海底撈（6862.HK）最新業績交流紀要及解讀

1.2022H1公司實現營業收入167.64億元，yoy-16.57%；毛利率58.0%，yoy+0.3pct；淨虧損-2.67億元，去年同期爲0.97億元；歸母淨利潤-2.66億元，同比轉虧，去年同期歸母淨利潤0.95億元。2022H1公司原材料成本/員工成本分別同比-17.2%/-17.6%。主要由於以及啄木鳥計劃繼續推進使門店優化，員工數量減少，未來員工成本可能繼續降低。折舊及攤銷方面，主要由於關閉門店及計提減值虧損，22H1收入減少使其佔收入比有所提高。綜合來看，除物業租金及相關开支有一定增長外，其他成本優化表現明顯。

2.門店經營方面，上半年門店數1435家，新开業18家餐廳，因啄木鳥計劃關閉26家，其中分线級城市來看，一线、二线、三线及以下城市、中國內地以外門店數分別達到238、521、551、125家，分別較2021年年底-10/-1/-8/+11家。上半年公司因疫情影響及啄木鳥計劃關停部分門店，造成一次性損失2.67億元；但隨着疫情影響的逐步緩解，公司考慮啓動硬骨頭計劃，重开前期部分啄木鳥計劃關停的門店，釋放出公司階段性調整取得初步成效的信號。

3.上半年國內疫情反復，公司經營數據持續承壓，翻台率方面，一线城市/二线城市/三线城市翻台率分別爲3.0/3.0/2.8；整體翻台率爲2.9次，同比下滑0.1次/天；客單價方面，一线城市/二线城市/三线城市客單價分別爲117.4/104.3/97.8元，分別+2.18%/-0.29%/-1.21%,整體客單價爲109.1元，同比上升1.68%；日銷售額方面，一线城市/二线城市/三线城市分別實現日均銷售額7.47/7.15/6.92萬元，分別同比下降6.74%/15.88%/11.96%。考慮到疫情好轉及硬骨頭計劃將重啓部分門店，公司經營表現有望企穩回升。

Q&A

Q：海外市場近幾年的开店計劃？穩態下海外市場的單店模型？
海外不同地方營業狀況不一樣，單店模型差距大。整體海外門店面積比國內要小，600-800平米左右，4-50 桌，根據時間不同有的地方用更多兼職員工，有的是全職員工，配備會比國內少了不少。單店收入方面，定價差異較大，美國大幾百人民幣人均，東南亞和國內是持平的水平。

Q：火鍋底料的供應商提價，食材成本上漲，下半年毛利率壓力？
我們和頤海在談價的過程中，供應商還在做持續的價格調整，現在還沒有和頤海達成實質性的調整計劃。

Q：從門店經營層面看，現在還有多少家門店是虧錢的？
因爲开店節奏放緩，所有門店都可以達到首次的盈虧平衡。但是因爲疫情動態的原因，有的門店一直出現關關停停，很難統計單個時點的虧損狀態。

Q：公司總部費用佔收入的比例？以及最近幾年的變化趨勢？
公司職能部門費用維持在 5%以內。

Q：二、三线城市從運營數據看比一线城市要差，是什么原因？
人均消費看，產品定價差異化，二、三线城市顧客收入和一线城市沒有可比性，海底撈定價會符合當地市場的消費環境，每個地區定價不一樣。今年上半年雖然沒有全國統一大規模調價，但給予三线城市靈活的調價制度，從產品部出發，當地定價和附近餐飲同業做對比，三线以下城市也會調整產品價格。另外，其他线級城市也受到影響，暫停堂食 ，3-5 月平均每天關閉門店數達 200 多家，峰值一天有關閉 400 多家，北上廣深門店數量不到 200 家，可見其他地方受到疫情影響的面積也挺大，二、三线城市部分門店出現關停，即使沒有關停，也發現因爲疫情就餐意愿有下降，對二、三线城市翻台有影響。

Q：公司开店多有沒有規模優勢？店多了人員管理難度加大，人員管理效率沒有提高反而會是拖累？
前一兩年比較明顯，所以去年开店做策略性調整，不會快速的开店了。19 年前整體管理體系扁平化，出現有的門店开出來沒有得到很好的輔導和監督指導，啄木鳥計劃提供了相應的改善措施，已經看到了一定的成效。开店下來，一定會有規模效應，品牌做的好，开新的門店我們租金控制的很好，一直維持在收入的 4-5%，包括供應鏈能力，新开門店運營費用相比其他門店要節省不少，雖然現在翻台率比 18 年之前下降不少， 但是也比之前多了幾倍的門店數量，現在 2.93 的翻台在餐飲業也算比較高的，對比海底撈來說，將來要改進的事情還是很多的。

Q：未來幾年开店數量有上限么？
我們沒有給自己設定上限，基本邏輯要視市場和在營門店狀況，去年看到門店運營沒有很好所以做了相應調整，現在在營門店也沒有說做的特別好，需要去繼續开店。從數據看，餐飲品牌化率很低，即使火鍋行業份額也不高，給我們的空間很大。海外市場，有政策的放寬，這幾個月翻台是去年同期的 2 倍以上，想象空間也大，會先在東南亞和歐美地區華人較多的城市去新开門店。

Q：人員外包是什么性質的外包？人員的工資、社保怎么處理？
絕大多數員工是我們自己籤的，外包是因爲有波段，周一到周四人手需求比較少，做短時間波段的補充，包括鐘點工、暑期工。外包人員可以節省員工的五險一金不從公司走，外包計件方式和公司員工差不多。外包員工對公司了解不是很長，外包和兼職員工會做比較基礎的崗位，直接面向前台的崗位會以自己的服務員爲主。

Q：啄木鳥計劃的員工如何處置？
這部分員工 2-3 萬人，是很快能夠安置下去的。

Q：外包人數比例？人員費用率會下降到多少？
希望控制在 31-32%，會受收入影響，不會多用外包去控制成本。

Q：家族制管理模式方面，經過這兩年疫情，變化到什么程度？
師傅帶徒弟不會有太大的變化，是公司基本培養人才的底層邏輯。激勵體系會有改變，原來店長 3 級分紅，在徒孫和徒弟拿到比例會更高，鼓勵多开門店；去年放在自己門店，自己店的分紅會更高。師傅店責任更大，要帶徒弟，師傅也有責任幫助徒弟徒孫店，有監督和指導的任務，也是考核指標之一。

Q：該關的店都關了嗎？
很難以時點判斷門店是不是要關，很難說把不好門店都關完。有一些是進入三线城市的第一家門店，战略意義更大，要考慮很多方面去做關店的決策。

Q：師徒制的激勵措施還在嗎？消費者對海底撈的吸引力在下降，獲客成本在提升，公司有看到這個問題嗎？有改進嗎？
服務還是很主觀的，人的感受不同，近年強調恰如氣氛的服務，不會以統一標准，前幾年推出免打擾牌子，是我們做的一些思考。大陸地區消費者對餐飲行業的服務質量期待不是很高，到海底撈有些會覺得不是很習慣，我們重視老人和小孩，我們的服務是能夠打動他們的，持續吸引他們到海底撈。雖然有反面聲音，我們還是會堅持原來的標准，看有哪些新的方式吸引顧客。我們增加很多宣傳活動，有主動的營銷，通過不同方式做小遊戲，送的禮品玩具有更新迭代，比較符合他們期待的一些東西。

Q：啄木鳥計劃後，現在盈虧平衡的翻台是多少？
今年上半年大概在 2.5 左右。
海外是比較高的嗎？
在 3 左右。
爲什么海外要這么高的翻台才能盈利？
門店不多的地方，比如歐洲，前期投入大很多，除了日常運營費用，算在裏面的折舊攤銷資本投入要多很多，所以門店到 3 可能依然不賺錢。
2.5 的翻台是穩態嗎，還有下降空間嗎？
很難說穩態，這是過去的數據，上半年還是有不確定的因素，比如有一些城市封城、外賣佔比提升、不能堂食等因素都要考慮進去。最大的減少是上半年員工成本調整較大，會繼續推進，希望更好的把控成本佔比。
這 2.5 的翻台是自己經營獲得，還是將租金減免、政府補助算在內？
都是自己經營獲得。
Q：現在一家標准店的員工數？
上半年算上外包員工接近 90 人。

Q：爲什么員工佔比有下降？
上半年幾大成本佔比變動不是很大，盈虧平衡點下降主要原因是：1、疫情期間外賣相較於堂食利潤率更高；2、員工人效方面，整體員工佔比沒有很大體現，但是每個店員工有一定程度的減少，分到單個人的薪資有增加，因爲採用計件制，做的工作多了；3、原材料上半年漲幅較大，但是採購團隊有一定應對能力，原材料成本控制的比較好。

Q：“硬骨頭”計劃門店數量有多少？
是比較初步的想法還在推進當中。基礎的選擇池子有 100 多家門店，要每家店拿出來做評估，是自下而上的邏輯。
處於這種狀態下，开店成本和時間比新开一家店大大減少？
不管時間還是投入方面都會減少。

Q：下半年客單價展望？
我們每個地方都有定價部門，現在難說下半年的變動。

Q：內部對下半年整體客單價的規劃？
暫時沒有。

Q：和頤海的關聯合作，價格怎么協調？
還在溝通，沒有落地的計劃。我們除了頤海，也一直在用第三方的底料，將來也會保留，和其他品類一樣，希望每個品類有 2 家以上的供應商，但是同等品質和價格會用頤海。

Q：第二品牌的發展？
現在副线品牌都是在探索當中。

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