海底撈再“瘦身”！

近日晚間，海底撈宣布一項董事會調整，原先15人的董事會人數減少至11人，請辭的4位大將將繼續擔任各自在海底撈目前的其他職務。

距離海底撈巨虧41.6億已過大半年，海底撈在中國內地及其他地區的餐廳業績隨着“啄木鳥計劃”的推行正逐漸走向正軌，與此同時先前關閉的部分門店也挨個恢復开業，“啄木鳥計劃”已經帶來了積極成效。

但從今年上半年海底撈的情況來看，其同比下降約16.57%的收入及持續收跌的股價，海底撈“恢復元氣”之路還有很長要走。

01.瘦身計劃意欲何爲？

根據此次公示，請辭的4名執行董事均爲海底撈餐廳運營、產品食安的重將，均在去年8月被任命爲執行董事，截止請辭，在任時間已超1年有余。

更值得注意的是，他們不僅是重將，更是海底撈的老將。

楊華於1999年加入海底撈，劉林毅於2003年加入海底撈，李瑜2007年，楊立更是負責產品創新、研發、食安的產品總監。

同時，海底撈還首次採取了COO（首席運營官輪用制）計劃，用以提高海底撈內部的決策效率，同時優化海底撈與高級管理層的角色劃分。

事實上自虧損41.6億以後海底撈一直處在積極求變的過程中，“啄木鳥計劃”作爲補漏的重要舉措，海底撈首先永久關停了260家門店，另外32家門店更是暫停停業修整。

眼見今年6月的月度環比已有所好轉，海底撈又擇機啓動了“硬骨頭”計劃，目前着重考慮可以重新开業的門店。

但短期內的變化並沒有讓海底撈扭虧爲盈，2022年上半年，虧損仍在繼續。

根據海底撈發布的盈利預警，其2022年上半年營業收入預計不低於167億元，與2021年同期201億元的收入同比減少17%，淨利潤持續延續着虧損局面，預計虧損額在2.25億-2.97億元之間。

短期內再次开放的門店頻遭堂食的“禁令”，使得“啄木鳥計劃”與“硬骨頭”之間相互衝突。

在“啄木鳥計劃”下，部分門店關停的長期資產減值損失仍持續影響着整體損益，另外由於口罩時代反復，在部分餐廳暫停堂食服務或停止營業期間，員工及租金的固定支出也在持續產出。

此次的COO計劃也許是應對虧損的另一種策略，尤其是大方向決策方向上，稍有不慎便會再次“復盤”2021年的至暗時刻，張勇曾孤注一擲選擇趁租金走低邁大步，反映了足足3個月才开始施行“啄木鳥計劃”。

有了COO，大區經理、各職能部門部長或總監及各委員會主任均可以在符合特定條件後參與輪值。

輪值計劃將讓相關人員對公司各方面、地區及運營管理流程有着更全面、宏觀的理解，再將自己的專業知識反饋至整體日常管理，讓本不具有發言權的管理層也具有發言的機會。

我們很難對此不進行猜測，因爲這很有可能是海底撈後怕的表現，更是張勇對自己的決策不再自自信的表現。

張勇曾在內部進行過一次反思：“餐飲行業是傳統行業，有邊界，我們餐飲企業开兩家店可以賺錢，开三家店可能就賠錢。开店多了能增收就不錯了，更可能連增收都沒有”。

業績大變臉前，海底撈還正處於創辦以來最高光的時刻，2020年其營收達到265.566億元，淨利潤23.47億元，創下歷史新高。

因此從理論上看，張勇擴店的邏輯沒有問題，在極致的翻台率面前，提價和擴店必須二選一，否則會引發消費者的不滿。

但开弓沒有回頭箭，張勇試圖趁熱大步走，卻劈了叉。

02.擴張是海底撈的使命

虧損並非一朝一夕及能解決的，自救的方法也不是每個都有效。

目前的海底撈正在持續拓展新業務，預制菜、外賣、適應民生需求推出各端食品供應鏈，甚至打通线上线下雙流量，做起了私域流量及社群，還推出了自有品牌飲品、精釀啤酒。

現在的海底撈已經不止是火鍋店，更像是一家可以喫火鍋的食品超市，不過看家本領不能丟，海底撈在拓展新菜品業務上仍保持着較高的熱情。

根據數據顯示，海底撈於今年1月上架的一盤喫不夠的內蒙草原羔羊肉、精品肥羊等新品市場反應出色，爆品“真香鍋”更是在春節期間銷售數量超過80萬份，最新上架的新一代西紅柿鍋底還賣出了單月超250萬份的的好成績。

海底撈內部隱藏的甜品鋪、奶茶店更是掩藏不住。

在生椰熱度瘋狂上漲後，海底撈緊隨其後推出“海底撈椰”及“連椰殼都可以喫的椰子味雪糕”，不僅未脫離火鍋場景，還逐漸走向網紅種草，趕上餐飲+甜品的新風潮。

多元化或許是所有火鍋店應對消費者消費力疲軟的大招。

海底撈曾在自己的官方账號中發表一篇文章，文中稱：海底撈甜品分爲全國產品、區域產品和季節性產品三大類，每年會推出2到3款的全國性產品進行更新迭代，每個區域推出1到2款的區域性甜品。

無論是甜點或是服務，一切都是圍繞着火鍋場景展开，作爲受线下門店影響較大的餐飲企業，海底撈已經做的足夠好了，只是2021年虧損的缺口太大，一時難以完全補上。

但值得肯定的是，以海底撈現在多元化的布局、线上线下流量的積極配合、自有品牌的保底、進軍風口預制菜的能力，還有逐漸完善的外賣服務體驗，海底撈的春天不會遠。

盡管如此，海底撈仍然不能以彌補錯誤爲目標，撇去自身大跨步的失誤，海底撈還正遭受同行的猛烈競爭。

後來居上的“巴奴”，上市預備選手撈王、七欣天...消費者可以不喫海底撈，但一定不會不喫火鍋。

任一品牌的服務、特色、口味均有不同，而每一個細小的差異點都會成爲消費者見異思遷的原因，海底撈要做到留住老顧客的同時，積極擁抱市場新變化，將創新作爲主要發力點。

楊麗娟臨危受命，上陣第一步就是尋找新的業務發力點。

今年6月中旬，海底撈成立了“海底撈社區營運事業部”，順應居家趨勢，爲全國門店提供多種社區到家的餐飲服務，目前總單量已超過60萬單。

能否靠着社群業務重返高光時刻？張勇自己都不確定，在市場問道張勇眼下海底撈還能繼續保持業績增長時，張勇稱“我不抱有希望”。

他從未想過自己“退居二线”會來的這么快，其交流會上的表態也並非不無道理，任何一個企業都不會持續增長，有得有失才是一個企業的常態。

眼下的海底撈，一旦止損，定會將擴張之路繼續走下去，海底撈要想實現增長離不开擴店及門店運營效率的提升。

“擴張是所有餐飲企業的使命，海底撈也一樣。”張勇說道。

參考：

海底撈董事會大瘦身：削減4個執董席位，推行輪值COO計劃——澎湃

海底撈正在“虧空家底”？——鈦媒體

海底撈“刮骨”療傷：三年利潤一年虧光，張勇爲豪賭买單——騰訊證券

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