚买菜嗎？

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商業觀察家

預制菜救得了叮咚买菜嗎？

2年前

預制菜救得了叮咚买菜嗎？

每日優鮮爆雷之後，前置倉到家賽道中被頻頻用來做比對的叮咚买菜，拿出了一份Non-GAAP（非美國通用會計准則）口徑下首季盈利的亮眼二季度財報。

這在市場預計之內，《商業觀察家》7月3日就已經報道叮咚买菜大概率將於2022年第二季度整體實現盈虧平衡。（詳細可點擊：叮咚买菜二季度或實現盈虧平衡）

叮咚买菜的首次季度盈利得益於上海、北京等地疫情的助推，以及自身战略收縮調整下的求變節流。

今年上半年叮咚买菜已接連退出天津、河北唐山、廊坊，廣州中山、珠海、清遠、江門，江蘇泰州，安徽宣城、滁州等多個城市。大幅關倉，壓縮了各項費用。

疫情則帶來的量價齊升與生鮮競爭減少，提升了客單收入。今年二季度叮咚买菜產品收入65.5億元，同比增長超四成，毛利率同比提升了17個百分點，主要由於平均訂單價格提高。同時，高毛利自有品牌商品銷售佔比提升，貢獻了毛利率同比大幅拉升。

在現金流層面，叮咚买菜也適時補充了流動性。上半年叮咚买菜得益於疫情保供展現的價值獲得了上海銀行授信增加至了80億元。截至二季度，叮咚买菜現金余額60.6億，銀行短期借款增加到了8.9億。

整體來看，前置倉到家圍繞商品&效率構建的服務品質基本上已經成型，但盈利仍是比較艱難。或者說，在購买力強、商鋪租金高、人口居住密集的市場，如上海，前置倉展現了局部盈利可能，但放眼全國，又很難復制，進而去“攤銷”總部成本。

基於這樣的市場局面，叮咚买菜也做了很多針對性調整，除了收縮外，最大的動作之一可能就是借預制菜之風，來开闢新消費場景，進而拉升毛利與銷售。

非標品生鮮低毛利、短保易損，經營門檻低競爭激烈，行業內沒有什么生鮮品牌，因此，要產生規模效應比較難。如果通過燒錢來強做規模，經營下來往往得到“規模不經濟”的尷尬局面。

那么，將非標品生鮮標准化處理做成可以長保的標品——預制菜，理論上，就能解決規模問題，加工化帶來門檻提升個體菜販做不了可以減少競爭，標品化後可以大規模走量，延長保質期降低了管理成本，預制菜所實現的生鮮加工化既帶來了工業增加值，也能提升生鮮的毛利水平。

所以，這是一個賽道。問題則在於，消費者接不接受，消費者教育是最大的成本。

這也是叮咚买菜當下所面臨的最大爭議之一。

一

孤本

叮咚买菜創始人梁昌霖在今年2月的財報電話會議上稱，已經實現了區域（上海）規模性盈利，要以上海爲範本，力爭四季度在全國接近盈利。

8月11日晚間的二季度財報會上，梁再次重申“年末實現全面、持續盈利”的信心。

上海能盈利並不意外，二季度接近盈利亦自然。去年四季度和今年上半年都是叮咚买菜“最好的季節”。

但這樣的好日子，能不能復制？

受疫情影響，叮咚买菜訂單上揚。尤其叮咚买菜宣稱實現區域規模性盈利的上海地區，去年第四季度和今年整個上半年，上海及周邊地區基本上是陷於疫情反復的集中時期。

今年上半年至少長達三個月時間，整個上海的线下購买基本停擺，线上生鮮電商平台也各有狀況（京東物流入滬受阻，每日優鮮已陷斷供危機，盒馬线下門店一度都有關停，美團买菜上海發力也有滯後等），身處上海主場的叮咚买菜“天時、地利、人和”。

可以肯定的是，疫情助推不可能永遠“常駐”，它給了叮咚买菜一個機會，但最終還是要模式、企業本身價值說話。

那么，可供觀察角度就在於全國市場，全國能不能喫得开就直接關系到企業價值與賽道價值的多少。

從生鮮商品屬性來看，蔬菜瓜果、肉禽蛋魚等生鮮商品非標，供給側和需求側都有地域化、本地化的特徵，加上前置倉的模型其實是門店管理模型，一個前置倉就需要時間訓練站長，要僱傭大量員工去分揀與配送，是個勞動密集型業務，配以非標生鮮的管理難度，梁昌霖期望的“生鮮一盤棋”的全國性網絡效應其實是很難的。

拿北方市場來說，叮咚买菜2020年初即北上進京，到接連开倉天津、河北，但至今兩年多時間，叮咚买菜不僅在單量上沒有復刻上海景況——訂單量不及美團买菜，業務上也接連退出天津市場、河北廊坊、唐山，整個北方區域市場退撤至只剩北京單個城市。

而如果不能實現全國大範圍復制，互聯網的“經濟模型”账就比較難算，怎么去分攤總部研發成本？去養這么多高薪工程師？怎么體現互聯網速度？怎么實現規模效應，通過幾百幾千個工程師做個軟件就能經營億級人群的生意？怎么支撐互聯網公司的估值水平？

二

线上難做品牌

基於前置倉生鮮模式的特徵，要體現出有互聯網公司的“價值”，那肯定就需要繼續找出路，於是，就看到叮咚买菜“濃墨重彩”的是預制菜战略。

預制菜也好，自有品牌也罷，如前文所說，它有機會降低管理成本、減少競爭帶來差異化、提升毛利、產生更好的規模效應。但從經營上看，似乎都是一個邏輯——慣做平台生意的零售渠道，轉向生產制造、自有自營、自控供應鏈要利潤。

合理利用廠商的過剩產能進行貼牌生產，既能從長期佔主導地位的供應商、品牌商手中奪回議價能力並控制價格，也能因爲在自家渠道進行分銷，免去支付廣告費、分銷費或上架費等其他費用等成本，相比廠牌獲得更高的利潤或回饋顧客更便宜的商品價格。這是從19世紀零售業早期就开始出現的自有品牌商品經營的王道。

國際國內市場，因加碼自有品牌做成零售巨頭的都有很多先例，Costco、Aldi、Trader Joe’s自有品牌商品佔比高的例子幾乎都被說濫了，自有品牌商品的全品類开發如今在國內零售行業也已經蔚然成風。

但叮咚买菜做的預制菜，有兩個不同。這兩個不同也正是叮咚买菜預制菜前路的兩大挑战。

一是純线上電商很難做消費場景體驗，造品牌難度高。淘品牌有幾個成功的？拼多多一直說的要去打造農業快消品牌，又怎樣了？

二是預制菜是“跨行”跟餐飲飯店業的專業競爭。

這兩點是兩座大山。

零售商做自有品牌商品能成功的，不是乏味的對廠牌的廉價仿制，是要提煉出某個差異化的商品屬性（賣點）觸達顧客心智。

一味降低成本做低價、廉價的自有品牌商品的零售商，曾在20世紀70年代因遭顧客拋棄而步入整個自有品牌的低谷期。

但此後自有品牌商品开發回溫，是因爲零售商做的自有品牌不僅要更便宜還要更好。甚至是獨一份的獨特口味、稀缺性價比價值。

自有品牌商品的开發到運營是需要一整套零售制造全流通體系來支撐，相比线上電商平台擅長做量，线下實體零售店更有“場”來做自有品牌。後者能通過系列开發、整體呈現、集中陳列、主題編輯等做出自有品牌的豐富性及品牌調性。加上獨特的包裝設計，自有品牌基本上是放上貨架就非常容易凸顯出來了。

更不用說實體店可以根據賣場動线對客流進行引導，比如將端頭貨架及大量的特展櫃台都用來規模陳列自有品牌商品，並圍繞自有品牌設置現場促銷、試喫試用等現場體驗來進行引流、消費教育，自有品牌就非常容易入顧客眼。

對比來看，线上電商平台只能靠顧客點擊商品詳情頁面才能拉出更多有關自有品牌商品的圖文介紹，相對手段乏味、可操作空間有限。也缺乏現場的聲勢、消費場景。這是爲什么线下零售自有品牌商品成功的很多，而线上鮮見完全獨立的電商品牌做大自有品牌。

三

題材

叮咚买菜的預制菜給消費者的感覺也是如此——當下的實力匹配不上野心。

官宣稱20多個自有品牌，1000-1200個SKU，去年四季度GMV達9億多元，佔當期GMV的15%，梁昌霖更計劃，這一數字要達到30%的佔比。

但對於普通消費者而言，叮咚买菜聲勢浩大的預制菜宣發，除了用黃金C位的動圖通欄告知小龍蝦賣的好之外，其他菜品從圖片到售價，其實沒有多少能有下單嘗試的吸引力和記憶點。（在叮咚买菜APP首頁，“預制菜”是被提到子欄目二排的頭一個位置——頭頂蔬菜豆制品和肉禽蛋，且是唯一用動圖做欄頭的黃金C位）。

甚至頁面欄目商品陳列也讓人眼花繚亂——在叮咚买菜App，預制菜子欄目依次包括小龍蝦、火鍋食材、炸物、餐桌大菜、淨菜、熟食滷味、輕食沙拉、半成品菜餚、調理牛排、快手調料、餃子餡。很多商品都重復出現在不同子欄目。

或許這就是對應叮咚买菜預制菜宣發一年有傲人銷量的“統計口徑”——基本上所有調味料、半成品菜、淨菜、配菜、即食、速食、風味小喫、火鍋食材都是預制菜，更白話點說，所有包裝及預包裝食材都是叮咚买菜定義的預制菜。

叮咚买菜自有品牌战略先發沒有選擇其他日化商品，而是預制菜——表面看，叮咚买菜踩中了預制菜的風口，但也有可能會走彎路。叮咚买菜主做的預制菜品類，切進了競爭白熱化的餐飲飯店賽道。叮咚买菜的預制菜目前开發最多的都是成品菜，而這恰恰都是餐飲飯店更擅長的。

適合生鮮零售商來做的應該是生鮮及生鮮制品、半成品菜，後者即线下超市稱的配菜，比如土豆炒肉絲、毛豆肉丁等這些在後倉簡單粗加工的新鮮配菜，目的是幫助顧客節省洗涮切的時間，創造便利，同時通過規模加工節省成本。生鮮傳奇走的就是這個路线，其80%銷售的都是生鮮和生鮮制品。

叮咚买菜預制菜以“調味小龍蝦”贏得了一個开門紅。每每提及叮咚买菜的預制菜开發銷售效果，拿出來舉例的就是“調味小龍蝦”。實際上，“調味小龍蝦”是整個全國的預制菜行業銷量最大的單品。

因爲小龍蝦特別適合做預制菜——原料成本低廉，洗涮及烹飪流程復雜，是真正需要廚藝來增值的一款大菜。

中國很多城市都有小龍蝦單品特色餐飲店，尤其是在夏天，進入小龍蝦的消費旺季。

一般的餐廳，各種口味的小龍蝦基本都是百元以上單品售價，一般在168-268上下，而預制菜能做到39-59元之間，價格只有餐廳售價的1/4左右——對於年輕人來說，买幾包回家，只需要撕开包裝盒、加熱兩個動作就可以喫到調味小龍蝦，即使口味和餐廳的有差距，看在性感的價格上，整體體驗感還是不錯的。

問題則在於，口味相似的國民大菜——小龍蝦有沒有普適性。

從目前的情況來看，其他預制菜品其實也沒有展現小龍蝦這樣的“先天優勢”與銷量。目前從叮咚买菜的預制菜品來看，類似調味小龍蝦一樣的高毛利高銷售單品並不多見。

當下，資本看好的預制菜賽道主要方向還是在佔比預制菜僅兩成的C端市場，實際的消費習慣能否被培養，與能开發出多少款類似調味小龍蝦一樣的低成本、高利潤的預制菜菜品息息相關。

在菜品开發方面，餐飲業本身當然更專業。叮咚买菜看似把全國各地的特色菜餚都搬了過來，但缺乏趨勢性的產品，帶不來增量。放眼平台都是些過時味道——烤魚、烤雞、酸菜魚、酸湯肥牛、豬肚雞……唯一顯見的特徵都是要追求毛利高的大菜。

比如一小份250克的魷魚辣子雞售價29.9元，青花椒風味烤魚1.2公斤售價78元，但恰恰這些成品菜餚都不是消費者日常高頻購买的家常菜。這是預制菜的“痛點”——便利和成本的平衡兩難。年輕人不愛進廚房，是因爲刀工技術不好，以及時間成本高，沒有花在烹飪上的時間。

動輒七八九十上百的特色菜對於消費者的嘗鮮會構成較大門檻。一條不到一斤的臭鱖魚在叮咚买菜上要98塊大洋，送到家還要自己加熱，水電費或天然氣成本，以及洗碗成本，一系列預制菜自制成本會在消費者心裏盤算：到正宗徽菜館或湘菜館能喫到一道熱乎乎的臭鱖魚，還不用自己掏各種成本，爲什么要在家裏做呢——凍品解凍後再加熱，當然不及在餐館享用的便利與撲鼻。

即使把火鍋食材、凍品也列入預制菜——後者標品化高、易加工、毛利較高，叮咚买菜的這類產品也看不到多少差異化。表現是價格更高，而品質無差。

標注“叮咚特色”的8秒脆毛肚，叮咚方面廣告稱是精選高原水牛肚，是叮咚預制菜的網紅單品之一。但《商業觀察家》體驗其與安井和其他品牌的毛肚，從原料食材到入口口味並無太大區別，反而叮咚脆毛肚售價更高（固形物大於等於120克的脆毛肚售價29.9元，同類的都是150-250克脆毛肚售價22-27元左右）。

四

錯判

叮咚买菜首席战略官於樂在去年四季報電話會議中稱，“預制菜最大門檻主要是銷售渠道。依此邏輯，有銷售渠道的叮咚买菜做預制菜，預制菜就成了叮咚最主要的核心競爭力”。

這可能是叮咚买菜的嚴重錯判。

預制菜門檻並不在銷售渠道，而是消費者教育。做消費教育是兩方面，一塊是品牌打造，一塊是顧客心智觸達。

預制菜行業從去年开始進入所謂的風口，實際產品競爭激烈，入局企業包括食品原料廠家、餐飲酒店企業、速凍食品企業、預制菜創業企業以及零售渠道企業。而在預制菜賽道，B端與C端是8:2的格局。熱鬧成型的是B端市場，整個C端市場還處於有品類無品牌、市場待开發的潛力增長階段。

叮咚买菜作爲後者，要從預制菜行業突圍，需要有能持續出爆品、出趨勢性新品的產品研發、推新能力，也要有能佔領消費者心智的營銷能力。而並不是簡單的买贈導流、文字遊戲、諧音梗、蹭熱點擦邊球。背後也需整個平台的食材採購能力提升。做預制菜關鍵看復購，而要有持續復購，靠的是菜品食材本身的口味和性價比。

叮咚买菜目前的預制菜也好，自有品牌商品也好，除了營銷上不斷轟炸，並沒有真正的趨勢性產品出爐，目前更多見的是簡單仿制。這就意味着叮咚买菜的預制菜當下其實沒有創造出什么增量。

比如，武漢傳統熱幹面老字號有個“蔡林記”，叮咚买菜擦邊球搞了個“蔡長青”，而旗下產品內涵與品牌名並無任何關聯。

相比到餐館用餐——時間成本高，價格較昂貴，預制菜更有便捷、料足、性價比高的特點。因此定價對於預制菜的市場銷量很關鍵。如若相比餐飲價格沒有明顯的價格優勢，很難從餐飲企業中搶回一部分回歸廚房的自制食客。