海底撈巨虧當然不是因爲“食客窮了”，公司內部的管理、運營企劃和梯隊建設等問題，都在這次危機中逐一暴露。

文丨BT財經 遊璃

海底撈正在被消費者拋棄。

當我們提到火鍋行業老大，絕大多數人的答案都是海底撈。這同時牽扯出另一個殘忍的事實，那就是品牌價值雖然需要企業長期的投入和維護，卻無法在危難時刻爲企業保障幾分有效轉化。

8月14日晚間，海底撈於港交所官方網站發布盈利預警，披露2022年上半年海底撈預計收入最高可能下滑17.0%。

這樣的情況下，海底撈當然也無力扭轉去年下半年以來的持續虧損態勢。公告裏海底撈提示，報告期內公司的淨虧損預計爲2.25億至2.97億元。

其實海底撈從去年下半年就在持續虧損，2020年疫情初期海底撈曾瘋狂擴店，开始巨額虧損隨後在2021年緊急剎車、轉而开始關店計劃，41.6億的虧損總額將上市後三年的淨利潤一把虧光，2021年也是海底撈上市以來的首個年度虧損。

海底撈發布盈利預警後股價應聲下跌，截至8月16日收盤，海底撈股價定格在16.68港元，降幅爲3.58%。海底撈股票自2月高點算起，最高跌幅83%。曾高達4800億市值的海底撈，現在已不足千億。

有媒體認爲這是疫情影響導致的，但是與之形成對比的是2021年上半年，海底撈創造了9650萬元淨利潤，2021年海底撈同樣處於疫情影響中。

也有媒體認爲，海底撈上半年在外賣、社群、线上直播及商城等方面的多元化業務拖累了業績，正是這些分散了主營業務精力導致其大幅虧損。

究竟什么是造成海底撈虧損的根源？

網紅不紅了？

8月15日一早，#人們爲啥不愛喫海底撈了#詞條登上熱搜，“價格太貴”和“只剩服務”成爲評論區的主要槽點。網友們戲稱：“價格越漲越高，天價火鍋海底撈是我不配了。”

其實從海底撈迄今爲止釋出的財報來看，2021年海底撈的客單價其實是有所下降的。海底撈2017年至2020年客均消費保持着2%左右的年均復合增速，盡管2020年疫情襲來，但海底撈的客單價漲勢仍然保持穩定。

但到了2021年，海底撈客單價出現了上市以來的首次回落，由2020年的110.1元下滑至104.7元，相較疫情前2019年的105.2元也略顯頹勢。

這與消費者的感受是很不一致的，不管在社交媒體上給出的反饋，還是到店消費時的切實體驗，海底撈漲價都明顯能被受衆感知。出現如此落差的原因，餐飲行業資深從業者孟超認爲與海底撈的“小份菜”策略脫不开關系。

公开數據顯示，海底撈2021年半份菜的點單量是2020年的1.5倍，由於半份菜的單價相對整份菜更低，想要提高客單價，難度也隨之增加。孟超表示；“海底撈的半份菜模式在疫情前就已經出現，但現在後疫情時代到來，很多餐飲品牌也在引流增收的壓力下主動推出小份菜，模仿者衆的市場環境削弱了海底撈的創新性和競爭力，因此在拉回客單價上的貢獻也就越發受限。”

或許正是出於這樣的考量，海底撈开始在菜量上做出調整。熱搜詞條的評論裏，大批網友質疑海底撈“加價還減量”。“上次我們三個人去喫，還沒點菜，鍋底加餐位就過了一百。”“半份土豆等於半個土豆的量，每家店標准還不一樣，摳門的海底撈真是精於算計顧客。”

類似的聲音層出不窮，海底撈的消費者忠誠度和用戶粘性也隨之降低。餐飲行業最能反映門店運營效率的指標是翻台率，前些年海底撈的日均翻台率都是5次左右，2019年小幅下滑至4.8次，但總體表現較爲穩定。而到2020年，由於疫情突襲，海底撈翻台率下滑至3.5次/天，2021年疫情肆虐的情況整體緩和，海底撈卻一蹶不振地把翻台率降到了每日3次，其中三线及以下城市翻台率下降最大，從3.6次/天降至2.9次/天。

此前有不少業內人士認爲，海底撈由網紅變“不紅”的因素可分內外，外因是疫情影響，內因是快速开店。包括海底撈自己，也認同這個解釋。盈利預警中海底撈表示，要對旗下門店進行優化調整，收縮業務擴張來改善公司經營狀況，因此發生的處置長期資產的一次性損失、減值損失等合計約2.55億元至3.27億元。

海底撈被稱爲“啄木鳥計劃”的關店舉措從去年11月开始實施，當時宣布將在2021年年底前關閉300家左右的門店，但目前來看，這一企劃不僅沒有收到成效，還有將範圍擴大的趨勢。

極海品牌監測的數據顯示，今年上半年海底撈仍在關店，半年時間內減少的門店數量約爲80家，這場斷尾求生般的博弈，血流何時止息還沒有定論。

剝離虧損的海外業務

客觀來說，海底撈不是餐飲業唯一一家業績慘淡的公司。

同樣處在火鍋賽道內的呷哺呷哺像是約好了一般，也選在了8月14日晚間公布盈利預警。公告顯示，2022年上半年呷哺呷哺預計營收爲21.6億元，同比下跌29.0%。淨虧損預計在2.7至2.9億元區間。形成對比的是2021年上半年，呷哺呷哺的虧損額爲0.47億元，今年同期虧損增幅474.47%至517.02%。

分析原因時，呷哺呷哺把責任歸結到了疫情頭上。根據呷哺呷哺公开的數據，店面所在的116個城市中受到疫情影響的有92個，佔比79%，北京、上海、天津、深圳等一线城市尤其嚴重。

呷哺呷哺表示，爲了降本增效，他們將與餐廳出租方進行談判，爭取減租或免租，同時整合升級現有會員系統，加強引流的同時進一步提高餐廳利潤。不過最引人注目的還是以下兩點，一爲採用更科學的選址系統爲新开餐廳選址，二是立下全年开店100家的硬性KPI，而2022年上半年，呷哺呷哺新开的店鋪還只有21家。

二級市場對呷哺呷哺上述自救舉動的反應並不熱烈。目前呷哺呷哺的階段新高是6月底創出4.53港元/股，隨後基本一路下行，8月16日報收於3.25港元/股，微漲2.25%，但整體持續回落，近一個半月累計下跌30%左右。

可以看出，二級市場投資者們對疫情期間餐飲業的全盤皆輸有一定心理預期，大漲大跌的情況很少出現。不過要想真正搏得資本青睞，玩家們也必須拿出行之有效且腳踏實地的長期战略。在這一點上，海底撈和呷哺呷哺都做得不好。

在海底撈的公告中，未來規劃是模糊的，只有一句“密切關注市場狀況並調整商業策略及運作以減少負面影響”。想要預判海底撈的預判，從它前不久官宣的特海國際拆分上市出發或許更爲准確。

7月11日，海底撈發布公告表示正在考慮將Super Hi公司（Super Hi International Holding Ltd.，下稱“特海國際”）股份進行實物分派方式的分拆，尋求在港交所主板單獨上市的可能。在海底撈的商業版圖裏，特海國際主要負責的是大中華區以外的餐飲業務，也就是常說的海外板塊。

金融投資界業內人士介紹，實物分派和介紹上市的統一特點是快，“不發新股、不融資，上市只是爲了增加流動性。這樣做的好處是省去了發行新股、路演配售等環節，大概能減少6個月左右的遞交招股書、尋找投資人時間，加快上市流程。”

由於宏觀環境不佳，市場風向整體不看好消費尤其是餐飲賽道，當下不能算作特海國際上市的最好時機。行業的共識是，特海國際2021年1.51億美元的淨虧損，對海底撈來說或許已經是不能承受之重，無論管理層還是股東，都不愿意再承受風險，而把尚未盈利的業務剝離出去，就是海底撈扭虧爲盈的方法。

要知道，海底撈海外業務在去年還是其重點扶持的核心業務之一，但是特海國際並不爭氣。

數據顯示，截止到2021年底，特海國際所佔的門店數僅爲海底撈總門店數的7%，但卻貢獻了將近25%的虧損，2021年海底撈年內虧損41.6億元，海外業務虧損10.2億元。

餐飲行業研究員劉方指出，虧損業務的分拆和上市，不僅可以使海底撈的財報相對好看，從某種程度上來說也是對股東的安撫。

劉方同時認爲，這一招壯士斷腕雖然能快速增厚海底撈利潤，但歸根結底還是一劑短效藥。海底撈要想獲得長期發展，必須在守好基本盤的同時深入分析消費者訴求，從根本上解決競爭力減弱的問題。

老引擎失靈，新引擎難尋

作爲一家發展遭遇瓶頸的公司，不得不說海底撈已經在尋找新增長引擎的道路上努力了很久。

從2012年新加坡首店开業至今，海底撈的出海路已經走了將近十年。這十年來海底撈把餐廳开到全球四大洲的11個國家裏，新加坡、美國、日本、馬來西亞和越南五國开設的門店數都達到了十家以上，大中華區以外的門店總數爲97家。

但在海底撈相關公告及特海國際上市申請中，海外餐廳的運營表現算不上好。

特海國際申請書顯示，海外門店翻台率近年出現明顯下滑，2019年的4.1次/天已經降低到了2021年的2.1次/天，即便算上中國台灣和香港地區，中國內地以外餐廳2021年翻台率也僅2.3次/天，較2020年的2.8次/天進一步下滑，甚至不及同期中國三线及以下城市。

門店運營效率下降對公司業績造成了直接影響，2019年至2021年特海國際分別虧損2.3億元、3.5億元和9.6億元，盈利能力不足的問題始終沒能解決。雖然新加坡地區一度表現出色，比如2018年時海底撈在新加坡的門店單店年收入高達5900萬元人民幣，高於國內一、二、三线城市，但新加坡本身就是海外市場的一個特例。

Castbox創始人王小雨在聊到出海業務時就曾提到，新加坡的華人佔比高達70%左右，幾乎可以稱之爲半個華人世界。“新加坡與國內的距離相對比較近，雙方的文化和各方面習慣也更加相似，這從客觀上來說是更適合內地企業出海的緩衝地帶。要想把在新加坡的經驗復制到其他國家或地區是不現實的，每到一個地方都會有新的難關。”

寄托了海底撈第二增長曲线期望的，還有多元化战略下推出的多個餐飲副牌。

據紅星資本局統計，海底撈近些年至少孵化了十個快餐項目，營業範圍包括面食、蓋飯、簡餐、日料等。但就在去年年末，喬喬的粉、佰麩私房面、撈派有面兒和大牟田等子品牌都迎來了一波關店潮。

有業內人士分析，“某種程度上講，快餐、休闲餐、正餐以及商務餐的商業模型、成本結構不同，其對應的盈利模型也不相同。”中餐的口味標准化之路本就艱難，海底撈的成功與火鍋賽道品控更爲簡單不無關系，所以它在這方面積累的供應鏈和品牌優勢，不一定能保證子品牌成功。

長期關注海底撈的投資界人士彥飛認爲，當下海底撈最重要的還是顧好主品牌，在確保基本盤穩定的同時尋覓機會，比如利用火鍋的社交屬性和顧客的等位時間，進行自家新品牌的推薦。

不過這也會帶來另一個問題，Z世代喜歡獨處的特點十分突出，他們樂於在互聯網上展露自己的“社交恐懼”屬性，海底撈如果真的以近乎地推的形式迫使顧客接收信息，或許會導致社交媒體中的更大反彈。

無論如何，好產品仍然是企業向好發展的核心。海底撈能夠不斷嘗試新方向，與母品牌的多年積累有着莫大關系，一旦底盤出現搖擺，創新就會無從談起。

海底撈這次虧損當然不只是因爲食客窮了和消費環境變了，海底撈內部的團隊管理、運營企劃和梯隊建設等問題都在這次業績危機中逐一暴露，如果能安然度過危機，海底撈亟需考慮如何應對這些問題。

火鍋賽道競爭越來越激烈，對海底撈來說業績已經拉響警報，留給他們的時間也不多了，因爲畢竟資本與消費者都是善變的。

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