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辛巴與小楊哥之間的口水战，似有逐漸升溫，甚至升級的跡象。背後的一些行業醜聞內幕，不斷曝光。這使人意識到，電商乃至零售業的內卷战火，終於燒到了商業模式的最前沿：短視頻領域。

這不禁讓人感嘆，在時代巨潮面前，商業模式與個體意志的渺小：趨勢一旦形成，便總會鬼使神差般不斷自我強化，直至裹挾入每個邊緣角落，無人可置身事外。

實際上，從現象角度復盤這段電商內卷的商業史，演變軌跡無比清晰：自2023年开始，伴隨着疫情導致的應激脈衝式增長的回落，以及視頻電商的不斷蠶食做大，變局率先從傳統電商平台端蔓延开來：

1.0：先知先覺的拼多多开啓海外市場攻略，它的這一步，奠定了從战略形象到經濟收益等層面，與傳統電商同僚們此消彼長的競爭局面；

2.0：在此之後，京東、淘天們則在質疑、理解、模仿拼多多這條主线上不斷反復與反思，直至當前出現回歸自身稟賦、大刀闊斧改革的新局面，新的平衡正逐步成型；

3.0：拼多多最近主動調低預期事件，可被視爲傳統電商競爭格局演進到新平衡階段一個標志，這預示着傳統電商平台已初步構架起了應對內卷周期的防御工程。而這樣的邏輯，亦即意味着短視頻電商的擴張終於遭遇結界。

而這個“結界”標志，便是短視頻電商領域頭部MCN機構的集體動蕩：從東方甄選與董宇輝，到辛巴與三只羊小楊哥，一個時代正在落幕，一個時代正在开啓。

誰在落幕？不言而喻，泠暖自知。誰在开啓？以我們的追蹤與洞察，我們將其符號化爲：第五消費時代。關於第五消費時代，我們此前已通過第一篇報告《序曲：第五消費時代》，予以破題研究。

本文將承接第一篇內容，就最新近這個時期的主要標志性現象的內裏，展开更深層次的探討。

什么是下沉？

三浦展所描述的第四消費時代，一個關鍵映射就是：白牌崛起。與白牌崛起對應的是經濟生活現象，則是在市場裏喧囂許久的：市場下沉。

無疑，率先踏中這一輪大趨勢消費紅利的典型代表，就是拼多多，以及快手、蜜雪冰城、同程旅行等先天具備低线消費群體基因的新時期公司。

這一過程中，學習與復制拼多多與蜜雪冰城，成爲了一門商業顯學。

我們隨即逐漸看到，即便在看不懂的商業邏輯和也看不到的市場空間的情況下，一衆企業還是選擇了像素級的模仿，從低價、白牌再到服務政策。

但是在我們看來，多數企業只是學到了皮毛，就好像對於正在开啓的第五消費時代的理解，僅限於三浦展的幾本書一樣。

實際上，一個最前置的問題還在於：都在講下沉，什么是下沉？

從短視頻內容電商，到傳統貨架電商，都在追求全網最低價，一方面相信決策鏈路最簡化能夠促成GMV的最大化，另一方面拼多多珠玉在前，已經替市場驗證了低價擴張的主流邏輯。

與之相對的是，多數電商品牌在追尋全網最低價時，往往要付出額外的管理、營銷成本。並且大多數電商品牌，本身的战略發展模式，就是從低客單價到高客單價，這波逆向轉變或多或少有被市場裹挾的味道，認爲是社會經濟發展某一特定階段的必然。

但是如果我們從《三低主義》和《下流社會》的內裏，重新審視共享經濟和追求簡約的原因就會發現。所謂消費觀念的改變，決不是，而是無用，需求被顆粒化。

這句話可能有點抽象，核心觀點是位於“下流社會”（三浦展對於日本經濟現象的描述，國內語境可能是躺平的五環外）的消費者被迫面對環境負擔（晉升被堵死，收入固化），不斷降低消費、生活、建築成本，但並沒有放棄對豐富多彩生活追求。

有得有失，想要實現既要又要的前提，就是供給端的細化，對需求無限拆解。

舉個例子：你修電腦需要一個S碼的扳手，只修一次通常情況下你需要买全碼的工具箱，最便宜的工具箱也得19.9。但是如果有商家1.99賣你一個塑料的S碼扳手，還包郵，於你而言我就修一次電腦，又不是天天修，需要在意扳手的外觀嗎？能用就行。

這就是需求顆粒化的邏輯，也是我們一直強調下沉競爭的核心邏輯：價格發現的能力，服務最廣泛的人群，匹配以需求爲茅最廣泛的供給，形成最合理價格。

第五消費時代，供給側缺的是S碼的扳手，而不是19.9的工具箱。

無論是內容電商，還是貨架電商，過去一年的核心主題就是低價。

對於何爲“低價”，在我們持續的不同國家市場消費研究中得到的結論是：以廣泛供給匹配最精細化的需求，實現需求滿足的相對更低且合理成本。

如果我們將目前消費趨勢的轉變認定爲一個常態，那么針對電商平台還有另一重考量：如何實現效率匹配的最優，從而保障合理低價供給的可持續性。

其中，關鍵的問題在於：低價的成本由誰負擔？

圍繞這個命題，需要大量的數據回溯、統計與計算，我們其後會展开一篇研究報告。

此處暫不提供研究過程，只先講結論：

短視頻內容電商技術高維碾壓之下，唯有拼多多似乎能“置身事外”，本質原因在於其商家運營環節成本仍是最低的，因爲其本身收入並不像其他電商平台一樣依賴頭部商家的流量投放，因此並沒有協助供給側擡升客單價的需求。

相較於內容電商一對一的成本削減，傳統貨架電商節日性的成本削減亦或是所謂採銷成本削減，並不具備可持續性。

什么是服務？

第四消費時代中闡述“從物質到服務”的消費觀轉變，以三浦展消費觀三部曲的邏輯闡釋，日本消費觀核心驅動要素：在邁入第四消費時代後，經歷了從物質到人的轉變，這種轉變在經歷了疫情時代後特徵尤爲凸顯，越來越多的消費者开始重視在生活化，尋求將更多的時間、金錢投入與生活息息相關的方方面面而不僅僅是渴望財富的增值。

這也是邁入第五消費時代的核心特徵之一。

對消費者而言，從物質到人的轉變實際意味着，消費行爲的滿足從單一的物質滿足變更爲自我充實型滿足。

泡沫性消費被狂奔的經濟拉長了周期，但正如叔本華所說，欲望滿足後會陷入無盡的空虛。當對浪費感到疲倦，消費者就會尋求新的意義，可能是尋求榮譽感的滿足，也可能是尋求幸福感的滿足。

以普遍存在於第四消費時代日本和中國社會的國貨消費振興爲例：

在三浦展的敘事邏輯中，日本國貨崛起的背景在於“喪失故鄉的”一代人，在經歷了四處漂泊、經濟停滯和海外旅居意識後，主體意識越來越強。

在我們看來，國內市場國貨崛起其實有兩層內涵：

首先是延續前述低價消費的邏輯，國貨無論是老字號品牌還是白牌，依托強大的制造業實力，在追求簡約、實用的功能性層面早已遠勝於舶來品。同時多數產品的價格更具有親和力，符合第四、五消費時代的消費觀。

其次，國貨需要講述的是關於歸屬感的故事。《孤獨社會》中三浦展用大量的篇幅闡釋了消費的含義，最核心想表達的觀點是：消費追求的是過程滿足，這種滿足在不同階段含義不同。

以日本爲例，國貨崛起的兩個巔峰背後的時代特徵分別是：難以通過消費性行爲來彰顯中產階級身份，以及虛構時代（揚言买下美國的經濟泡沫期）灰飛煙滅，連經濟老二的身份也被剝奪。

潛在的含義便是，炫耀性行爲的減少及渴望尋得更多的自我認可。日本消費者和國家恰好處於相同的歷史周期下：無法再通過自身努力突破瓶頸，上升通道被堵死。

因此對於彼時日本的消費者而言，支持本土產品一方面彌補了經濟衰退國家地位隕落的空虛感；另一方面通過消費產品，來彰顯對自我工作價值的認可，後者是核心。

每當提到國貨崛起時，大多數消費品、平台都僅僅認識到前者，將自豪感擺在首位無可厚非，卻忽視了對消費者的認同感，歸屬感價值。

如果現在有一個品牌標榜產品力，工藝水平遠超全球同行，他不一定會獲得消費者的青睞；但如果有一個品牌，忽視消費者價值認同（比如去年引起熱議的“不努力”事件）,那么他一定會被消費者拋棄。

對於電商平台而言，需要搞懂的是，第五消費時代消費者真正需要的服務，就是尊重。

而對於第五時代的消費者而言，服務的本源是尊重，而尊重最好的體現，就是先用戶之所想，憂用戶之所憂，能夠率先給予用戶尊重和理解，便會長時間的佔據消費者心智。

過去一個時期，每當有電商平台宣傳消費者第一性時，總有有一種“欲买桂花酒，終不似少年遊”的感覺。

究其緣由，就像前文中提到的，圍繞消費者產生利潤的模式與圍繞商家產生利潤的模式，從根源上就有差別。如果讓圍繞商家產生利潤的平台，依樣畫葫蘆，不似也非真，畢竟沒有人會與自己的飯碗過不去。

這一背景下，我們再去理解“C2M”、“低價”、“百億補貼“、“僅退款”爲何逐步成爲不同時期的競爭勝負手，也就邏輯清晰了：面對競爭，最大的對手不是別人，而是保守到失去時代嗅覺的自己。

什么是出海？

市場中一直有一種論調，就是周期造神，一些平台的成功只不過是踩中了消費分級的大周期。如果經濟周期逆轉，電商平台會迎來新一輪洗牌，甚至出現新的黑馬。

核心的邏輯，就像三浦展在《孤獨社會》中的表述：

“十年前的年輕人在孩提時代勉強算是感受過泡沫時期的余味，所以簡約傾向能讓他們感受到一種全新的生活價值。但現在年輕人們只經歷過失去的三十年，他們的生活本來就簡約，所以不太可能還想過簡約的生活，他們可能更想體驗一下泡沫經濟時期的生活。”

如果僅以消費周期爲邏輯，任何互聯網企業或者零售也都不具備長期投資價值，因爲周期波動不可避免，對經濟如此，對消費習慣，群體亦是如此。但仍讓不妨礙類似亞馬遜、沃爾瑪等一衆零售企業能夠取得長青。

問題的關鍵並不是某個企業是不是完美匹配某個周期，而是這個企業爲什么能匹配這個周期。

拼多多們崛起的周期，是別人拿着望遠鏡找不到對手的周期，但事實證明：依靠着對供給過剩、五環外市場需求難滿足這一點察覺，就足以締造一個萬億企業。

再比如，就在所有企業都在探尋日本消費市場趨勢發展，試圖探尋內卷市場下夾縫中求生的方法時，它卻直接遵循了日本企業發展的終極路徑：出海。

如果從時間維度來看，拼多多並不是國內電商平台最早的出海玩家，但拼多多謀定的出海市場，是一衆互聯網大佬避之不及的全球數一數二的單一大市場，並且TEMU用優異的成績向市場證明，出海不一定要選擇高維打低維，只能去東南亞或者非洲，即便在美國，我們的供應鏈和制造業優勢亦非常明顯。

既然要淘金，爲何不去全球錢最多的地方淘？是不夠自信，還是沒有認清自己的能力？在我們看來，就是大企業唯上思維，害怕失敗，總想着以最小的代價換取最小的成功，來維持着莫須有、無價值的Title。

戴蒙德《槍炮、病菌與鋼鐵：人類社會的命運》具備足夠的啓示：歐亞文明爲何最終存活下來並战勝其他文明，核心的原因並不是人種的優劣，而是環境優勢所帶來的農耕文明的優勢，定居、人口密集和社會分工的優化釋放了大量勞動力從事技術、文化傳承等一系列“與生計無關”的工作，從而鑄就了難以跨越的優勢。

移動互聯網時期諸侯並起，依賴的是新基建、新技術迭代下個人、企業家的遠見卓識。隨着技術停滯，市場飽和，能夠實現長青的企業，從寶潔到任天堂，從大衆到特斯拉，都是企業家或者團隊具備時代的遠識，並且培養了能夠維持企業高效，穩定發展，並保持動物精神的內部環境。即便面對不同周期，不同市場，也能做出最符合時代特徵和歷史趨勢的抉擇。

這便也能解釋，面對不同的周期——低價、消費者服務、出海，總有人能保持邏輯的一致性，而亦有更多人難免亂掉陣腳。就比如，即使短視頻電商具備相對的技術與商業模式高維性，在時代巨潮面前依然難以獨善其身：

這場內卷战火开始蔓延到東方甄選、董宇輝、老羅、辛巴、與小楊哥這些所謂的時代嬌子身上，便是不言而喻的鐵證。

天下大勢，浩浩湯湯，順之者昌，逆之者亡。

不過還好，第五消費時代的歷史序幕只是剛剛开啓，激蕩的歷史新機遇亦屬於所有人。

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