躺賺10年的星巴克,也要卷一卷了
2年前

「核心提示」

被瑞幸超越門店數量之後,星巴克也加緊了开店步伐。开外賣、做電商、探索下沉市場,咖啡市場一哥星巴克正在努力跟上中國市場和消費者的巨變。星巴克躺着賺錢的時代結束了,隨着新一代年輕人的成長,不再高大上的星巴克,該如何找到新的賣點?

作者 | 張夢依

編輯 | 劉楊

去星巴克喝一杯咖啡,已經不是什么有面子的事了。對追求個性的年輕人來說,30元一杯的星巴克,實在太過平凡,也沒什么情調和品味可言。

“十年前我約女生去星巴克,還覺得有面子,但現在去星巴克就掉價了。”90後消費者陳凡觀察到,如今去星巴克消費的,要么是一個人沒處可去,到星巴克店裏辦公,要么是去談生意的中年人,年輕人去得越來越少了。

這種尷尬也反映在銷量上。星巴克公布的2022財年三季度財報顯示,在第二大市場中國,星巴克第三季度營收5.4億美元,同比下跌40%。在客流量下降43%,平均客單價下降1%的影響下,星巴克中國同店銷售額下降了44%。

而在不久前,互聯網新銳咖啡品牌瑞幸的門店數量首次超過星巴克,瑞幸還憑借新爆款椰雲拿鐵引爆了整個社交媒體,並爲業績打了一個漂亮的翻身仗。瑞幸之外,Manner、蜜雪冰城同樣在蠶食着咖啡市場,對星巴克老大哥的位置虎視眈眈。

面對中國咖啡市場競爭格局的快速變化,星巴克正在通過加快开店守衛陣地。9月14日,星巴克在全球投資者交流會上表示,要在2022年財年底前達到6000家門店,並計劃至2025年,平均每9小時开出一家新門店,在中國300個城市新增3000家門店。此外,星巴克還對業績提出了新要求,要在三年內實現淨收入翻倍,營業利潤達到當前四倍。

昔日中國咖啡市場的教育者星巴克,究竟什么時候开始掉隊的?年輕人爲什么不愛喝星巴克了?

1、三年开3000家店,星巴克急了?

迄今爲止,星巴克進入中國市場已有二十多年,無論是品牌影響力,還是營業收入,都穩居咖啡市場第一。但在疫情衝擊下,逼人的寒氣也傳給了這位咖啡市場的老大哥。

2022財年第三季度,星巴克總營收81.5億美元,同比增長9%,淨利潤9.1億美元,同比下滑20.9%。

在第二大市場中國,星巴克的財務數據可謂慘烈,營收5.4億美元,同比下跌40%,客流量下降43%,平均客單價下降1%,星巴克中國同店銷售額下降44%。今年9月,星巴克還上任了新CEO納拉辛漢,以進一步解決中國市場的困境。

在上海啡越咖啡有限公司董事長王振東看來,星巴克業績下滑與成本上漲、疫情衝擊等多方面因素有關。

他告訴《豹變》:“前段時間,國際大宗期貨在上漲,咖啡豆的價格也在上漲,最終這些成本都會體現在零售上。並且星巴克中國和亞太地區线上咖啡的銷量佔比越來越大,在线上賣咖啡,星巴克需要支付額外的營運和推廣費用,包括分發折扣券,雖然會給星巴克帶來很好的銷量,但也會扣除外賣、配送的費用,這些肯定會對星巴克的淨利潤產生一定影響。”

但不容忽視的是,近年來中國咖啡市場發展迅速,競爭日益激烈,這多少有點讓星巴克應接不暇。

截至2021年年底,瑞幸咖啡的門店數達到6024家,超過門店數5557家的星巴克。Manner、Seesaw、藍瓶咖啡、Tims等中外咖啡品牌也在加速搶佔市場,奈雪、蜜雪冰城、茶顏悅色、李寧、中國郵政等跨界對手也紛紛盯上了火熱的咖啡賽道。

據壹覽商業數據統計,2022年上半年,國內連鎖咖啡品牌共开新店約3075家,平均每月新开超450家咖啡店。

面對咖啡市場的激烈競爭,通過开店擴大市場份額,夯實一二线城市基本盤,做大空間生意,對星巴克而言無疑是最有力的防御手段。

“开店的確是咖啡品牌的重要战術,門店數量對於咖啡品牌來講是非常重要的,一方面運營的效益會因爲體量大而顯現出來,包括數字化的平台和工具;另一方面可以覆蓋更多商圈、地域和社區,形成合力和品牌影響力。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳表示。

王振東則預測,星巴克的9000家門店應該不是以現有的門店模式來進行,星巴克後面會有更多類似於“啡快”等相對輕量化的模式,以及一些其他創新的商業模式。疫情改變了中國消費者習慣,並且第三空間的運行成本負擔很大,在一二线城市,星巴克需要想辦法讓自己變得更加多樣化、更靈活。

星巴克的战略愿景很豐滿,但現實仍然很骨感。自疫情以來,多數餐飲品牌都放緩了擴張步伐,或者採取收縮战略減小風險,這樣的背景下,星巴克的9000家門店夢想看上去充滿挑战。而對於這家大型跨國企業而言,探索更多形態的店面也並非一日之功,短期內實現調整仍然難度不小。

2、星巴克跟不上中國速度?

回顧中國咖啡市場的萌芽和發展,星巴克是繞不過的一位功臣。星巴克在中國咖啡市場的影響力不僅局限在消費層面,在文化層面,星巴克也象徵着一種都市中產階級生活方式和西方文化符號。

星巴克創始人霍華德舒爾茨提出了第三空間的概念——把咖啡視爲家與辦公場所以外的社交去處,消費者通常受過高等教育、擁有一定購买力、對社交和生活品質有一定要求,而在中國市場,星巴克的第三空間逐漸發展成商務會談、都市白領的消費處所,花30元錢坐在市中心和CBD商業中心,喝一杯美式咖啡或拿鐵,被認爲有品位、上檔次的生活方式。

10年前,豆瓣還曾流傳一份有關去星巴克的指南,詳細說明了去星巴克該如何點單、着裝,攜帶什么書和電子設備顯得不掉價,足見星巴克在中國消費者心中“高大上”的品牌格調。

但在90後、00後眼中,30元一杯的星巴克實在太過稀疏平常。來自美國的標准工業化咖啡,已經無法俘獲這代年輕人的心。

90後北京消費者於琪記得,有次她和男網友第一次线下見面,對方選擇了一家798附近的星巴克咖啡碰頭,那一瞬間她立刻覺得:“798有那么多小衆有特色的咖啡館,偏偏選了最普通的星巴克。連咖啡都喝不到一起,還有什么共同生活可以發掘呢?”

《豹變》也注意到,在年輕人中十分受歡迎的露營、二手市集、音樂節中,出現了越來越多的小衆手工創意咖啡品牌,與這些更具潮流感、口味多元的咖啡相比,星巴克顯得拘謹、保守,脫離年輕人語境和消費場景。

不僅高檔品牌調性不保,星巴克在產品上的創新也日漸沒落。2009年,星巴克曾推出了花生摩卡星冰樂、黑芝麻抹茶星冰樂、冰鎮蘆薈東方美人茶等創新東方口味咖啡,用長達十年的時間讓愛喝茶的中國人習慣上喝咖啡。

如今,中國正在快速形成自己的本土咖啡文化。當代中國年輕人嗜甜,鮮見咖啡重度消費者,偏好零糖口味,因此不難理解,爲什么口味更清甜的瑞幸能成功上位,生椰拿鐵、椰雲拿鐵會在一夜之間席卷全國,成爲中國咖啡市場首屈一指的銷量之王。後者在抓住互聯網語境方面也十分內行,從邀請“擺爛不想上班”的利路修到籤約“天才滑雪少女”谷愛凌,再到推出初戀青提、微醺口味的百利甜莓拿鐵,每一次營銷都擊中年輕人的心聲和消費痛點。

王振東認爲:“歐美人更愿意喝美式、拿鐵這些傳統的咖啡品類,但中國的咖啡文化比較復合,而且受到茶飲文化的影響,中國消費者更愛喝有創新的咖啡產品。瑞幸能夠成功,就是因爲把握了國內咖啡文化的方向和脈絡,對新興供應商的开放度足夠高,文化和供應鏈層面的優勢,最終形成了產品優勢。”

相比之下,星巴克的供應體系相對保守,對市場的反應不夠快,作爲一家大體量的美國品牌,掉頭速度慢一點,不像瑞幸沒有歷史包袱。

與此同時,疫情也在重塑中國人的消費習慣。過去幾年時間裏,中國市場受到疫情的影響,线上能力強的品牌,不管是咖啡、茶飲還是其他品類,生存和發展得都很不錯,走燒錢換規模互聯網模式的瑞幸能夠蓬勃發展,並不令人驚訝。而线上能力較弱的品牌則受到一定衝擊。

在看到瑞幸的外賣咖啡賣得火爆後,星巴克也在9月14日的全球投資者交流會上表示,未來要持續布局電商渠道,銷售咖啡周邊商品及禮品業務,同時發力專星送業務。

在和君咨詢合夥人、連鎖經營負責人文志宏看來,“星巴克去开闢商超、外賣等渠道,也是建立线上线下融合的全渠道,進行商業模式的創新和升級。這些年星巴克在注重线下第三空間體驗的同時,也在提升和擴張线上的新零售能力,逐步轉型爲线上线下融合的咖啡品牌。”

但以第三空間見長的星巴克,想要學瑞幸做外賣業務,補足线上短板,仍然很有難度。

王振東認爲,咖啡是一個高附加值的產品,原料成本非常低。無論是星巴克,還是瑞幸,在原料、採購和價格上都很相似,甚至星巴克的價格可能會更便宜,因爲它有規模效應。星巴克的價格體系主要依靠它的附加值。在线下市場,星巴克如果位於好地段,還能形成一定品牌效應,但是如果把產品搬到线上去,原本的附加值就不存在了。

他告訴《豹變》,星巴克如果將價格降到很低的程度,那也會衝擊自己的品牌調性、價格體系,反而會影響到线下生意,對它來說得不償失。星巴克需要思考,怎么讓它的產品價格在线上依舊堅挺,對產品進行內涵建設,將线下的附加值轉移到线上,而不是簡單地入駐美團、餓了么,或者自己做一個配送系統。

3、下沉市場攻堅战,誰能贏?

一直以來,星巴克的主战場都在一线城市,在中國咖啡消費文化最濃厚的上海,星巴克的門店數量更是佔據了總門店數的16%。

這一布局在疫情衝擊下,暴露出不小劣勢。此次財報中,星巴克就透露,在今年初受疫情影響最嚴重的上海,公司有超過940家門店約三分之二的時間受到疫情影響,在北京,有150家門店關閉近6周。

伴隨着大規模擴張,一线城市點位逐漸飽和,星巴克不得不去搶佔廣袤的下沉市場。星巴克中國CEO蔡德粦在今年2月的財報業績會上表示:“星巴克在中國70%的增長實際上是由新店推動的。”

這或許意味着,在一线城市發家的星巴克,未來也要像肯德基、麥當勞一樣,在下沉市場發掘增長空間。

不過,主打高端精品路线的星巴克在下沉市場對手重重,2017年蜜雪冰城就瞄准咖啡下沉市場,推出5元拿鐵,瑞幸咖啡在下沉市場同樣具有號召力和影響力。

在王振東看來,下沉市場的消費者也同樣需要公共休闲空間,對第三空間和社交的需求也是存在的。“但蜜雪冰城在四五线城市有着巨大門店優勢,提前把價格壁壘建立起來了,讓其他品牌很難找到合理的價格帶。哪怕星巴克把價格降到20元以下,小縣城的消費者依然覺得很貴,在下沉市場,星巴克提高市場滲透率的最大障礙是價格和產品結構。”

相比較價格战,星巴克更應該將精力放在品牌調性建設上,設計、物料、包材上都要有不可替代的獨特性,提升產品的內涵。

文志宏也認爲,星巴克在下沉市場仍有很大擴張空間,但可能不太容易。其擴張步伐可以根據中國區域經濟狀況、城市發展狀況來推進,在中國沿海省份的二三四线城市,星巴克想要進入沒有什么問題。而隨着內陸省份經濟水平提高,星巴克的擴張空間正在逐步提升。

作爲咖啡界的標杆和頭號玩家,星巴克頭一次迎來了本土後浪的猛烈衝擊,也承受着互聯網時代的巨浪,如何解放自我束縛,打破藩籬,是星巴克未來不得不面對的重大課題。

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