作者| 弓炫麒

編輯| 明明

成也社區，敗也社區。從豆瓣到虎撲，社區型平台一直備受商業化困擾。

起初社區型平台以差異化的內容定位實現了大批用戶積累，小紅書+B站+知乎就是以這種獨特的內容平台定位吸引了大量年輕群體，從“雙微一抖”夾擊中頑強存活，並被行業給予厚望。但三大平台也受制於內容範疇、用戶屬性特徵等局限導致很多平台的商業化之路長期處在“不上不下”的矛盾當中。

據知乎半年報數據，2022年上半年，付費會員收入同比增長75.1%，首次超過同期廣告業務收入，成爲知乎第一大業務。但是與此同時，隨着知乎營收大幅上漲至15.79億元，其淨虧損也翻倍擴大至8.1億元，增收不增利。

而B站2022年財務業績顯示，上半年B站累計虧損近43億元，而去年全年虧損爲68億元。且移動遊戲業務上半年收入爲10.46億元，較去年同期減少約15%。

知乎會員收入暴漲但整體增收不增利、B站上半年累計虧損近43億、遊戲業務增收大幅縮水，而小紅書更是受虛假種草、私單截胡等“內憂”不斷、電商生態構建又處在起步階段，三大平台集體困於商業化，其中最大的阻礙之一，就是受制於自身生態構建不完備，無論是知識問答、種草安利或是UGC都是內容單向服務用戶，用戶並沒有將其與消費行爲相關聯，致使三家向前一步做電商變淘寶、做直播變抖音、做營銷變微博，可復制其他平台商業化後更容易喪失個性定位、弱化用戶黏性，並且還會產生各種“水土不服”。

它們的商業化難題，至今仍在尋找答案的路上。

知乎市值蒸發近90%，

小紅書業績承壓

 

2022年上半年，知乎的付費會員收入4.93億元，同比增長75.1%，首次超過同期4.55億元的廣告收入，成爲知乎第一大業務。知乎面向B端的內容商業化業務收入4.67億元，營收佔比29.59%，而廣告業務受消費寒冬所影響收入爲4.55億，佔比28.88%，彼時付費會員、B端內容商業化、廣告業務營收佔比相差無幾，成爲了拉動知乎營收的三駕馬車。

但2016年开始知乎就已經开啓商業化進程，陸續嘗試付費會員、在线教育、電商等變現服務，但廣告業務一直是知乎的支柱業務，而隨着近年來廣告市場的低迷，知乎以加大營運成本維持其他商業化業務的運轉以彌補廣告業務對平台營收帶來的影響。

2021年知乎毛利率爲52.5%，低於2020年的56%，第四季度毛利率爲47.1%，更是遠遠低於2020年同期的64.1%。利潤率持續下低，商業化運營嘗試繼續深入，這也是知乎長期面臨“增收不增利”的原因之一。

與此同時，知乎市值也處在震蕩之中。2021年3月知乎正式上市美股，一年多以後知乎股價相比最高點的每股13.58美元已經下跌至1.24美元，市值爲8.08億美元，折合人民幣約爲56億元。也就是說，上市僅一年時間裏，知乎的市值就已經蒸發了近90%。

小紅書同樣面臨業績壓力。天風證券研報顯示，2020年小紅書的廣告收入約佔總營收的80%，有6-8億美元（約合人民幣40-53億元），廣告收入儼然成爲小紅書的支柱業務。

但隨着經濟環境的調整，一邊是廣告行業的低速增長，且消費寒冬之下，很多品牌方紛紛減少營銷預算降低投放需求；另一邊是小紅書廣告收入的主要品類美妝、美容個護分屬的化妝品品類並非生活必須品彈性，受消費者消費能力影響較大，據國家統計局數據顯示，化妝品品類2022年3月份零售額爲345億元，同比下滑6.3%，這是兩年以來化妝品市場零售額的首次下跌。從此來看，廣告行業整體需求變少、主要品類消費力下降吸引“廣告主”能力變弱，雙向衝擊之下它的財務狀況不容樂觀。

“廣告主”自顧不暇、資本市場顯露疲態，這些長期依賴廣告業務的社區型平台財務狀況就更是雪上加霜，致使平台們不得不尋找第二增長曲线，另謀出路。

視頻化+故事IP，

知乎另謀出路

 

知乎是一個知識問答型社區平台，它以“有問題，上知乎”爲價值導向，贏得了一大批高知用戶，但隨着知乎开啓商業化後，知乎自身的個性在謀出路後正在逐漸喪失，也正在失去原有的核心用戶。

知識問答視頻化，沒能復制抖快B的路。知乎早期的內容形態以圖文爲主，2017年，知乎以“用視頻形式做回答”的模式首度开啓視頻化嘗試，還上线了以3-5分鐘短視頻爲主的視頻專區。但用視頻做回答的問題是，門檻過高，PGC內容產出數量根本不足以支撐專區板塊運營，最終被叫停。另外，知乎視頻業務也曾有一段時間向抖快看齊，但受限於用戶屬性的偏差，“唱歌跳舞”“搞笑”等內容推送不符合知乎用戶的喜好，令用戶體感較差，不僅未能成功引流反而造成了用戶流失。

囤積故事IP升級會員服務和推送內容商業化开發。2019年知乎推出故事大賽，通過主題徵文，向知乎用戶及全網用戶开放創作管道。知乎嘗試通過故事大賽的方式挖掘故事爲用戶提供內容供給，大賽已經輸送了數十萬篇在线文學創作，衆多優質作品被开發成付費鹽選專欄、進入圖書及影視版權开發階段。其中，較爲代表的爲馬伯庸創作出小說《長安十二時辰》，它以電子書形式登陸知乎，後而被改編成電視劇，當屬知乎故事IP商業化开發的模版。

這種以知乎站內用戶屬性爲核心的故事IP开發確實對比問答視頻化有一定可取性，但小說故事用戶與知乎核心用戶之間的完全契合很大程度上要根據內容質量來論斷。主要原因是知乎核心用戶屬於高知範疇，他們對懸疑、罪案、科技、科幻等內容有天然好感，但是故事IP涉及範疇更廣泛，若完全從小說故事等一級用戶來看則更青睞甜寵、言情等題材，兩個用戶群體的定位易有偏差，且知乎在故事內容IP孵化的經驗不如愛優騰等互聯網視頻平台，且三大視頻平台已經很早涉入IP孵化賽道，知乎在此領域的競爭優勢就比較弱。“問答—出版—影視”的IP商業化的路徑確實可行，可知乎首先面對的則是內容故事IP在平台內部的“水土不服”。

知乎战略調整後，其對用戶價值的體現也正發生轉變。目前很多知乎使用者，並非爲知識而登陸這個平台，在付費會員增長背後，小說和故事成了“吸金石”，這也意味者知乎正在“換血”重生變成一個故事IP孵化平台，而曾經看重知識屬性的用戶可能也逐漸流失。

社區型平台“商業化”何解？

 

知乎的商業化之路在持續摸索中，也算找到一個新的支點，反觀B站則又重新回歸遊戲業務，而小紅書則是开闢電商業務，並進行結構战略調整，更加側重實體產品的“種草”變現價值。

B站應對商業化難題的解決方案則是重新加碼遊戲業務，今年以來B站瘋狂押注遊戲公司，先後投資超12家企業，其中9家爲遊戲工作室，但很多遊戲處於研發狀態無法立即爲B站貢獻收入，變現路徑漫長。

得益於用戶之間的強信任關系，小紅書平台的帶貨轉化率要明顯高於其他平台，據QuestMobile數據顯示小紅書的平均帶貨轉化率曾達到21.4％。但小紅書的電商之路卻沒那么順利，2014年小紅書就已經入局電商賽道，而“種草”到“拔草”之路，小紅書走得太漫長，如今依然沒有起色，一是因爲小紅書用戶思維上的轉變需要時間，二是“種草”的營銷價值被惡意商業運用，導致虛假種草傷害了用戶信任，三是小紅書暢想的站內消費閉環需要平台長期培養，而像淘寶、京東等從電商到種草的轉換效率，性價比要明顯高於小紅書從種草到電商的战略調整，所以小紅書發展電商業務受到多種制約。

知乎從知識視頻化再到故事內容IP創造進行了多種嘗試，小紅書從“種草”到電商“拔草”，B站重新回歸遊戲業務，這些其實都是社區型平台從前期積累用戶流量後商業模式卻沒能及時調整跟進所衍生的程序設計問題，沒能找到一個可持續變現的支點，過度依賴廣告業務，站內生態構建不夠完善導致其商業化艱難前行。

內容價值是社區型平台的核心競爭優勢，而商業化最重要的是要遵循社區的內容屬性。像知乎、小紅書等社區型平台成於其精准差異化的內容定位，商業化也受制於內容類型和運營模式的局限，若一味迎合市場進行視頻化、電商化很難實現自我價值，反而喪失平台專屬標籤，降低用戶黏性，平台的商業化轉換率成本就會變更高。社區型平台要堅守站內內容屬性去做商業化嘗試，除了進行電商等通用變現模式外，更應該找到一個符合社區生態的商業化特色業務更爲重要。

盡管知乎在加碼在线職業培訓、小紅書投資文旅公司和布局潮玩賽道等，但就目前來看，這些業務短時間內無法成爲其主要營收板塊。知乎、小紅書和B站都仍在探索自身的最佳商業化方案。

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標題：知乎暴跌、小紅書“拔草”難：社區型平台爲何難“變現”？

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