33歲的李曉瑋（化名）決心要告別“大廠崇拜”，嘗試選擇一個更適合長期發展的行業。

在先後面試了房地產、新能源、快消等行業後，他決定入職一家看似傳統的公司。起初，他對這家企業非常陌生，但來自兩個不同維度的朋友建議讓他最終做了決定。一位來自房地產行業的朋友說，他對這家的印象是“業界標杆、文化獨特”；而另外一位曾供職於該公司的朋友的回復則是，“他們對員工是負責任的。”

兩個簡單的回復增加了李曉瑋對這家公司進一步的信任。作爲累積多年行業經驗的資深人士，李曉瑋需要綜合考量職業規劃、企業文化、專業發展等多重因素。

入職後，李曉瑋發現之前的擔憂是多余的，因爲他很快喜歡上了這裏。對於新員工，公司會匹配相應的帶教人，通過3-6個月的持續指導，幫助新員工快速融入和成長，增加他們的認同感和歸屬感。這也成爲這家公司爲新人專屬定制的獨特制度——帶教制。

時值一年一度的秋招季，當有師弟師妹問起李曉瑋，他會毫不猶豫的把公司推薦給他們。而因其負責、靠譜、穩健等特質，這家企業也源源不斷吸引着優秀人才的加入。在時下房地產行業仍面臨很大不確定性的背景下，談到穩健，不難想到這家企業——龍湖集團。據其內部一組數據顯示，如果從獲取簡歷到入職全流程算起，龍湖人可以達到百裏挑一的比例。

“百裏挑一”背後，龍湖在人才發展中到底有着什么不爲人知的祕密？

01

人才傳承

從起源到發展壯大，龍湖對於人才的重視程度業界聞名，這從創始人貫徹到每一個組織架構中。早些年，在其尚未壯大之時，龍湖就對標寶潔、聯合利華、羅蘭貝格等這樣的頂級公司網羅人才；而在校園招聘或仕官生面試時，公司董事長、CEO等高管親自參與，規格也是高於同行。

在一家企業發展初期，建立並樹立他們的企業文化是容易的。某種程度上，簡單而純粹的初心吸引着同樣氣質的人加入，並鼓舞着他們的心智爲其發展做出貢獻。但當一家企業逐漸發展壯大，維護企業文化的初心就成爲一個並不容易的課題。爲此，龍湖早在十多年前就設立了入職引導人制度。

今年年初，龍湖內部有一個關鍵洞察：數據分析顯示，如今，龍湖新員工比例已經達到30%，新經理帶人的崗位接近七成。洞察到這個數據之後，龍湖內部產生了一個思考，如何爲這部分人（新經理帶人崗）賦能？這裏的賦能指的是將一個獨立貢獻者變成一個管理者。

思考之後，龍湖啓動了一個關鍵動作——強化過往的入職引導人制度以及帶教文化，並持續對其進行身份認證，同時刷新相應的培訓課程。先培訓帶教人，繼而由帶教人影響新人和身邊人。

在龍湖內部，他們管這種文化影響叫“自動波”。

我們也可以把這種“自動波”簡單理解爲，優秀的人聚集在一起，互相影響。在一個群體組織中，這種影響產生的力量是強大的。比如，龍湖內部有一位項目負責人林木，他的工作刻度以及對產品的敬畏心就來自“自動波”的影響。

當林木還是工程師時，有一天，他突然被他的帶教人、時任項目總叫到會議室。“他讓我把電腦帶過來。讓我給他講講幕牆圖紙是怎么設計的？這些節點是怎么考慮的？爲什么要這樣收口？不同的材料涉及的節點需要注意什么？還好，我當時有准備。”林木至今回憶起來，仍心有余悸，這次經歷也讓他真正建立起了對產品的敬畏心並延續至今。

工作刻度之外，心態开放、志存高遠、堅韌踏實等等都是林木來到龍湖之後所受到的文化感染。當他成長爲項目負責人並被認證爲“帶教人”時，他也將這些優良傳統傳遞給了其他新人。

龍湖對於認證帶教人也是有標准的：首先是價值觀正向，其次是師徒傳承，然後是文化感知。這就是龍湖傳承文化的方式，好的帶教人既能兜底又能授權，還要對人性有比較深的洞悉，知道如何驅動或者點燃別人。

帶教之上，人才的培養與發展也同樣被龍湖所重視。比如，龍湖保障員工公平享有晉升機會，打造員工評價體系，成爲开展員工晉升工作的支撐；

再比如，龍湖關注員工的多元化發展，爲此制定“人才活水”計劃。在龍湖內部，有一種說法叫“三跨活水”，即跨地區、跨航道、跨職能的輪崗調動。2021 年，龍湖實現 4976人次的“三跨活水”，同比上年增長 37%。經過一段時間培養，確定其發展興趣後，龍湖才會爲他匹配相應崗位。

除了晉升體系，培訓也尤爲重要。一組數據值得關注：2021年，龍湖受訓總人數達47875人。這一年，龍湖共开展領導力线下培訓83場，受訓人次達2004人次。

帶教、培訓制度的背後，是龍湖潤物細無聲的人才傳承。帶教人作爲傳承的紐帶，也就是將組織的心智模式、行爲模式、文化基因傳遞下去，從而帶來企業高效發展。這其中，又通過引入外部人才，擴充外部視角，基礎夯實之上進行連續性創新，而非破壞性創新。

02

文化落地

靠制度傳承並不罕見，其所倡導的文化能否真正落地才是關鍵。某種程度上，文化對抗的是人性。龍湖的看法是，文化首先是靠人感染的，榜樣的力量很重要。樹榜樣、立典型，讓人去影響人，這是龍湖的答案。比如，團隊开會，是否排座次；與領導出行，是否幫領導拎包等等，這些沒有聲音的場景都會對新員工形成鮮明認知。

早年間，“簡單直接，不懂就問，有意見就說，敢於質疑，敢於PK；鼓勵‘小白’與業務‘黑帶’”同台共謀，‘小白’先講；勇於‘把自己做沒’，獲取新機會；日常工作便餐時提倡AA制（即使有上下級在一起），非工作便餐時級別最高的人付錢；即使司齡再長、經驗再多也不隨意以‘老龍湖’自居”等企業文化成爲業界美談。

如今，龍湖再也不是當初那個偏安一隅的小企業了，她已經是入選《財富》世界500強的穩健標杆企業。在這樣一個充斥着不確定性的當下，任何形式、動作的美化不無裨益。但拋开完美主義的審視，當源源不斷的發展、創新湧入，文化傳承與否、人才保留成敗，也多在此。

那么，龍湖是如何做的？這從龍湖人的長相和典型特質上，可以窺見一二：

首先是簡單直接。也可以理解爲，不講層級、低權力距離等。實際上，這也是龍湖一直以來吸引優秀人才源源不斷湧入的核心原因。經久踐行，這就形成了龍湖企業文化的護城河。

其次是有界面無界限。這在其內部可以理解爲補位不越位，龍湖人雖有工作界面，但並不追求邊界感。這家公司從一开始就不太追求一個完備的制度和體系，並不追求將每個人做成螺絲釘，更強調人的主觀能動性。也就是說，人可以主動在裏面找活幹，找到價值。人可以跨過一些看似的邊界，做一些正確的事情。

再者是長期主義。這不難理解，也就是看問題長线，不看一兩年的東西，這是爲了抵抗短期誘惑。這與龍湖發展模式一脈相承，不追求賺快錢，而更強調發展同時修煉內功、精進行活。

理解了上述三點，基本就理解了龍湖企業文化的內核。

在行業內，龍湖人時常被視爲一群“很傻”的人。比如，龍湖並沒有打卡制度，但夜深人靜時龍湖的辦公樓裏依然燈光點點，這群“很傻”的人還樂在其中，甚至加班時經常有說有笑。其實，這群“很傻”的人有自己的盤算。“說白了，讓自己的能力提高，能賺到合理的錢，又能交到新朋友，有什么不好呢？這叫‘面帶豬像，心頭嘹亮’。”一位龍湖人這樣解讀。

回到“帶教”本身，在龍湖內部，每個成長起來的優秀人才，他們心中都有一個對自己影響至深的“帶教人”。這位“帶教人”可能是上級，也可能是身邊的優秀同事，甚至可能是自己的下級。

在他們看來，帶教人對自己產生的正面影響並不只是一段職業生涯，更是受益終生的啓發或習慣。

主編：張豔

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標題：龍湖人才體系的祕密：“自動波”和“三跨活水”

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