小酒館賣燒烤、招加盟,關店保命能否挽救海倫司?
2年前


來源 | Tech星球

文 | 喬雪

1年前,海倫司在上市之際,講述了一個用規模換利潤的故事,並營造出了一個承載年輕人社交聚會的“第三空間”、“夜間星巴克”的定位;而在上市僅僅一年後,海倫司的命運就出現了轉折,海倫司正在經歷緩慢开店與極速關店,甚至一天關百店的殘酷現實。

上市前夕,資本市場給予海倫司的估值是235-258億港元,發行市盈率約爲300倍,遠高於港股當前消費股龍頭海底撈、九毛九的100倍動態市盈率,按照當時的估值和門店數量計算,單店的估值5000萬元。

在IPO時,其招股書中承諾,70%募資用於开設新酒館,預計分別在2021年新增开店數量400家,2022年新增开店數量630家,2023年新增开店數量900家,屆時將總計擁有2200家酒館,在疫情面前,海倫司距離當初的目標更遙遠了,今年年底可能連目標的一半都難以達成。

海倫司只能繼續尋找第增長二曲线,燒烤、加盟,努力提升客單價,但年輕人的买帳程度,還是未知數。

三座大山面前,海倫司關店保命

海倫司正在經歷陣痛。

海倫司發布半年報的財報數據顯示,2022年上半年虧損3億元,即便是調整淨利潤(按非香港財務報告准則計量)後,淨虧損也達到9993萬元,而對比去年同期,經調整淨利潤爲8063萬元,不得不說,海倫司正在經歷艱難期。

就在一年前,海倫司還被譽爲千億“微醺”賽道的龍頭企業,如今在上市的第一年裏,海倫司就由盈轉虧。

即便上市故事講得天花亂墜,也無法逃开餐飲業的三座大山,即原材料、房租和員工人力成本。橫亙在海倫司面前的這三座大山,在去年一年間,顯得尤爲沉重。

2021年上半年,上述三項成本總計爲6.9億元,佔總收入的79%;而今年上半年,三項經營成本高達8.6億元,同比提升24.64%。今年上半年,海倫司賺了多少錢呢,根據財報,上半年整體營收才8.74億元,成本佔總收入達到近90%。

以上市爲時間節點,海倫司在上市前想講用規模換利潤的故事,而上市之後,發現規模和成本同樣難以平衡的當下,只能選擇喝下這杯“擴店”的苦酒,自己默默承受 。

從門店規模來看,2018年至2021年上市前,海倫司從84家門店擴增到782家,其中在上市前後,更是在2021年第四季度,淨增 171 家門店,擴張速度快速且激進。2022年上半年,直營店量已達879家。

擴張規模加劇了海倫司的虧損,只能又在2022年上半年,對現有門店中的100家左右進行閉店調整,一次性損失近1億元。

門店的增加勢必需要引進更多的人力,2021年海倫司擁有自有員工1374人、外包人員6405人。而截至2022上半年,其擁有1697名自有員工和 6532名外包人員,同比提升23.51%、1.98%。2021年海倫司每家門店標配員工人數是13名,2022年之後調整爲9名。

在巨大的成本面前,關店保命,是海倫司不得不做的選擇。這場景似曾相識,同樣想躍升的海底撈也經歷過,瘋狂开店又在疫情影響下接連閉店的經歷。海倫司則是把這條老路又走了一遍。

而在上市之前,海倫司想象的則是另外一種光景,壓上全部籌碼去擴張,不僅能提高利潤增加營收,還能進一步增加市佔率,瓜分千億市場的大蛋糕,但海倫司要面臨的一個問題是,低價策略和已經很高的翻台率讓利潤增長變得不那么簡單。

關店保命的現象背後,海倫司正在進行對自己模式的再次深思。

燒烤、加盟,哪一個能挽救海倫司

在不斷擴大的虧損面前,海倫司只能迅速轉向尋找第二增長曲线。

海倫司最先把目光放到了燒烤業務,燒烤和小酒似乎是天然的搭配。

海倫司只賣酒,似乎成了消費者心中的標籤。海倫司主打的自有和第三方酒飲,以低價著稱,爲了讓消費者有更好的用餐體驗,允許顧客自帶餐飲。而絕大多數的餐飲門店都會標注着醒目的“禁止外食”等標語,即便沒有標識提示,不帶外食進餐廳也成爲了“潛規則”。

一位常去海倫司的消費者告訴Tech星球,他喜歡海倫司的一點是,甚至可以在海倫司裏點外賣。其中一個原因是,海倫司提供的餐食並不多,只有花生米、雞米花等小食。

而這套既有的邏輯,被海倫司自己开始慢慢打破了。

今年5月,海倫司推出了不同以往的“海倫司越”店型。

也是在“海倫司越”店型裏,率先引入了更多的食品SKU,比如,引進了大排檔的產品线,烤串、涼菜等,這是傳統海倫司門店所沒有的;因爲市場下沉,也有地方特色產品;因爲產品线豐富,可以用百香果扎啤、燒烤,反哺到店內其他業務。9月底會上百香果扎啤,已有70、80家門店上了燒烤,做到相輔相成。

從這一趨勢上可以看出,海倫司在提升客單價上付出了努力。

而爲了最大程度地提高客單價,海倫司還把營業時間延長,9點前的營業盤活了,營業時間從下午五點开始,增加了正餐和晚餐的消費。

在以往,海倫司爲了節省成本,往往選用核心商圈的非黃金地段或者靠近大學城的地段;在這樣的位置上,既能捕獲最精准的客群,還能降低成本,裝修上,都採用東南亞民族風情,產品上,酒水的SKU非常統一並且精簡,掌握供應鏈優勢。

“海倫司越”店型目前全國开設有2家,與既往的模式不同,“海倫司越”店型不僅裝修更加豪華,而且地點一般選擇在了三四线城市核心的商圈,此外,還基本要求建立整面外立面,以其中一家越店“利川店”爲例,海倫司的店面醒目又高調。

另一方面,“海倫司越”店型還逐漸放开加盟。其實,加盟和直營之間,海倫司是不斷搖擺和變化的。

成立之初,還不是如今模樣的海倫司,當時的主要消費群體是外國人和留學生。不知道是不是客群畫像太過窄化和小衆,2012年海倫司开始了第一次轉型,將目標客群鎖定爲國內的“後浪”年輕人。2015年再次升級,將自己定義爲年輕人的聚會空間,並开始啓動連鎖管理。

早期,海倫司曾以“直營+加盟”的模式來擴大規模。在2018年之後,海倫司便逐漸將加盟轉爲直營,目前所有的門店均爲直營。這一模式的好處在於,能夠控制开店速度,以及集中管理提高利潤。

當下,正經歷關店陣痛的海倫司,不得不又重新挑战既定战略,再次打开加盟的口子。

一位內部人士告訴Tech星球,利川店90多張桌子,7月單月收入已經破100萬, 現金利潤45%,8月份106萬收入,日均3萬多收入,桌均400多元,目前來看,合作模式確實對盈利能力調動有很大的幫助。

Tech星球還了解到,目前海倫司的合作加盟模式,不收品牌加盟費,後期海倫司對加盟夥伴收入進行管理費的抽成。而前期的加盟,已經开放給了內部的夥伴,目前暫時沒有加盟名額。

但Tech星球從一位“海倫司越”店型當地店員口中得到,當天晚間11點左右,海倫司當時顧客只有10多桌,近十分之一的上座率,與官方的說法還有出入。並且已經开業近4個月的“海倫司越”店型,目前在大衆點評上的評價條數只有7條,這一點似乎也和看起來的火爆有所差距。

但不可否認,海倫司在提高客單價這件事上,正用盡全力。根據招股書,海倫司過去三年的人均消費分別爲93.2元、108.1元和109.6元,在每年的成本提升的同時,人均消費增幅卻緩慢。

無論是新店的火熱效應,還是“海倫司越”店型模式的優越還有待觀察,但一個不爭的事實是,在重新引入加盟的模式下,海倫司不僅要放棄一部分利潤,還要分擔更多的精力去管理加盟門店。

“後浪的小酒館”,年輕人不愛了?

海倫司的故事裏,其中最爲引人注目的點就是,這是年輕人愛的小酒館。

年輕人喜愛的不僅僅是酒,而是社交貨幣。海倫司在上市之際,把自己描繪成了一個承載年輕人社交聚會“第三空間”的人設,是“年輕人的夜間星巴克”。

而從目前的現狀來看,這個故事顯然很難繼續講下去。上市一年,海倫司明顯高估了年輕人對其喜愛程度。

2019~2020年,單個直營酒館日均銷售額分別爲10400元、10900元,2021年上半年,該數據提升到11900元,但沒料到,2022年上半年日均銷售額直线下滑至7200元,直线下降近40%。

一方面,年輕人的喜愛太容易“隨風而逝”,成爲網紅不難,難的是一直紅。

同屬酒館行業的跳海酒館創始人告訴Tech星球,“喝酒和喫飯不同,餐飲是剛需,比如喫海底撈,我下次想喫還會去喫,但是喝酒其實還是作爲一種衝動消費,或者體驗消費,這次去這個酒館,下次想喝酒的時候又會想去別家體驗。”

而年輕人就是要新鮮感,追求新鮮和刺激是變化中的不變,而對於海倫司而言,規模化的復制,讓消費者新鮮感不再,酒品的SKU比較單一,很難達成復購或二次消費。

另一方面,現實情況是,即便是做到了行業第一的規模,海倫司也只能佔據市場很小的份額,中國酒館行業呈現高度分散化的特點,2020年CR5(業務規模前五名的公司所佔的市場份額)僅2.2%,即便是行業第一,也只能分到1%左右的蛋糕,行業主要是由獨立酒館(少於3間場所的酒館)及少數連鎖酒館網絡組成。

此外,酒館行業天然周轉效率低,由於消費場景以及業務特徵限制,酒館行業門店翻座速率天然低於其他業態。海倫司2020年的翻台率是2.32左右,遠高於酒吧行業1.5的平均值,門店周轉效率顯著低於其他業態,想要繼續提升幾乎無望。而海倫司目前的主要战略轉移到了縣域等三四线城市,酒館擴張的重心是其他下沉市場,想要人均消費大幅提升也較難。

即便是在如此慘淡的利潤面前,海倫司依舊沒有停下开店野心,還在不斷擴張,根據目前官方數據,今年仍在裝修店面仍有50余家,但逆勢擴張未必是好事。

招股書顯示,以長沙解放西路商圈爲例,截至2020年底,海倫司在商圈內同時運營10家酒館,同一商圈的流量基本恆定,同品牌競爭只會導致分流而不是增加流量。

海倫司如何在守住小酒館這個“基本盤”的同時,不斷探索第二增長曲线,迎合年輕人的喜好變遷,才是下階段的基本命題。

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