文 | 周天財經

周天財經 原創出品

很少有品牌比釘釘更懂「官方整活兒」。

可能不少人還有印象，2020 年初疫情爆發之後，居家辦公、上網課一下子成爲「社會剛需」，特別是數千萬教育用戶湧入釘釘等協同辦公產品，釘釘的 MAU 迅速從 3000 萬躍升破億，帶動着整條賽道的活躍用戶都水漲船高。

彼時，在家也沒能逃過作業和網課的小學生們靠着「五星分期」來表達不爽，身處漩渦的釘釘身段靈活，採用在线求饒的方式化解了這種情緒，到目前爲止，B 站上《釘釘本釘，在线求饒》的視頻播放量已超 3000 萬，成爲「官方整活兒」的裏程碑案例。

雖然教育行業把釘釘變成了日活過億的國民級 APP，但是定位於協同辦公賽道的釘釘，這個時候的用戶結構十分單一。外界會有嘀咕，看着人挺多，一到寒暑假就疲軟，一到疫情加重就上漲，也沒什么值得驕傲的。面對如潮汐般來得快退得更快的「用戶流量」，釘釘也深知這不是長久之計。

今年暑期，第三方機構 QuestMobile 數據顯示，2022 年 7 月釘釘 MAU 達到 1.91 億，相比於 6 月僅下降了 500 萬。回溯到 2020 年，釘釘 7 月的 MAU 較 6 月下降 1458 萬、8 月較 7 月再下降 1668 萬。

這種鮮明的對比說明，今年暑假沒有令釘釘的月活躍人數退潮，教育的影響已經非常小了。兩年過去了，釘釘曾經單一的用戶結構已經被打破、重構。釘釘的大盤結構已經發生根本性的轉變。當學生不上課了，對釘釘大盤的影響微乎其微時，1 億 DAU 背後又是誰？

一位接近釘釘內部的知情人士透露，釘釘的用戶結構與 2020 年相比已經發生較大轉變，目前主力用戶是企業員工。「最近兩年，一大批中大型企業選擇辦公用釘釘，企業用戶的增長推高了 MAU，而且這部分用戶比較穩定。」

而且，按照釘釘披露的數據，目前 2000 人以上的大型企業組織貢獻了釘釘近 1/3 的活躍度。以上多組數據互相佐證着一個結論：釘釘已經牢牢抓住了這些大企業的「心」。

釘釘大盤的結構變遷，也是中國產業的一次變遷。我們下文來分析產業正在發現一些什么樣不起眼卻至關重要的變化，以及這件事對於企業服務的意義。

 結構轉變的三重價值

對企服行業來說，大企業客戶的重要性怎么強調都不爲過。這部分客戶有更強的付費能力，能夠帶來更高的 LTV，而且不會輕易更換供應商；同時因爲內部流程完整，大企業也能幫助企服產品更好的提升；作爲客戶，大企業也能夠爲產品提供有力背書，帶來更多成單。但「拿下」大企業也同樣挑战重重——成單周期長、交付難度大，因爲流程正規所以不喫「花裏胡哨」的一套，而是會對產品價值進行更加全面的考察。

爲什么釘釘能實現以企業爲主的客戶結構變化？在我們看來，最核心的是來自於釘釘近一年多來的战略轉變，即所謂從「做大規模」到「做深價值」，對 DAU、MAU 不再過多關注，更側重解決用戶的真難題。

結構轉變的第一層價值，在於驗證了這套「做深價值」的战略有效。

說起來容易理解，難點在於如何拆解落地，釘釘主要是從兩個方面着手來「做深價值」：強化自己的基礎能力，並整合資源強化服務能力；把專業的、垂直領域的事情交給 SaaS 生態夥伴，劃清邊界的同時與這些生態企業形成利益共同體。

不妨將這理解爲一種「以退爲進」——釘釘是一款月活近 2 億，日活 1 億的大體量產品，上面有着超過 2100 萬的企業組織，涵蓋幾乎各行各業，以釘釘一千多人出頭的團隊體量，光靠自己，就是所有人連軸轉也不可能滿足各種需求，「做深價值」無從談起。但劃清邊界、搭好合作基礎，卻有可能吸引到更多夥伴。

在強化基礎能力方面，釘釘在過去一年多時間持續投入文檔、會議、音視頻以及項目管理四大基礎協同產品，比如釘釘文檔不僅可以和釘釘內的產品連接，還可以和 GitHub、百度地圖以及第三方开發的 OKR、協作看板等功能連接，已經從文檔進化成爲一站式的工作界面；又比如音視頻方面，釘釘在去年 11 月成立音視頻事業部，提升產品體驗，同時還與超過 50 家音視頻產業鏈頭部廠商全面展开合作，在多個層面形成生態合作及認證體系，並向夥伴开放音視頻技術。

此外，爲了解決不同規模企業的復雜需求，釘釘在免費版本的基礎上推出專業版、專有版和專屬版三個商業化版本，還在今年重建了大客戶團隊，和阿裏雲生態、釘釘生態一起構建服務體系。

釘釘在开放生態上的打法則可以用一個詞概括：「PaaS 化」，自己不做 SaaS，給到生態夥伴安全感。

退一步，才能進兩步。目前，圍繞着釘釘已經形成了國內最大的 toB 生態，生態夥伴總數超過 4000 家，其中包括了 ISV 生態夥伴、硬件生態夥伴、服務商、咨詢生態和交付生態夥伴等多個類型，當深耕專業領域的廠商打消疑慮，愿意加入到釘釘生態中來，釘釘自然也就具備了爲企業客戶提供完整解決方案的能力。

直白來說，大客戶要的是功能全面和深度定制化，既要通用功能靠譜全面又要滿足個性化需求，要想實現「既要又要」，只有依靠生態軍團作战的形式。釘釘先退一步，先搭建生態，才能收獲大企業密集上釘的情形。

結構轉變的第二層價值在於，產業和企業端的運行機制正在被改寫，從而打开產業的「天花板」。

釘釘首先驅動了企業內部創新中心的變遷。周天財經注意到目前產業界的一個顯著的變化是：企業內部創新陣地從中心式切換到了分布式結構。比如，低代碼等低門檻开發工具，允許內部業務部門可以更以業務導向來自行开發創新工具，在和一些大型企業的交流中，我們得知，前线業務人員敏捷开發了大量創新工具，這是一種「單點的高頻改善」，而不必上升到集團層面大動幹戈，有了一種小步快跑的靈活，對於突破企業內部不起眼的堵點、卡點頗有助益。

「不起眼處的變革」，避免了科層制度對創新能力的壓抑，釋放出企業內部的活力。

另一層意義是，釘釘重寫了產業鏈上下遊的「業務流」。每一個大企業，上遊有幾十家中小企業充當供應商，他們之間的溝通效率，往往影響了交付和庫存，過去，上下遊靠表格和聊天軟件進行非標准化的傳遞，實際上還是一種喊話行爲，另一端靠人來接收，現在，在一些自動化工具的幫助下，產线直接對齊，供應商和「鏈主」高效耦合。

周天財經曾聽制造業裏的一位專家談起，供應鏈之間理想的狀況是自動化，下遊缺的大件，如果通過算法分解成不同供應商的零部件需求，從而分別進行庫存預警和管理，提示上遊盡早採买備貨。讓脆弱的供應鏈更具韌性，依靠釘釘來提升供應鏈自動化，在疫情時代，就變得十分緊迫。

周天財經注意到，中國已經出現了多達 6000 個直營網點的大型企業組織，管理如此龐大的網狀組織難度有多大？不妨以科技含量較低的奶茶產業來舉例，即使是小到珍珠奶茶裏的珍珠、燒仙草和水果，每家店的庫存水平是參差不齊且實時動態變化的，再加上原材料保鮮時間極短，這意味着供應鏈必須快，依靠人力估算，再經過部門間开會匯總，向上匯報，幾乎難以完成供應鏈管理，不依靠釘釘的底座和豐富的工具，很難想象這些業態能夠存活。

中國特有的超大規模經濟孕育了高並發的網狀商業業態，但由於釘釘這樣的企業服務生態作爲產業底座，一家企業上限的天花板得以被打开。

物業服務行業龍頭雅生活集團在 2021 年底，陸續將二十多個成員企業遷移到專屬釘釘，通過釘釘的組織間關聯能力，雅生活「睿學」培訓平台過往只能給自營企業使用，現在已經可以开放給關聯企業成員，而在今年 5 月，雅生活已經將核心的合同管理系統在釘釘上進行統一管理。

在一线的數字化作業之中，如填報巡檢報告、小區硬件設備維護等工單流程，雅生活也都利用釘釘的低代碼能力开發了符合需求的數字化工具，過去一线人員手動抄寫再由運營整理成報告，而現在一线巡檢只需要掃描設備上的二維碼就能直接填報，後台自動輸出完整報告。

當企業在數字化過程中「嘗到甜頭」，看到明顯的效率提升，也就更有動力繼續推進；同時各行各業的頭部企業也會成爲標杆案例，帶動更多企業，而且在真實、復雜場景下所沉澱的 know-how 也在反哺釘釘生態，爲同類型企業提供更優質的服務，這會是一個不斷自我增強的正向回路。

只有打开產業的天花板，才能打开企服行業自己的天花板。

 如何「捅破」天花板？

中國軟件業發展了 20 多年，始終沒能夠真正發展壯大起來，許多 SaaS 廠商在起步階段一切順利，但在營收來到一兩個億的體量後就會發現很難繼續突破。而美國的企服行業不但有微軟、Oracle、Salesforce 等頭部企業，還有像 Zoom、ServiceNow、Docusign 等一大批垂直領域的超級獨角獸。

這一度讓人感到疑惑——在理論推演上有着廣闊市場的中國企服，究竟是差在了哪裏？

背後一個很大的原因在於，美國企業的管理制度發展到今天已經高度成熟，客戶需求相對來說比較標准，內部流程也大同小異，這使得美國企服公司不太需要很重的定制化开發，在交付環節也比較簡單。

而中國企業的內部管理水平「方差」很大，企服供應商基本上都是以項目制的方式進行服務，要面對大量的定制化需求，非標的部分一多，企服就只能通過堆人力的方式來增加營收，但是這又會推高內部的管理成本和對外的交付成本，拖累公司的進一步增長。

與此同時，在中國軟件供應商跟企業之間的信任關系不容易建立，大環境中還主要是關系型營銷，而且由於人口紅利的存在，多年來，企業端沒有培養起爲軟件服務來付費的習慣，內部對 toB 軟件的使用頻率也很低，這樣供應商也看不到實際效果和價值，开發者沒有成就感。

釘釘所採用的 PaaS 化的方式，就是在試圖針對中國企業服務軟件行業的痛點「照方抓藥」。

通過低代碼开發的方式，廠商可以基於釘釘進行配置與拓展、從而降低碎片化、非標准需求的开發成本，同時由於釘釘本身被高頻使用，利用「酷應用」能力可以在同頁面直接喚起各類 SaaS，這樣能夠起到「高頻帶低頻」的效果，提升 SaaS 軟件的滲透率和活躍度。

最重要的是，釘釘在全國有 7000 多個當地服務商，按葉軍的說法，以前這些服務商的主要任務是幫助釘釘拉新，而在明確 PaaS 後，所有的服務商都在進行轉型——不但共享爲生態夥伴的銷售渠道，同時也幫助釘釘生態上的 SaaS 公司服務當地企業客戶，做培訓、做落地。

當企業客戶發現原來數字化工具真的能夠解決生產經營中的實際問題，降本增效，遇到各種問題也能找到服務人員解決，對企服軟件的信任自然也將慢慢建立起來；而在銷售和服務環節得到釘釘支持的生態廠商，也能夠將精力專注於做自己最擅長的事。

爲什么 Azure 能在 AWS 把價格战推向極致時還撕开一道口子？很大一部分原因就來自於微軟強大的服務生態，能夠在 SaaS 層面提供差異化價值，並且在納德拉治下微軟改變了過去「唯我獨尊」的心態，重視开放、改善與其他公司的關系，Office 登陸 iOS 平台，允許 Slack 在 Windows 運行都是例證。

企業服務的競爭，說到底是生態的競爭，牢牢守住邊界感才能互利共贏。目前，釘釘每收入 1 塊錢，能夠給生態合夥夥伴帶去 9 塊錢，釘釘开放平台上架應用數量超過 1100 個，在 2022 財年，釘釘上面營收過千萬的 ISV 生態夥伴數量新增了 11 家，釘釘上純 SaaS 服務公司過去一年獲得的融資總額超過了 60 億元。當前 SaaS 行業一二級市場估值倒掛嚴重，但其實有一批釘釘生態廠商正在積蓄價值。

中國企業的數字化進程還處在非常早期的階段，而釘釘已經建立起了至少兩方面的競爭優勢：在企業組織數量和用戶數量牢牢佔據頭名，並且找到了目前看十分有效的生態搭建策略，接下來需要的是繼續架橋鋪路，不用再摸着石頭過河。

從本質上說，釘釘用戶大盤的結構轉變，來自於釘釘回到了一條「困難卻熟悉」的道路，來自於釘釘「俯身被集成」。企業服務生態不斷做大，企業對釘釘的使用不斷加深，是一個互相強化的進程，也是釘釘織就一張雙邊合作網絡的過程，在產業數字化和企服軟件生態兩側，釘釘都有很大希望成爲雙向的產業底座。

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標題：釘釘沒有暑假

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