編輯 | 於斌

出品 | 潮起網「於見專欄」

目前海倫司已經在國內一百五十多個大城市擁有八百多家直營酒館，是目前國內門店數量最多的連鎖酒館。海倫司從一开始就將消費群體定位於 20-30 歲的年輕人，其中又以大學生群體爲主，因此門店選址主要在各大城市的大學校區周。這裏的店鋪遠離市中心商圈，租賃價格相對便宜，同時又便於其對學生進行精准營銷，門店性價比較高，進一步維護了低價策略。

從犄角旮旯的一家小店到“酒館第一股”，海倫司在不斷地累計品牌口碑與規模化的復制开店後，喫到了流量與規模效應帶來成本分攤的紅利。在2020年之前，海倫司公司的營收一直呈現着高速增長的態勢，這樣的成功顯然是因爲海倫司有着過人之處。可惜好景不長，在激進擴張的策略之下，海倫司要想實現持續性的盈利，也並非易事。

營收增長速度已見頂

海倫司上市不足一年，面臨巨額虧損。反復的疫情阻擋了海倫司原本雄心勃勃的態勢，每況愈下的財務狀況也表明海倫司在規模擴張這一战略尚未成功。

高翻台率加上規模擴張，使得海倫司在疫情之前實現營收8.18億，同比增長45%，銷量穩定性遠高於其他餐飲企業。

酒館雖然也從屬於餐飲行業分類，但與一般的餐飲店又有些不同。飲酒活動相比喫飯的社交和娛樂屬性更強，這就意味着翻台率很難提高，而翻台率很大程度上影響了門店銷售額。

酒吧行業的翻台率一般在1.5次/天，海倫司在疫情前的巔峰時期可達2.5次/天，高於行業平均，但同一時期的海底撈的翻台率是4次/天。

就算海倫司在翻台率上下盡功夫，但酒館營業的翻台天花板也就只有3次/天左右，這是因爲酒館的有效營業時間較短，集中在晚上八點至凌晨四點之間。

因此問題也隨之而來，翻台率觸頂是海倫司想要實現營收和利潤持續增長，不得不面對的“天花板”。

酒館生意的本質，是搭建一個消費場景吸引顧客來消費。而消費端的“價與量”和成本端的控制能力，決定了酒館是否能夠盈利。

與海倫司酒館走相反路子的是貳麻酒館，一個同樣在全國範圍內大量开連鎖店的酒館。但與海倫司不同，貳麻酒館走的的傳統風格且高價定位。通過新奇元素的宣傳，維持着排隊進場的火爆網紅酒館效應，形成獨樹一幟的品牌形象。

而主賣自有酒水是海倫司區別於傳統酒館的最大優勢，但海倫司產品差異化不強，包括果啤、奶啤、純麥精釀，酒飲產品種類不多。海倫司酒飲產品營收佔比達到80%，但由於自有酒水定價7-9元之間，被年輕消費者稱呼爲“十元小酒館”，因此海倫司的淨利潤很低。用價格優勢吸引消費者，在前期可以得到一定的發展，但並非持續的方式。

人才儲備成爲掣肘因素

海倫司是一個連鎖酒館，酒館空間多以泰式風情爲特點，走性價比路线、以年輕用戶爲目標。產品方面，海倫司“自有產品爲主，外部產品爲輔”的經營模式也保證了它的毛利率，海倫司的自有產品多來自國內酒廠代工，成本較爲低廉，因此海倫司的酒水商品的定價與商超相差無幾。

海倫司前幾年的高速發展，與國內夜間經濟的火熱密不可分，尤其是年輕人的“夜生活”空前豐富。在夜間經濟的大力發展下，中國酒館行業的开店潮隨之愈來愈烈，迅速擴張。過去十年裏，中國夜間經濟的市場總量由約10萬億元增長至17萬億元，並預計在2025年進一步增至30萬億元。

盡管酒館行業是新興賽道，但也從屬於餐飲行業，且海倫司走得是低價路线，因此餐飲行業的三重成本：租金、原料、人力，對海倫司來說抗得更加不容易。

海倫司爲了彌補低利潤的短板，只能通過不斷地开店，這也是海倫司急於擴張的原因。海倫司想通過規模效應對成本進行壓縮，獲得更多的利潤空間，借以維持“薄利多銷”的局面。因此最近兩年，海倫司旗下的直營門店數量暴漲，但帶來的問題也同樣加倍了。

通常一名合格的餐飲服務業店長，從普通店員－領班－店長的晉升培養周期，至少需要一年。目前海倫司的後備店長僅有兩百人左右，面對接近400家門店的規模效應供不應求，人才儲備顯而易見地捉襟見肘。

人員的不穩定性，緊隨而來的團隊不適應性和磨合性，都讓海倫司的門店管理更加困難，這直接影響了酒館的服務質量。在一些團購平台上，海倫司有不少差評。消費者認爲，海倫司的服務質量體驗越來越差，經常找不到服務員，或者入座後桌面還沒有及時清理掉上一桌的痕跡。

明顯海倫司對於人才儲備的計劃跟不上自己的开店計劃，海倫司對此的解決方式是聘請大量的外包員工，數量約爲6000名，佔比高達75%，過多的外包員工也讓門店管理難度加劇。

就連餐飲連鎖大王海底撈，在开啓全线擴張之後，淨利潤也暴跌20%多，用了幾年的時間才緩過來，在這個過程中，更因爲快速擴張帶來的經營問題頻發。海倫司想要在高速擴張之時繼續保持低價優勢，如若不做好萬全的准備，恐怕還需要經受更多的震蕩。

核心優勢不明顯

國內的酒館行業，起步晚，但傳統酒局文化在現在社會的轉變下，“輕飲酒”模式更加受歡迎。因此酒館這個賽道也備受矚目。面對其他品牌跨界加入酒館市場分食蛋糕，海倫司防守能力也有待商榷。

海倫司酒館定位爲年輕人线下社交平台，對於像海倫司小酒館來說，年輕消費者僅僅看重的是場景消費以及價格優勢，而這兩項因素均較易受到外界因素左右。

海倫司想要以極低的成本結構作爲壁壘，依靠壓低人均消費實現快速規模化。可餐飲也是服務行業，服務業受限於人才復制基本上不太容易快速擴張。酒館本身資產重、管理難度高，因此在海倫司激進擴張中，完全無法避免因虧損而關停門店，導致侵蝕了大部分利潤。

其實從海倫司全國門店分布來看，像是跑馬圈地一般，目前已經進駐了26省份的155座城市。

不僅如此，海倫司自身連鎖門店增多，過於密集的門店分布，新店分流了老店資源，容易導致同店經營效率下滑。

目前來看，海倫司除了自制酒飲外，並無太多品牌獨有性，在小酒館的战場中似乎並不能掉以輕心。

瞄准了年輕市場、玩轉了低價，海倫司真的穩操勝券嗎？海倫司靠着“年輕人的社交”這一品牌文化積累客流量，但當市場信息落差不復存在後，只能是泯然衆人矣。

編輯

可以看到，越來越多廉價且個性化的小酒館興起，目前低度酒和精釀酒成爲主流的當下，年輕人的選擇隨之增多。這些商家打着一樣的內核，不同的外表，不斷迎合和刺激着年輕人的興趣，備受消費者的追捧。

核心優勢不明顯的海倫司，面對新消費品牌一茬接一茬冒出來瓜分年輕人微醺市場的境況顯然倍感喫力。

另外，消費者對於海倫司酒館的評價已經有向負面發展的趨勢，“酒品味道一般”、地板“黏腳”、衛生間環境差等不足。且年輕一代對於酒精消費尚未形成品牌忠誠度，更愿意嘗試新鮮的產品。足以窺見海倫司被超越和可替代的可能性。

海倫司的招股書帶着小酒館行業一起出圈，更多的競爭對手和資本都將湧入這個賽道，可以看到，不論是低價優勢，還是品牌文化，海倫司都並非不可復制的。

海倫司書寫了一個餐飲行業新賽道的資本故事，但故事到底能持續多久，未來它能否繼續受到資本青睞，顯然還需要時間來證明。

結語

海倫司小酒館模式並不是人們生活的必需品，從海倫司發布的數據可以看出，近兩年，其營收增速較快，但是淨利潤增速不高，毛利率雖然可觀，但淨利率令人擔憂。

作爲重线下社交的小酒館來說，在疫情時期，大規模的擴張已經成爲不可能。海倫司走“蜜雪冰城”的路子雖然迎合了年輕消費群體，但不代表抓住了這部分價格敏感型用戶。貳麻酒館靠產品和創意經營年輕用戶，這樣的用戶比起海倫司的更能產生黏性消費。

海倫司需要另外找到全新的道路，轉型已經成爲海倫司必須要做的決定。作爲中國連鎖酒館的龍頭企業，海倫司必須要講究單店效益的最大化，盲目开店的時期已經過去，需要思考如何在現有的基礎之上，發揮出更多的能量，以此獲取更多的利潤。

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