本文由雪球“金鳳一號”提供，特此鳴謝！

2022年9月下旬，中秋一過，涼意乍起。雖經酷暑，但由於市場一直陷在寒冬，我想大部分投資者都沒有感受到這個“夏天”吧……多年後回憶，市場裏的老人也許會說，2022，那個消失的夏天。

長城汽車(601633.SH/02333.HK)現在的基本面，今天從“硬”和“軟”兩方面來談：

一、“硬”的方面是指技術儲備、供應鏈管理

燃油方面：有3.0T V6發動機；9DCT；9HDCT；縱置9AT，國內登頂了。

純電方面：電池有蜂巢能源，今年7月，電池裝車量穩居第六；電機電控有蜂巢電驅。入股了河北同光，形成自己的SiC生產和封裝能力。

混動：兩檔 DHT 串並聯系統，平順靜省，有自主專利。

氫能方面：有未勢能源，控股上燃動力。2021年8月，“百輛氫能重卡”投入雄安建設。2022年9月，未勢能源氫能基地落戶常熟。

智能化方面：自動駕駛有毫末智行，全球第3家、中國第2家量產落地全棧自研智慧領航輔助駕駛系統NOH的廠商。馬上以魏牌摩卡雷達極光版爲載體，在國內率先上市城市自動駕駛輔助，第一梯隊。

其他還有，精工汽車、諾博汽車、諾創科技等企業爲代表，覆蓋電子電氣架構、自動駕駛、智慧线控底盤、智能座艙等一系列智能技術。第三代類中央計算的智能電子電氣構架GEEP3.0今年底上市。

總之一句話，在“硬”的方面，不管是燃油、混動、純電還是未來可展望的氫能源，長城的布局已無短板。硬的方面真的很硬。

二、“軟”的方面講：產品定位、品類劃分、競爭战略，產品競爭力

（一）產品定位、品類劃分：

1、長城崛起於哈弗H6，高光於坦克300。這兩款車型都有一個特點，是品類裏走性價比路线的口碑最好的品牌。H6 的成功不是因爲它叫 SUV，是因爲它大，便宜，皮實。競爭的佔位是：同期的合資品牌要么小要么貴；同期的國產品牌雖然大但不皮實。坦克300亦如此，在越野這個品類（功能屬性，圈子屬性），同期的其他國產品牌，越野老泡說是工業垃圾；同期的合資品牌就一個字：“貴”，所以坦克300一炮而紅。

2、成也“品類”，敗也“品類”。聚焦功能屬性，圈子文化打造細分市場最具競爭力的產品，成功！但無限放大“品類”的範疇，人爲給自己加上條條框框，把枷鎖套在自己的頭上，敗筆！比如：1）哈弗不能出新能源（這是以前的提法，現在有所改變，能出混動，不能出純電）；2）哈弗不能出轎車；3）魏牌不能出純電；4）魏牌不再出油混 諸如此類。爲什么不能出？因爲出於所謂”品類“劃分的人爲規定。

3、從長城現在的品牌分布看，哈弗是10-20w 區間，性價比主力品牌；魏牌是20-35w 區間，對標合資，中高端品牌；沙龍品牌是35-50w 區間，對標新勢力，高端豪華品牌，以上算通用品牌。歐拉是主打女性的細分市場品牌，對標 MINI；坦克是主打越野市場的品牌；炮是主打皮卡市場的品牌。這么一看是不是很清晰？但一加上泛濫的“品類”枷鎖，就开始變味了，看我給大家分析分析：

1）消費者想买一款10-20w 區間的性價比定位的家用純電SUV，沒有！因爲品類，性價比品牌哈弗不允許出純電。

2）想买一款15w 價位以內的純電或者混動轎車（能家用能省錢，失業了還能跑滴滴），沒有！因爲品類，哈弗不允許出轎車。

3）想买一款20-30w 區間的定位豪華一些的純電 SUV（40多歲了改善一下），沒有！因爲魏牌不允許純電車。

4）想买純電，只能买歐拉。消費者問：但歐拉是偏女性的品牌啊。長城：……

近期，聽說因爲10-20w 區間的純電車型無品牌安放，長城計劃規定10-30w區間的純電車型放在歐拉，並准備把歐拉的品牌調性改爲中性，也就是自己剛剛做起來的還做的挺好的“更愛女人的”品牌，准備自己把它顛覆了。

這就是問題所在。品類定義是廠家的一種設計，但品類的成功卻是一種互動和反饋，也就是消費者最終的認知和形成的消費圈層。這個過程下，有一炮而紅的，也有種花得柳的，也有就是不成功需要順勢而爲轉變的，最不能幹的就是認爲消費者不識貨固執的站在消費者對立面的。最終，拿錢的是消費者，消費者是上帝，營銷不是一場辯論會。

那么哈弗在消費者心目中是什么調性？就是皮實、口碑好的性價比家用車型。這就是它與消費者多年互動下來的品類。而不是必須燃油，不能純電，只能 SUV 諸如這類的人爲枷鎖。以前國內消費者喜歡大，所以選中了 SUV 車型。所以哈弗不是因爲定位 SUV而成功，而是成功滿足了消費者的需求。

我覺得歐拉現在是成功的，很多女性消費者花了溢價，只爲好看並自信：“我愛歐拉，它是更愛女人的品牌”。甚至“歐拉”這個名詞，歐拉的車標，都已經女性化（這是品牌塑造成功的心理影響力，成功的表現），後面歐拉強行轉向，比如出一款強調中性甚至男性的車，大概率出現女性不認，男性也不認的尷尬局面。

於其冒着把歐拉扼殺的風險去強行安置10-20w 價位純電通用車型，不如放下品類濫用的枷鎖，把這個價位的純電車型就放在哈弗，甚至“長城”品牌就可以了。

（二）競爭战略、產品競爭力：

1）前段時間高層定調了“每出一款產品必須盈利”的战略。與當下的市場競爭環境格格不入。

2）燃油時代，無資本進入。賣出不賺錢堅持不了幾年，那會兒盈利战略是對的。當下，各路資本湧入，新能源車方面，新勢力，友商都在從資本市場拿錢，讓利消費者搶佔市佔率。

3）爲什么？因爲龍頭特斯拉超高的盈利能力已經把新的商業模式展示出來了，就是硬件佔位，軟件賺錢。現在軟件方面終局不明，所以現在能做的就是硬件佔位，後面軟件（自動駕駛，智能座艙）的商業模式走通後才有自己的一席之地。所以“車車盈利”的战略定位必然造就車無競爭力。

4）細分盈利战略，問題也在於鼻子眉毛一把抓的問題。坦克，炮皮卡細分市場強勢品牌，競爭沒有那么激烈，可以追逐盈利。純電，混動等新能源領域，群雄逐鹿，內卷成風，去強調盈利定位，不切實際。所以“每一款車都要盈利”的战略定位必然造就新車很難有競爭力，最後會到丟掉市場，也拿不到利潤的惡性循環，因爲市佔率是雞，利潤才是蛋。

總之一句話，在“軟”的方面，還是有一點軟。

當然，現在軟的方面也出現一些改觀的跡象：

新一屆管理層上任後，在逐步糾偏。具體做的事情有：

1、跳出了哈弗品牌的一個枷鎖，不能造新能源，加快了H6 PHEV的上市，而且價格定在和宋plus基本相同，定位走量。

2、閃電貓的起售價預計在20萬起，之前的口徑是25萬起，強調了走量。

3、好貓推出了12.9萬的配置，定位走量。

4、推遲魏牌圓滿的上市，傾聽消費者需求，全力去推大六座，和問屆M7和理想L8去直接競爭。

……

長城汽車現在的基本面，我總結一句是：萬事俱備，只欠東風。俱備的是硬實力，欠的是在競爭战略，產品定位方面的重新梳理和調整。我們也看到，長城汽車現在全面轉向 ToC 战略，真正的ToC 重要的不是拉消費者入個群，或者在抖音等網絡平台注冊個官方账號，ToC 的基礎設施應該是真正的從消費者到決策者在消費需求，市場環境、產品定位、一线信息的快速反饋、決策和應對機制的建立。

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