上周美團公布了2024年Q2財報，截止6月30日今年二季度美團總營收823億人民幣，高於市場預估的804億，其中核心本地商業收入606.8億，也高於市場預估的599億。一句話，可圈可點，超預期。

穩健增長背後，有“天時”，是季節因素使然，但更多的還是美團過去一系列組織架構和運營策略調整的水到渠成。跳出二季度，從最近兩年的市場變化來看，美團沒有滿足於守成，又了更爲積極的進取之心。

或者可以說，美團走出舒適區，繼續滾雪球。

1、變量，神會員

本地商業是美團的核心，當然也是過去兩年受到競爭挑战最大的業務板塊。對美團發起挑战的是抖音。美團與抖音的較量，是明牌，過去兩年，美團進行了一系列的組織架構調整，與此同時，一批年輕的管理者走到台前。圍繞本地商業最重要的架構和人事變化是，到家和到店業務的加速融合，兩條线的匯報也在今年年初轉向王莆中。

到家和到店的融合，包括兩個部門的數據、產品和銷售團隊。表面來看，到家和到店的融合，是競爭語境下集中資源、集中優勢兵力，力出一孔的競爭邏輯，但背後，其實是美團對業務縱深發展的必然，當然，競爭的確是加速了這一融合過程。套用美團曾經流行的話，到家和到店的融合，是美團本地商業的“下半場”——到家和到底，是本地商業的效率升級，融合的關鍵是數據，由此產生協同性，也就是“交叉補貼”。

到家和到店的融合，最有優勢的品類自然是餐飲，餐飲外賣和到店，是美團本地商業中最成熟也是規模最大的兩部分。到家和到店的融合，一以貫之的是數據，落地是店鋪（商家或品牌），是支點，也是根基。到家和到店，將美團外賣、美團、點評等幾個端口的流量協同起來，交叉補貼，給到了本地商家更多的確定性，減少流程之余，也能提升供給端運營效率——要將這種確定性發揮到極致，也需要消費者，也就是需求端的融合，於是乎有了美團“神會員”的脫穎而出。

美團“神會員”是在2023年8月推出的，到今年年初正式升級爲S級項目，今年5月开始在部分城市測試，7月全面推出。嚴格來說，神會員對美團二季度的業績影響不大，二季度除了季節因素，更多的是到店與到家業務走向融合自然發生的。

架構組織的融合是美團的第一步，供給端的融合是第二步，接下來才是神會員。這是第三步。數據顯示，截至7月4日，報名參加“神會員”的商家數量已超過500萬家，覆蓋了休闲玩樂、美食團購等13項消費場景。二季度“神會員”還只是小試牛刀，在可以預見的未來，它將顯著提高到家和到店的交叉銷售能力和護城河。

神會員之外，“拼好飯”的表現也是很不錯。美團自2020年开始試點“拼好飯”，採用團購拼單模式，提供低價餐品，售價多在15元以下，而且免配送費。

上半年美團即時配送交易筆數（也就是外賣單數）達116億，同比增20%。二季度的即時配送總訂單量爲61.7億，日均6770萬單，單日訂單峰值達到9800萬。

。“多快好省”中，美團的配送體系傳統優勢是“多”、“快”、“好”。低價心智的建設，美團運營有一套組合拳：正常sku的全網競價，神會員券後價強化核心高頻用戶的低價心智，直播、神搶手、特價團購等則強化衝動型消費的低價心智。

2、堅固的常量

二季度，大衆點評發布了2024年“必喫榜”，今年的必喫榜有近2800家餐廳，其中近半數都是城市特色餐廳，46%的本地餐飲小店。神會員和必喫榜，是美團的尋求變量和夯實常量的兩個例子。其實也可以說，美團通過變化尋求不變——常量，是護城河，是基本功，也是“不管天氣好壞，每天堅持前進三十公裏”。

對美團來說，變化有到家和到店的融合，有神會員的推出，也有直播、短視頻、神搶手、特價團購等新形式的營銷渠道，不變的常量則是，圍繞供給端（商家）、需求端（消費者）的服務能力的建設和夯實。

美團一位高管曾說：

“盡管美團確實密切關注競爭對手，但美團的战略集中在加強自身的長期競爭優勢，而不是市場份額”。

變化可能重要，不變的常量，可能更重要。

我們還以美食爲例。短視頻崛起是移動互聯網最大的媒介變化，美食視頻是短視頻重鎮，包括探店、評測、教程等。當然，美食短視頻的興起，也曾一度給了美團不小的競爭挑战。媒介變遷帶來了變化，不變的是消費者對美食的熱愛和追求。大衆點評的必喫榜，有八年歷史，堅持下來很不容易。點評的必喫榜有三個堅持，一個是堅持“萬裏挑一”，一個是堅持基於當年用戶真實評價評選，一個是堅持無人提名，是真正“由8億用戶喫出來”的榜單。這個活的，流動的，不斷更新迭代的榜單。必喫榜是最大公約數，用戶用自己的消費，真金白銀，點評投票，是真實的“美食共識”。

短視頻時代，衆說紛紜，信息碎片化，人人都是自媒體，人人也都是美食家。短視頻與信息流的合流帶來了信息極大豐富，也帶來了信息煙塵。一時起興之余，更多的是無所適從，共識、結構化的信息體系，變得稀缺，更具體的信息指引和參考，也是大衆所需要的。大衆點評的必喫榜就是提供了這一價值。

必喫榜是美團的常量，基本功的一個例子。基本功背後，對消費者來說，是品牌心智，履約能力，對商家來說，是服務能力，也是確定性的生意增長。

美團二季度財報上是這么說的：

餐飲外賣方面，過去幾年我們有效建立了“快”和“多”的用戶心智。我們更加專注於改善 在貨架模式上的運營，並提升我們具有“性價比”的供應。我們的精細化運營和策略進一步提升了用戶黏性、用戶規模和購买頻次。在供給側，我們積極探索新的產品形態，以滿足不同領域尤其在低價領域的消費需求。

2019年，王興在內部信上說：

要通過苦練基本功，把它內化成爲組織的能力。把基本功練扎實，美團就能贏99%的事情。

二季度可圈可點的財務數據背後，其實美團沒有祕密。不過是復雜的事情簡單化、簡單的事情標准化、標准的事情流程化。

美團核心業務主要分爲核心本地商業（外賣、閃購、酒旅等）、新業務（美團優選、小象超市、B2B餐飲供應鏈、共享單車、充電寶等）以及未分類的AI大模型。幾乎每一個賽道都在激烈競爭中，競爭對手來自四面八方。美團之所以強調基本功，跟它的業務模型和競爭優勢相關——即時零售是美團競爭優勢最好的例子。

美團APP首頁有“看病买藥”、“超市便利”、“品質百貨”、“蔬菜水果”、“浪漫鮮花”等入口，都屬於閃購範疇，也是閃購發展最好的六個優勢品類：醫藥計生用品、超市連鎖、便利店、生鮮水果、3C數碼家電、鮮花。

從餐飲外賣到“送啥都快”，美團的即時零售，一是建立在龐大且效率極高的社會化即時配送體系，當然也包括了探索中的“閃電倉”，二是用戶心智。美團即時零售單日峰值訂單量在8月創下歷史新高，突破9800萬單，年度交易用戶平均購买頻率也實現了2020年年中以來的15個季度連續增長。美團外賣支撐起即時配送體系，但用戶心智的建立，需要時間，閃購變成一種廣爲接受的生活方式更需要時間。

到家和到店業務相互協同，合力網絡效應，交叉補貼的同時，到家和到店組成的本地商業業務與美團的即時零售，也在相互協同，交叉補貼。這也是美團有耐心也愿意做好基本功的由來。對未來越有信心，對當下越有耐心。

美團二季度數字背後無非兩個字——耐心。

本文作者可以追加內容哦 !