本文系基於公开資料撰寫，僅作爲信息交流之用，不構成任何投資建議。 2024年上半年，歐萊雅集團以221.21億歐元的銷售額（約1734.78億元人民幣，超過第二名聯合利華和第三名寶潔的總和），繼續領跑全球化妝品行業。當前市值近600億美元的歐萊雅，已經穿越了115個春秋，是實打實的百年老店。常言道，家有一老如有一寶，在這位化妝品界的“老古董”身上，至少藏着一筆可觀的經驗財富：

如何從“頭”开始成爲“歐萊雅”？

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帝國的根基

1907年，彼時28歲的化學家歐仁·舒萊爾，發明出一種無毒的合成染發劑，遂以L’Oreal命名，這便是我們所熟知的歐萊雅的起源。 但這個從實驗室走向社會的新產品，並不像《黑神話：悟空》一般迅速走紅爆賣。彼時，歐萊雅僅靠單槍匹馬地推式地向發型師們種草，自然見效甚微。沉澱三年後，舒萊爾於1910年成立「法國安全染發劑公司」並通過在盧浮宮大街开辦造型師染發學校（聘請了俄羅斯皇宮前理發師坐鎮）开啓了正式的規模化商業之旅。 圖：歐仁·舒萊爾&歐萊雅第一張海報 第一次世界大战之後，大量的女性走向社會勞動崗位並創造經濟獨立，社交需求與天性驅動下打开了追求外觀美化的潘多拉魔盒，也爲染發劑帶來時代增量，先發優勢與开創性成就了歐萊雅第一款大單品，在引領11年之後（1921年）才推出全新的雅金系列爲其迭代。但是，單一的產品且低頻消費屬性，在“狹窄的”經營範圍中，注定了彼時歐萊雅的天花板並不高。因此，歐萊雅在1928年收購肥皁廠Monsavon謀求品類擴充，並在酝釀6年後，於1934年，推出第一款面向大衆消費者的無皁洗發水。有趣的是，在旅遊中被曬傷的舒萊爾，於1935年推出防曬油產品後，次年法國便施行了帶薪休假政策讓其大獲成功；繼1945年推出第一款冷燙產品Oreol後，歐萊雅於1954年與薇姿籤署參與協議开始布局護膚品。1957年，享年76歲的舒萊爾結束了其傳奇的一生，僅有一個女兒作爲繼承人的他爲長遠計採取了所有權與經營權分離的方式。對於1909年至1957年這一階段，官方概括爲：“起步，構建經營模型”。誠然，歐萊雅在這近半個世紀中已經提煉出化妝品企業的必由之路並形成發展框架——點→线→面→體，這是由於消費者的美的主觀性所決定的行業特徵：（1）對美的定義不同； （2）對美的要求不同。 這就決定了供給端必然呈現多元化、多樣化的屬性，也由此形成了歐萊雅這個化妝品帝國的根基： 由差異化的底蕴打造單品（點），形成大單品之後延伸系列化產品（线），擴寬產品矩陣以提升單品牌價值，通過錯位的多品牌層級以形成超級綜合體。

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誕生“超級品牌”

舒萊爾去世後，歐萊雅在弗朗索瓦·達勒和查爾斯·茲維亞克兩代職業經理人的經營下，已經具備集團公司的雛形。 達勒在位27年間先後收購蘭蔻和歐碧泉，並在自主品牌（巴黎歐萊雅）之下推出面向大衆的護膚品系列，而茲維亞克在短暫的4年管理期間則進一步开拓渠道和以科學爲主題延伸、迭代產品。1988年，由更具狼性思維的歐文中，接棒履新集團董事長兼CEO。在其掌管的18年時間裏，通過大量的收購，將歐萊雅推向全球美妝龍頭寶座，例如收購赫蓮娜、修麗可、美寶蓮進入美洲護膚品和彩妝市場。目前，歐萊雅集團由「大衆化妝品部」、「高檔化妝品部」、「專業美發產品部」和「皮膚科學美容事業部」四大部門構成，旗下37個國際品牌和20個區域品牌涵蓋了化妝品全品類（護膚品、彩妝、美發洗護、香氛）覆蓋了幾乎全階層（大衆、中高端、高奢）消費群體，可謂之“超級品牌”。而其誕生的本質在於：滿足不同人群的不同需求。 正是由於消費群體主觀性的存在，單一的品牌無論旗下產品種類再多、單品的產品线再豐富，都難免要面臨“衆口難調”的限制；要將生意做大的必然路徑，就是多品牌化以覆蓋更廣泛的消費群體（營收 = 銷量 * 售價）。對於內生型的企業而言，通常是利用有深度的故事（成份、配方、科技等）對主品牌進行形象升級，推出所謂的Pro、Plus版本往更高階的人群滲透；而橫向擴充，通常採用孵化子品牌的形式，重復着自下而上的發展路。 而採取外延式战略則追求“一步到位”，通過並購的方式節省品牌培養成本快速進入目標市場——歐萊雅便是如此。

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差異化共生

從舒萊爾在1928年收購肥皁廠Monsavon進行品類擴充起，便已經拉开了歐萊雅長達百年的並購序幕。在職業經理人的迭代之下，站在集團層面上看早已不是一家消費品企業，而是徹頭徹尾的一家資源整合型的投資公司：由具備差異化的品牌構成的產品矩陣相當於集團的投資組合一般，在充分的多元化之下不僅能夠使得整體的周期波動性大幅下降（東方不亮西方亮），更重要的還能發揮差異化共生的協同效應。對於資源整合型的投資企業而言，標的企業單一的成長性並不是最重要的，最核心的在於收購之後形成的協同效應，因此歐萊雅在長期的品牌收購中一直遵循着“Buy and Grow”的战略思想。例如，在收購韓國美妝品牌3CE之前的歐萊雅，已經擁有美國彩妝巨頭美寶蓮。但通過收購這個跟隨韓國互聯網發展而成長起來的社交電商品牌，能夠迅速在迅速彌補歐萊雅在线下下沉渠道不足的短板（收購後的3CE在2018年天貓开業48天速度積累了87萬粉絲，創下當時美妝品牌漲粉紀錄）。再例如，歐萊雅在歷經20年時間开發出重磅抗老分子玻色因後，稀缺性和創新性在定位高奢的赫蓮娜品牌（即黑繃帶面霜）率先打开市場；隨後以“濃度”爲差異化，自上而下地應用於旗下各階梯品牌的產品中，由此形成的差異化共生效應，在最大程度上發揮了其研發成功的產出能力。此外，在2014年推出首款革命性數字美妝應用程序（千妝魔鏡），從最先在美寶蓮上應用隨後延伸至各大品牌，讓這款线上“試用”軟件成爲旗下多品牌共生的大型貨櫃場。而近年來歐萊雅在跨界新原料上的布局，大多數採取股權投資的形式，這也是復制着玻色因的战術打法。

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結語

盡管時代變遷、新的商業模式層出不窮，但是由客觀因素決定的某些行業特性（及因此決定的普適性規律）,是不以個人意志爲轉移的。 站在歐萊雅這個巨人的肩膀上，不敢說往前看必然看得更遠，但能確定的是：回顧其歷史和核心要素，能夠看得更透徹。（作者：Adam，來源：卿照，錦緞旗下化妝品行業研究品牌）

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