“這是價值事務所的第1046篇原創文章”

所長最开始對海底撈產生好感，是因爲一本名叫《海底撈你學不會》的書。和一般講企業成長史的書不同，這本書內容是由幾個極具代表性的海底撈員工成長故事組成，他們基本都是從最底層崗位做起，農村戶口，沒受過什么好的教育（普遍初中學歷），慢慢在海底撈成長，成長爲中高層管理人員，海底撈如何把他們當家人，他們又如何把海底撈當家。

確實，看完這本書所長最大的感受就是，海底撈真還不好學，所有去海底撈挖人的餐飲業同行最後都失敗了，因爲他們的公司不是海底撈，不能給員工家的感覺，離开了海底撈的xxx就不再是xxx了。

海底撈以服務聞名，這和創始人張勇的經歷分不开，早年賣麻辣燙的經歷讓張勇明白，火鍋、麻辣燙的麻辣口味使產品同質化嚴重，基本做不出什么花來，大家味道都差不多，能讓顧客來自家餐廳喫飯而不是去競爭對手那，最關鍵的因素便是服務。

所長坐標在重慶，剛讀完這本書時，對這個觀點十分認可，因爲從小喫火鍋長大的所長，確實分不太清各家的味道，感覺都差不多，都是辣+麻味，尤其在香油碟中加了醋之類的各種佐料後，更加分不清鍋底的滋味，可惜的是，當時重慶還沒有海底撈，因此，所長一直在期待海底撈开到重慶來。

當海底撈开到重慶來後，所長立馬去體驗了一次，由於挑的工作日中午，因此並沒有排隊，但正是這次海底撈的嘗試，讓所長對張勇“服務爲王”的觀點產生了質疑。

因爲這次海底撈的體驗，關於服務給所長留下的印象並不深，印象深的反而是番茄鍋底，尤其是加了很多牛肉沫的番茄湯的味道，而紅油火鍋的味道，說真的一點也不好喫，也許重慶本地各家的火鍋太相似，基本喫不出來區別，但一喫海底撈，區別立馬就出來了，紅油鍋底還是要重慶本土的牛油鍋才好喫呀。

以至於所長第二次是奔着喝番茄湯去的，至於服務，說實話，真心沒覺得有網上傳的那么神。

01價值事務所下坡是必然

近兩年海底撈的業績不是很好，2020、2021連續兩年都增收不增利，今年上半年依然沒有交出投資者滿意的成績，表面上看是因爲疫情影響，疫情背景下消費者消費意愿降低疊加公司對疫情判斷失誤逆勢开店導致。

但所長認爲，真實答案並沒有這么簡單。

對於餐飲業而言，所長認爲，翻台率是比營收、利潤更好的衡量企業發展的指標，這裏需要科普一下，翻台率，顧名思義指的就是一個飯店一天內每張桌子的平均使用次數，翻台率越高，顯然意味着生意越好。

2020-2021年，公司的翻台率斷崖式下跌，誠然，有疫情的影響，也有逆勢开店的影響，但我們需要關注的是，公司翻台率下降不是從2020年开始的，其實疫情前的2019年就已經在下降了，不論是整體還是一、二、三线城市，不論是已有餐廳還是新开餐廳，甚至新开餐廳的翻台率從2017年开始就已經在往下走。

這只能說明，疫情只是放大了海底撈走下坡的趨勢，並不是導致其走下坡的直接原因。

這點，從這兩年其競爭對手巴奴火鍋的逆勢崛起也能窺見一二。

今年三月的海底撈電話交流會中，公司說通過2021年一系列的關店（全年關了276家）、重新打磨區域化管理體系、重組強化職能部門等等措施，現在士氣很高，翻台率在回升。2022年前兩個月的累計翻台率對比21年同期有所提高，但也沒有公布具體數據，所長估計只是比2021年頭兩個月稍好一點，但也並沒有好到哪去，應該沒有超過4，不然公司爲啥不直接甩數據？而3月起又是新一輪疫情反復，因此，後面的數據就不具備什么參考價值了。

那巴奴火鍋呢？由於巴奴沒上市，所長只能搜集到零星數據，據統計，2022年一季度，巴奴在北京地區的翻台率超過5，春節期間更是高達5.66。

這兩年，巴奴也在逆勢擴張門店，雖然手筆沒有海底撈那么大，可也是在逆勢开店，新店排長龍的景象沒在海底撈看到，卻能在巴奴看到，這兩年巴奴新开的幾家門店，开業當天翻台率基本能達到7-8。

看看巴奴的口號，就很耐人尋味了：服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是。

要知道，一开始巴奴是完全抄襲海底撈，海底撈讓員工給顧客表演拉面，巴奴也現場表演；海底撈給顧客做美甲，巴奴也做；海底撈給獨自喫飯的顧客放毛絨玩具，巴奴也放……

然而抄襲並沒給巴奴帶來好生意，反而生意越來越差，在痛定思痛中，公司开始反思，還找了業內專家進行方方面面的研究分析，研究後，巴奴發現自己居然有一幫鐵杆粉絲，這幫粉絲甚至在微博上跟海底撈的粉絲吵了起來。海底撈的粉絲說，巴奴根本不懂什么叫服務。而巴奴的粉絲則回復，我們不需要服務，我們只需要好喫。

自此，巴奴开始告別老大哥海底撈，不在服務上模仿，回歸了餐飲業的“產品”本質，並喊出了前文提到的那句與海底撈針鋒相對的口號。

雖然所長也並不認爲巴奴有多好喫，但他的理念我還是認可的，餐飲業的核心還是要好喫（除了走營養健康路线的輕食，但現在輕食也在變着花的往好喫發力），出門喫個飯，首次可能被亂七八糟的因素吸引（新穎或者環境好或者是網紅店），但復購還是要靠好喫，不好喫，爲啥還要去？

至於服務，雖然很重要，但所長認爲這是個邊際遞減的東西，服務好當然是加分項，甚至服務太差，即便味道再好，客人可能都不會再去。不過，如果服務已經做到80分，再去拼剩下的20分，意義其實也不是特別大，以前大家對海底撈印象深刻，是因爲所有餐飲業服務態度都很差，那么服務好的海底撈自然獨樹一幟，可現在，人均100以上开在商圈的餐飲，基本都沒有服務太差的，比如，價位相近的西貝莜面村，服務也很棒呀。

所以，現在海底撈的服務其實並沒有以前那么“抓人眼球”了，甚至還被網友戲稱“服務過頭”。

關於這點，其實在《海底撈你學不會》這本書中早就出現了苗頭，書裏記載了幾位韓國人對海底撈的看法，其中，某韓國留學生如此說道：“老實說，這家餐廳如果是在韓國，就不會這樣突出。但這是在中國，所以海底撈的服務就非常有獨特性。”

因此，當優質服務不再稀缺時，靠服務制勝的海底撈，他的下滑就成了一種必然。

02價值事務所大衆餐飲如何保持增長？

現在好的服務，在價格到位的情況下一點都不稀奇，當好服務已經成爲標配時，餐飲業拼什么？像巴奴說的那樣，拼產品？

那是肯定的，產品必然是要拼的，味道不好喫，那最好就不要出來开店了，現在好喫的太多了，开火鍋店，不僅是在和火鍋同行競爭，其實也是在和其他價位相似的餐飲店競爭，畢竟，客人要是多喫一頓西貝肯定就少喫一頓海底撈。

但口味這種東西，說起來輕巧，實際操作也是見仁見智，不同人有不同的看法，而且，再好喫的東西天天喫，也是會膩的。

舉個例子，所長之前在日本旅遊，剛开始去覺得好幸福呀，什么都好喫，連便利店的東西都那么“獨特”，可沒多久就喫膩了，因爲，日本除了壽司、拉面就是烤肉、天婦羅，總之就是那幾樣，喫一兩頓還好，連着喫一周以上真的要吐。

所以，所長認爲，好喫這兩個字也是邊際遞減的，做到滿足80%的人的“好喫”即可，也就是做個80分美食即可，再往上追求不太現實，並且價格也肯定會上去。

在這個方向上，做大衆餐飲，可能肯德基的做法值得借鑑。

大家有沒有想過，同樣在中國混，爲啥麥當勞打不贏肯德基？爲啥肯德基體量都這么大了，全國該鋪的門店也基本鋪滿了，每年還能有8%-12%的增長？所長認爲，很大一個原因在於肯德基是推新狂魔。

肯德基幾乎每個月都會推出兩到三款新品，積累下來每年就會有四五十種新品，而且人家推新還能做到根據時令、熱點及地域的不同而變化，比如在520推貓爪蛋撻、在端午節推出糉子、在廣東賣燒麥、在東北賣雞架、在武漢賣熱幹面、在北京賣炸醬面等等。

最最最關鍵的是，肯德基新品推得快，下架也快，他的菜單上除了那幾樣百喫不膩的經典款，其余的永遠在變化。雖然很多新品很難喫，但消費者還沒來得及反應，公司就換新的新品讓你想嘗試。

因此，網絡上流傳一句話，只要肯德基新品推得夠快，大家就會忘記他上一款新品有多難喫。

肯德基是否可以給海底撈一些啓示呢？所長認爲，也許海底撈可以保留一些顧客百喫不膩的經典鍋底，然後在鍋底、副食小喫上瘋狂推新。

03價值事務所最後

不過，即便海底撈可以像肯德基一樣瘋狂推新，即便可以穩住翻台率不下降，再想高速增長也挺難。

已經开了近1500家門店的海底撈，新門店甚至會搶老門店生意（所以去年才關停這么多），想靠提升門店數量讓業績再翻一倍，明眼人都知道可能性不大。量上不去，那靠價格么？海底撈人均100多的客單價，已經算是大衆火鍋天花板，再高可能也會面臨客人流失的情況。

正確的做法，在所長看來有兩條路，一是出海，國內門店逼近飽和，海外還有很大的市場；二便是开闢第二品牌，既然消費者的口味是不斷變化的，有多種需求，那公司幹脆做餐飲集團，能做火鍋是不是也可以提供中餐，有成熟的管理體系、成熟的供應鏈再加上有錢，做個新品牌，可能比在老品牌身上榨幹最後一滴血更容易實現增長。

不過，不論出海還是开闢第二品牌，都比以前搞復制門店要難得多。所以，在此也給衆多投資者一個啓示，投資連鎖餐飲，勝率最大的時機是門店开始全國復制的時期，太早或太晚，想獲得較高回報率都比較困難。

不過，不同的餐飲連鎖最佳投資期可能不同，海底撈這種較大型的可選消費正餐（同快餐區分开），國內門店天花板大概在3000家（參考券商給海倫司的測算），那么，其門店數從100到1000或許是投資者持有最舒服的時候；絕味鴨脖這種小的可選消費休闲食品，國內門店天花板大概在30000家，那么最佳投資期顯然就和海底撈不太一樣；巴比這樣的小巧剛需早餐店，國內門店天花板大概是80000家，那最佳投資期又不一樣了……

總之，不同的連鎖餐飲，對於投資人而言，回報率最高的時候，應該是其門店快速在全國復制的那段時期，過了，回報率可能就要大打折扣，而且對於企業經營而言，增長難度也會高得多。

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