2021年，疫情的“不確定”，像一把懸在餐飲人頭頂上的達摩克斯之劍：有的黯然離場，有的艱難求生，也有的直面遭遇。無數餐飲人尋求着新機遇，在改變和創新中不斷蛻變。

這一年，也是23歲的呷哺呷哺尤爲特殊且重要的時期。在經過高速發展後，創始人賀光啓回歸一线，帶領公司重新盤點、自我變革，再次揚起性價比的“大旗”，並制定了3年內新开500家店的新目標。

1998年，“一人食”分餐模式的小火鍋呷哺呷哺“橫空出世”。經過10年的擴張，呷哺呷哺於2014年在香港成功上市，成爲“火鍋第一股”。而後，呷哺呷哺成功孵化出子品牌湊湊，營收年復合增長率高達280%，成爲集團的第二條高增長曲线。

2022年，在經歷疫情的洗牌之後，餐飲業的下一站將去向何方？“火鍋第一股”呷哺呷哺的在战略抉擇、轉型創新等方面，都做了哪些重要決策？旗下子品牌湊湊又有何新布局？對此，時代周報專訪呷哺集團創始人兼董事長賀光啓。

以下爲文字實錄：

時代周報：請概括描述你所在的行業2021年面臨的機遇與挑战、新常態與新變化。

賀光啓：2021年前十個月，餐飲賽道融資事件超210起，披露融資金額近500億元。“熱錢”一旦湧入，勢必帶來更多競爭和廝殺。同樣是在這期間，餐飲企業一共新注冊了380多萬家，同比增長近一倍。

這意味着餐飲行業依然被看好，對創業人群有着強大的吸引力。不過，餐飲行業門檻低，可進入數量極大，但是質量存疑，真正存活下來的幾率只有百分之二三十左右。

我認爲，在接下來幾年內，餐飲賽道將有一系列兼並動作。我敢斷言，未來5年，總市值達500億元的餐飲企業至少10家，中國也將誕生更多的國際知名餐飲品牌。

時代周報：就你的企業自身而言，2021年完成了哪些既定目標，取得了哪些成果，又有哪些事與愿違？

賀光啓：2021年，是呷哺集團經過持續高速發展的第23年，也是重新盤點和自我變革的一年。在這特殊而重要的時期，我有責任再次回歸一线指揮作战。

這一年，我走訪了大部分城市的門店，第一時間收集信息、分析市場的變化，重新調整战略方向，推出了五大革新战略，包括集團資源整合、薪酬激勵計劃、合夥人制度、企業文化重塑、呷哺品牌回歸初心等。

具體來說，呷哺呷哺回歸大衆消費路线，湊湊則繼續保持高速擴展战略。同時，新成立了一家設計工程公司，通過專業公司在設計優化、施工創新等方面進一步的研究和探索，降低集團餐廳裝修投入和成本，爲集團的利潤增長帶來直接的貢獻。今後，我們也將承接第三方公司業務，爲行業的發展貢獻專業力量。

時代周報：對你來說，2021年最艱難的事，或者讓您更費心力的事情，是什么？

賀光啓：對我而言，沒有什么是最艱難的事情。我已經在火鍋行業深耕超過20多年，公司也已經上市，不會僅因爲一個風口，就开始跟風狂奔。我對產品品質的高要求，會讓公司一直穩健發展下去。當我看到公司存在拓展問題時，也會非常幹脆地進行門店布局調整。我期待呷哺呷哺未來能成爲百年企業和百年品牌，而且也會一直朝着這個方向去努力。

時代周報：面對新冠疫情管控的常態化，以及經濟下行帶來的諸多不確定性，2021年您在企業战略抉擇、積極應變、投資策略、轉型創新等方面，都做了哪些重要決策？

賀光啓：呷哺呷哺的“一人食”小火鍋將重新回歸大衆消費路线，主打高端化的子品牌湊湊則繼續保持高速擴張。除此之外，我們還將推出中端火鍋品牌“呷哺X”。屆時，呷哺呷哺將覆蓋火鍋的中端、中高端、高端三大消費細分市場。

時代周報：我們看到2021年諸多行業甚至面臨更大危機，用以支撐你的企業經營信念是什么？

賀光啓：我認爲是 “齊心聚力”，而我所理解的齊心協力就是“沒事，放心，有我在！”身爲董事長，前行中遇到再大的風浪，我會跟各位董事、股東、同仁們說，“沒事，放心，有我在！”我也希望呷哺集團的高管們在其管理中遇到難題時，以及战鬥在一线的員工們在服務消費者們遇到問題時，依然齊心協力，共同度過。

這個承諾，既是責任也是擔當，同時也是呷哺公司成立以來核心價值觀中很重要的一部分。我們不僅要有強大的能力，還要有堅定的意志。

時代周報：2022年，國家政治經濟生活中將有諸多新趨勢、新信號出現，其中，你最爲關心的內容有哪些？您從中解讀出怎樣的意味？

賀光啓：我最關心的首先是創新驅動。實際上，我對於餐飲行業而言，是外來的破局者。我原來做珠寶業務，有自己的工廠。進入餐飲業後，我從珠寶行業的業務模式中得到借鑑，就是必須有獨有技術、生產能力、品牌價值等，才可進行規模化擴張，從而做品牌以及無限延伸自己業務區域的空間。所以，呷哺呷哺的火鍋業務模式融合了餐飲業和珠寶業二者的特點與長處，打破了原來火鍋業小作坊式的難以進行規模突破的局面。

另外，我在火鍋店裏經營手搖奶茶——茶米茶，這也是一種商業模式創新。同時，我們在門店硬件和裝修風格方面，逐步有了非標化創新的特點。每家湊湊火鍋店的裝修基本都不一樣，但都具備傳統文化與區域文化相融合的特點。

另一個是高質量發展。面對全新的餐飲消費市場，呷哺集團將進入“高質量發展”時期，國內產業鏈的完整布局、多品牌战略齊頭並進以及加速向國際化企業轉型。

時代周報：2022年，你對所在的行業持有怎樣的趨勢預判？你的判斷依據是什么？

賀光啓：我認爲，在2022年，餐飲企業會更加重視標准化，以此提高行業的連鎖化率。首先，我國餐飲企業品牌連鎖化程度較低，根據第三方數據，2020年連鎖化率僅達15%，連鎖化低則導致餐飲企業很難做強、做大，也更談不上上市。

其次，連鎖加盟雖然是餐飲企業擴張的有效手段之一，但這種商業模式或導致經營管理難以規範。單純靠打造出一套菜品，創出一個品牌，設計出一套加盟模式，就开始快速向全國推廣，後續的人員管理、財務規範、服務體系的打造，往往會被忽略，而這才是最重要的部分。

呷哺集團從創始之初，就按照上市的標准與要求進行打造，然後在標准化基礎上再推動“差異化經營”。比如，以產品爲例，針對南北方市場，呷哺呷哺會圍繞南北方消費市場的不同，採用差異化的打法。在北方推出麻醬、羊肉等產品，而在南方則側重沙茶醬、牛肉等產品。

時代周報：基於你對宏觀和中觀的預判，2022年你的企業最重要的战略方向、战略目標或者說轉型創新舉措是什么？

賀光啓：原來呷哺集團的企業愿景，是有華人的地方就有呷哺呷哺。現在我們的目標，是有人的地方就有呷哺呷哺。

2022年我們除了會在多品牌布局、國際化轉型等方面加速推進之外，還會啓動“東擴南進”战略。集團將在上海設立第二管理總部，實施北京、上海“雙總部”战略。這不是簡單地擴大辦公區域，而是集團將啓動“東擴南進”的發展战略。下一步，我們將在東部沿海城市、長三角區域和大灣區快速的擴張布局。

時代周報：在傳統業務的投資意愿方面，你傾向於收縮、維持現狀還是積極加碼？是否會積極探索新業務？另外，有何種人才計劃？

賀光啓：很多人把餐飲稱之爲傳統行業，實際上，我希望把呷哺呷哺、湊湊和茶米茶都定位在新消費領域。後疫情時代，是“危”與“機”共存的時代，優秀的企業看到的是“機”。因此，2022年，我們將積極加碼啓動進軍南方和國際市場。在人力管理方面，目前我們已組建了國際化管理層團隊，團隊裏的成員均來自可口可樂、富士康等全球五百強企業。

時代周報：在宏觀政策、產業政策和調控政策方面，您對2022年有哪些期許和建言？

賀光啓：2022年，餐飲行業預估仍將受疫情影響，希望在拉動消費、減稅降費、優化營商環境、產業升級等方面有一定的支持。此外，2022年，呷哺集團將進入高質量發展期，加速國際化轉型。

編輯 陳秋

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標題：呷哺呷哺賀光啓：2022年餐飲企業會更重視標准化，以提高行業連鎖化率

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