叮當快藥終於叮當不起來了
2年前

撰文 | Amelie

編輯 | 楊博丞

題圖 | IC Photo 

自從2005年第一張醫藥電商牌照的頒布,預示着中國互聯網醫藥行業,即將產生多種模式融合的發展服務形態。這其中,醫藥電商的醫藥商業模式包括:藥品生產方和醫療機構之間 (B2B)商業模式;藥品生產方或醫藥企業端向消費者直接提供藥品(B2C)的商業模式;以及线上經營藥企直接向线下消費者提供藥品(O2O)“醫療+醫藥”的商業模式。

而叮當快藥,就是在2014年誕生的具有“時代特產”的O2O醫療健康到家服務平台。爲了實現线上线下一體化,叮當快藥實行自營线智慧藥房、搭建專業醫生團隊、執業藥師團隊以及專業藥品配送團隊,解決用戶問診买藥痛點。

經過8年的資本加持,叮當快藥總融資7次,融資總額超34.32億元。並在2019年、2020年、2021年營收分別爲12.76億元、22.29億元、36.79億元;毛利分別爲4.7億元、7.66億元、11.62億元;毛利率分別爲36.8%、34.4%、31.6%。也經過8年經營,叮當快藥已有4000萬注冊用戶,2020年新冠疫情以來,叮當快藥用戶量激增約50倍,現有5000多名員工遍布全國十幾個城市。

盡管如此,叮當快藥財務營收並不理想。財報顯示2019年、2020年、2021年年內虧損分別爲2.74億元、9.2億元、15.99億元,年內虧損率分別爲21.5%、41.3%、43.5%。

一、只燒錢不盈利

創業者或創業公司投資無外乎三種方式:財務報表內業務投資、財務報表外業務投資和人脈投資。

首先,叮當快藥幾乎花光了所有融資,組建了1000多名內外部專業醫生團隊,搭建了400多個智慧藥房、3000多名騎手。財務報表的多數花費屬於自建團隊及智慧藥房的搭建,屬於投入大、周期長的商業模式,另外“28min內收到藥品”及“7X24小時營業”,讓叮當快藥毛利率進一步下降,從2018年的41.1%滑落至2021年的31.6%。這屬於財務報表內業務投資。

叮當快藥將抓藥、配送環節、自建藥房牢牢掌握在自己手中。其認爲這是企業發展的護城河,可大規模的門店擴張,隨之而來的是高昂的成本代價。財報顯示,叮當快藥爲了與阿裏巴巴、京東等電商巨頭分庭抗禮,便加大了對銷售及市場开支的投入。2018-2021年,公司銷售與市場开支費用分別爲1.4億元、2.78億元、4.41億元和8.35億元,佔比總營收的24.1%、21.8%、19.8%和22.7%。

關於資本方面,天眼查顯示,叮當快藥至今完成7輪融資,投資方分別包括軟銀中國資本、招銀國際資本、中金智德、國藥中金、泰康人壽等知名機構,累計融資超234.32億元人民幣。叮當快藥董事長楊文龍稱,“借助融資,叮當快藥將推進實施’醫+檢+藥+險’的健康到家战略,提供依托互聯網的多場景、一站式問診、購藥、慢病管理、心理咨詢等醫療醫藥服務。”

其次,企業爲了順利上市。企業通常要進行股權層面、管理層面、財務層面、業務層面的調整與改革。

叮當快藥爲了避免“帶病上市”,必須要做到整合優質業務置入上市公司體系,避免同一控制下出現同業競爭,同時還要考慮減少關聯交易的佔比,避免價格不公允等因素。爲了清掃這些阻礙,叮當快藥早在一年半前,就進行了一系列上市前的准備動作,如注冊資本減半、出租辦公用房,大刀闊斧地進行組織架構調整。

至於股改,基本在IPO申報前3-6個月內完成。股改前提主要包括兩項內容:首先是股權結構基本確定,即控股股東、投資方、員工等持股比例明晰;股東身份適格,不存在瑕疵;代持(如有)已還原。

在股改方面,天嚴查可看出,2021年5月,叮當快藥機構股東和董監事大撤退;叮當快藥科技集團有限公司發生工商變更,泰康人壽等18名機構股東集體退出,徐軍、俞雷、羅萌、於慶龍、馮鋼等11名董事/監事從主要人員中退出。目前主要核心成員爲創始人兼董事長楊文龍、聯合創始人徐歡生、CTO於慶龍,企業股東顯示爲,楊文龍、珠海叮當一號、二號、三號、四號叮當系企業管理咨詢中心。

此外,公司注冊資本由9947.68萬元人民幣減半至5294.12萬元人民幣,同時公司經營範圍新增物業管理、出租辦公用房。

在資本牌面,叮當快藥通過燒錢、政策驅動的外生增長已基本觸碰到天花板,爲何這樣說?

這要從叮當快藥的生意模式說起,作爲一個純燒錢不盈利的業務模式,叮當快藥很像已經倒閉的生鮮電商每日優鮮。

二、快藥生意是好生意?

盈利的商業模式和失敗的商業模式,都有一個特點,就是相似性高。單拿叮當快藥的生意模式來看,它真的是一門好的生意嗎?

每日優鮮,就是遭遇了一遭“理想很美好,現實很骨感”的現實性的市場反饋。每日優鮮有前置倉,叮當快藥有智慧藥房;每日優鮮有30分鐘上門,叮當快藥就有28分鐘上門服務;都是又重營銷又重履約开支,成本一度達到40%,並且近幾年一直在30%左右徘徊。由此可見,叮當快藥的生意局,並不是一場生意,而是一場慈善事業。

其實,早幾年,像叮當快藥、每日優鮮都是還都是各類商學院拿來標榜,傳統企業轉型的好案例。之所以好,就是傳統企業插上了互聯網電商的翅膀。

互聯網電商有兩種模式,一是平台,比如淘寶,二是自營,比如京東。對快速擴張來說,做平台是最快的。叮當快藥搭建了平台,一方連接消費者,另一方連接线下藥店。平台模式有2個優點,一是擴張快,二是品類多。

從生意局來看,投產比、增長率、客單價三個維度,來判斷一個生意是不是夠好。

投產比,最重要的甚至是唯一要解決問題是誰來买的問題。叮當快藥的目標客群是被稱爲“互聯網移民”和“互聯網原住民”一代的8090後,這代人最大的特點是“懶”,他們只會在意方不方便,叮當快藥爲了觸達及鎖住這些客戶,开始多維度擴流:

1、地推團隊。开始通過自有地推團隊發轉單進行周圍場景客戶橫掃;

2、做活動。在霧霾天,以1元下單送防霾口罩爲噱頭,讓人下載、使用、購买、轉發;

3、付費媒體。大量投電梯、地鐵廣告,告知用戶這個產品的存在。

4、佔領搜索入口。上網搜索“送藥”,第一時間就能看到叮當快藥。

關於增長方面,叮當的拓店邏輯跟完全互聯網模式不一樣。它沒有在城裏選好幾個點,然後去开拓,而是用了RAARR模型,先做留存。先开一家店,打造用戶體驗,當這家店不能滿足越來越多的用戶需求時,再裂變一家店出去。單店模型加城市模型嗎這就是叮當快藥的增長邏輯和生意邏輯。

再看客單價,客單價在傳統零售裏,就是指每個顧客購买產品金額的大小,醫藥產品客單價多數在20-100元區間,藥品成本則是叮當的核心,創始人楊文龍同時也是仁和藥業的創始人,他非常了解上遊供應鏈,所以叮當快藥建立了FSC供應鏈管理系統,跟大量藥廠合作,並收購了一些OEM藥廠,直接生產藥品,從而降低成本。

三、進路和退路

可見叮當快藥的商業模式並不復雜,更多復雜的是競爭對手及醫療政策的風向標。醫療行業各大巨頭,京東健康、阿裏健康、美團、抖音對叮當快藥的一一的夾擊,以及线下藥店競爭圍剿,讓叮當快藥走的每一步都創業維艱。

最讓叮當快藥難受的是,監管新規將打擊其股價。對叮當快藥來說,更大的危險來自監管政策。國家藥監局發布的《中華人民共和國藥品管理法實施條例(修訂草案徵求意見稿)》該意見稿中第83條規定,藥品網絡交易第三方平台提供者應當向所在地省、自治區、直轄市人民政府藥品監督管理部門備案,未經備案不得提供藥品網絡銷售相關服務。

該意見的“第三方平台提供者不得直接參與藥品網絡銷售活動”這一條,意味着,醫藥電商平台要么全部自營賣藥,要么只做第三方平台,不能既做自營賣藥,又做第三方平台。這項意見足以壓制叮當快藥在醫藥行業上下遊供應鏈這一優勢。

新意見如果實施,叮當快藥必須在自營賣藥及第三方平台中二選一。這相當於是選未來能否盈利,還是選當下資本市場的規模化增長及資本市場的高估值?砍“左手”還是“右手”,這恐怕要讓楊家父子寢食難安。

因爲無論選哪一個,對叮當快藥的衝擊都是巨大的,對其上市後的市值打擊也會非常明顯,即使如此,現金流危機,讓叮當快藥的前進道路是上市,後退道路也是上市。正如華爲任正非所言,華爲的任務是華爲活下去,穩現金流及利潤盤是企業的命根。換言之,時代巨輪變化時,以往拍手稱快的創新,都會被拍死在時代裏,穿越了周期的弄潮兒們,只會留下“敬畏市場”、“敬畏生意”、以及“敬畏現金流”。

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