「核心提示」

被瑞幸超越門店數量之後，星巴克也加緊了开店步伐。开外賣、做電商、探索下沉市場，咖啡市場一哥星巴克正在努力跟上中國市場和消費者的巨變。星巴克躺着賺錢的時代結束了，隨着新一代年輕人的成長，不再高大上的星巴克，該如何找到新的賣點？

作者 | 張夢依

編輯 | 劉楊

去星巴克喝一杯咖啡，已經不是什么有面子的事了。對追求個性的年輕人來說，30元一杯的星巴克，實在太過平凡，也沒什么情調和品味可言。

“十年前我約女生去星巴克，還覺得有面子，但現在去星巴克就掉價了。”90後消費者陳凡觀察到，如今去星巴克消費的，要么是一個人沒處可去，到星巴克店裏辦公，要么是去談生意的中年人，年輕人去得越來越少了。

這種尷尬也反映在銷量上。星巴克公布的2022財年三季度財報顯示，在第二大市場中國，星巴克第三季度營收5.4億美元，同比下跌40%。在客流量下降43%，平均客單價下降1%的影響下，星巴克中國同店銷售額下降了44%。

而在不久前，互聯網新銳咖啡品牌瑞幸的門店數量首次超過星巴克，瑞幸還憑借新爆款椰雲拿鐵引爆了整個社交媒體，並爲業績打了一個漂亮的翻身仗。瑞幸之外，Manner、蜜雪冰城同樣在蠶食着咖啡市場，對星巴克老大哥的位置虎視眈眈。

面對中國咖啡市場競爭格局的快速變化，星巴克正在通過加快开店守衛陣地。9月14日，星巴克在全球投資者交流會上表示，要在2022年財年底前達到6000家門店，並計劃至2025年，平均每9小時开出一家新門店，在中國300個城市新增3000家門店。此外，星巴克還對業績提出了新要求，要在三年內實現淨收入翻倍，營業利潤達到當前四倍。

昔日中國咖啡市場的教育者星巴克，究竟什么時候开始掉隊的？年輕人爲什么不愛喝星巴克了？

1、三年开3000家店，星巴克急了？

迄今爲止，星巴克進入中國市場已有二十多年，無論是品牌影響力，還是營業收入，都穩居咖啡市場第一。但在疫情衝擊下，逼人的寒氣也傳給了這位咖啡市場的老大哥。

2022財年第三季度，星巴克總營收81.5億美元，同比增長9%，淨利潤9.1億美元，同比下滑20.9%。

在第二大市場中國，星巴克的財務數據可謂慘烈，營收5.4億美元，同比下跌40%，客流量下降43%，平均客單價下降1%，星巴克中國同店銷售額下降44%。今年9月，星巴克還上任了新CEO納拉辛漢，以進一步解決中國市場的困境。

在上海啡越咖啡有限公司董事長王振東看來，星巴克業績下滑與成本上漲、疫情衝擊等多方面因素有關。

他告訴《豹變》：“前段時間，國際大宗期貨在上漲，咖啡豆的價格也在上漲，最終這些成本都會體現在零售上。並且星巴克中國和亞太地區线上咖啡的銷量佔比越來越大，在线上賣咖啡，星巴克需要支付額外的營運和推廣費用，包括分發折扣券，雖然會給星巴克帶來很好的銷量，但也會扣除外賣、配送的費用，這些肯定會對星巴克的淨利潤產生一定影響。”

但不容忽視的是，近年來中國咖啡市場發展迅速，競爭日益激烈，這多少有點讓星巴克應接不暇。

截至2021年年底，瑞幸咖啡的門店數達到6024家，超過門店數5557家的星巴克。Manner、Seesaw、藍瓶咖啡、Tims等中外咖啡品牌也在加速搶佔市場，奈雪、蜜雪冰城、茶顏悅色、李寧、中國郵政等跨界對手也紛紛盯上了火熱的咖啡賽道。

據壹覽商業數據統計，2022年上半年，國內連鎖咖啡品牌共开新店約3075家，平均每月新开超450家咖啡店。

面對咖啡市場的激烈競爭，通過开店擴大市場份額，夯實一二线城市基本盤，做大空間生意，對星巴克而言無疑是最有力的防御手段。

“开店的確是咖啡品牌的重要战術，門店數量對於咖啡品牌來講是非常重要的，一方面運營的效益會因爲體量大而顯現出來，包括數字化的平台和工具；另一方面可以覆蓋更多商圈、地域和社區，形成合力和品牌影響力。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳表示。

王振東則預測，星巴克的9000家門店應該不是以現有的門店模式來進行，星巴克後面會有更多類似於“啡快”等相對輕量化的模式，以及一些其他創新的商業模式。疫情改變了中國消費者習慣，並且第三空間的運行成本負擔很大，在一二线城市，星巴克需要想辦法讓自己變得更加多樣化、更靈活。

星巴克的战略愿景很豐滿，但現實仍然很骨感。自疫情以來，多數餐飲品牌都放緩了擴張步伐，或者採取收縮战略減小風險，這樣的背景下，星巴克的9000家門店夢想看上去充滿挑战。而對於這家大型跨國企業而言，探索更多形態的店面也並非一日之功，短期內實現調整仍然難度不小。

2、星巴克跟不上中國速度？

回顧中國咖啡市場的萌芽和發展，星巴克是繞不過的一位功臣。星巴克在中國咖啡市場的影響力不僅局限在消費層面，在文化層面，星巴克也象徵着一種都市中產階級生活方式和西方文化符號。

星巴克創始人霍華德舒爾茨提出了第三空間的概念——把咖啡視爲家與辦公場所以外的社交去處，消費者通常受過高等教育、擁有一定購买力、對社交和生活品質有一定要求，而在中國市場，星巴克的第三空間逐漸發展成商務會談、都市白領的消費處所，花30元錢坐在市中心和CBD商業中心，喝一杯美式咖啡或拿鐵，被認爲有品位、上檔次的生活方式。

10年前，豆瓣還曾流傳一份有關去星巴克的指南，詳細說明了去星巴克該如何點單、着裝，攜帶什么書和電子設備顯得不掉價，足見星巴克在中國消費者心中“高大上”的品牌格調。

但在90後、00後眼中，30元一杯的星巴克實在太過稀疏平常。來自美國的標准工業化咖啡，已經無法俘獲這代年輕人的心。

90後北京消費者於琪記得，有次她和男網友第一次线下見面，對方選擇了一家798附近的星巴克咖啡碰頭，那一瞬間她立刻覺得：“798有那么多小衆有特色的咖啡館，偏偏選了最普通的星巴克。連咖啡都喝不到一起，還有什么共同生活可以發掘呢？”

《豹變》也注意到，在年輕人中十分受歡迎的露營、二手市集、音樂節中，出現了越來越多的小衆手工創意咖啡品牌，與這些更具潮流感、口味多元的咖啡相比，星巴克顯得拘謹、保守，脫離年輕人語境和消費場景。

不僅高檔品牌調性不保，星巴克在產品上的創新也日漸沒落。2009年，星巴克曾推出了花生摩卡星冰樂、黑芝麻抹茶星冰樂、冰鎮蘆薈東方美人茶等創新東方口味咖啡，用長達十年的時間讓愛喝茶的中國人習慣上喝咖啡。

如今，中國正在快速形成自己的本土咖啡文化。當代中國年輕人嗜甜，鮮見咖啡重度消費者，偏好零糖口味，因此不難理解，爲什么口味更清甜的瑞幸能成功上位，生椰拿鐵、椰雲拿鐵會在一夜之間席卷全國，成爲中國咖啡市場首屈一指的銷量之王。後者在抓住互聯網語境方面也十分內行，從邀請“擺爛不想上班”的利路修到籤約“天才滑雪少女”谷愛凌，再到推出初戀青提、微醺口味的百利甜莓拿鐵，每一次營銷都擊中年輕人的心聲和消費痛點。

王振東認爲：“歐美人更愿意喝美式、拿鐵這些傳統的咖啡品類，但中國的咖啡文化比較復合，而且受到茶飲文化的影響，中國消費者更愛喝有創新的咖啡產品。瑞幸能夠成功，就是因爲把握了國內咖啡文化的方向和脈絡，對新興供應商的开放度足夠高，文化和供應鏈層面的優勢，最終形成了產品優勢。”

相比之下，星巴克的供應體系相對保守，對市場的反應不夠快，作爲一家大體量的美國品牌，掉頭速度慢一點，不像瑞幸沒有歷史包袱。

與此同時，疫情也在重塑中國人的消費習慣。過去幾年時間裏，中國市場受到疫情的影響，线上能力強的品牌，不管是咖啡、茶飲還是其他品類，生存和發展得都很不錯，走燒錢換規模互聯網模式的瑞幸能夠蓬勃發展，並不令人驚訝。而线上能力較弱的品牌則受到一定衝擊。

在看到瑞幸的外賣咖啡賣得火爆後，星巴克也在9月14日的全球投資者交流會上表示，未來要持續布局電商渠道，銷售咖啡周邊商品及禮品業務，同時發力專星送業務。

在和君咨詢合夥人、連鎖經營負責人文志宏看來，“星巴克去开闢商超、外賣等渠道，也是建立线上线下融合的全渠道，進行商業模式的創新和升級。這些年星巴克在注重线下第三空間體驗的同時，也在提升和擴張线上的新零售能力，逐步轉型爲线上线下融合的咖啡品牌。”

但以第三空間見長的星巴克，想要學瑞幸做外賣業務，補足线上短板，仍然很有難度。

王振東認爲，咖啡是一個高附加值的產品，原料成本非常低。無論是星巴克，還是瑞幸，在原料、採購和價格上都很相似，甚至星巴克的價格可能會更便宜，因爲它有規模效應。星巴克的價格體系主要依靠它的附加值。在线下市場，星巴克如果位於好地段，還能形成一定品牌效應，但是如果把產品搬到线上去，原本的附加值就不存在了。

他告訴《豹變》，星巴克如果將價格降到很低的程度，那也會衝擊自己的品牌調性、價格體系，反而會影響到线下生意，對它來說得不償失。星巴克需要思考，怎么讓它的產品價格在线上依舊堅挺，對產品進行內涵建設，將线下的附加值轉移到线上，而不是簡單地入駐美團、餓了么，或者自己做一個配送系統。

3、下沉市場攻堅战，誰能贏？

一直以來，星巴克的主战場都在一线城市，在中國咖啡消費文化最濃厚的上海，星巴克的門店數量更是佔據了總門店數的16%。

這一布局在疫情衝擊下，暴露出不小劣勢。此次財報中，星巴克就透露，在今年初受疫情影響最嚴重的上海，公司有超過940家門店約三分之二的時間受到疫情影響，在北京，有150家門店關閉近6周。

伴隨着大規模擴張，一线城市點位逐漸飽和，星巴克不得不去搶佔廣袤的下沉市場。星巴克中國CEO蔡德粦在今年2月的財報業績會上表示：“星巴克在中國70%的增長實際上是由新店推動的。”

這或許意味着，在一线城市發家的星巴克，未來也要像肯德基、麥當勞一樣，在下沉市場發掘增長空間。

不過，主打高端精品路线的星巴克在下沉市場對手重重，2017年蜜雪冰城就瞄准咖啡下沉市場，推出5元拿鐵，瑞幸咖啡在下沉市場同樣具有號召力和影響力。

在王振東看來，下沉市場的消費者也同樣需要公共休闲空間，對第三空間和社交的需求也是存在的。“但蜜雪冰城在四五线城市有着巨大門店優勢，提前把價格壁壘建立起來了，讓其他品牌很難找到合理的價格帶。哪怕星巴克把價格降到20元以下，小縣城的消費者依然覺得很貴，在下沉市場，星巴克提高市場滲透率的最大障礙是價格和產品結構。”

相比較價格战，星巴克更應該將精力放在品牌調性建設上，設計、物料、包材上都要有不可替代的獨特性，提升產品的內涵。

文志宏也認爲，星巴克在下沉市場仍有很大擴張空間，但可能不太容易。其擴張步伐可以根據中國區域經濟狀況、城市發展狀況來推進，在中國沿海省份的二三四线城市，星巴克想要進入沒有什么問題。而隨着內陸省份經濟水平提高，星巴克的擴張空間正在逐步提升。

作爲咖啡界的標杆和頭號玩家，星巴克頭一次迎來了本土後浪的猛烈衝擊，也承受着互聯網時代的巨浪，如何解放自我束縛，打破藩籬，是星巴克未來不得不面對的重大課題。

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標題：躺賺10年的星巴克，也要卷一卷了

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