這是他的成長日記，也是互聯網商業的變革史。

來源 | 和牛商業

編輯 | 慄子

當年幹嘉偉放棄了規模比美團大的窩窩團，加入到美團，正是看到了王興身上獨有的特質，對產品、用戶需求的洞悉。

新經濟100人創始人李志剛認爲，從校內網到飯否，再到美團成功上市，王興善於把握商業趨勢。

這些產品是王興與世界切磋的利器，擁有強大的內在力量，在不變中不斷感知，有哲學思辨，也洞察現實。

我們搜集了王興從2011-2019年的內部講話，從千團大战、互聯網紅利，從商業模式到科技創新、全球化……

從這些講話中可以看到王興每年對商業環境的思考，以及對創業歷程的感悟。

這是他的成長日記，也是互聯網商業的變革史。enjoy~

01

美團之初

王興：金字塔結構下，小企業生意的機會 時間：2011年 背景：千團大战，美團一周年

中國商業互聯網的發展，有一個金字塔，分三層，代表不同規模、不同數量的企業。

所有企業都是需要做推廣的，互聯網作爲一個傳播信息很好的平台，它可以作爲商業推廣的最好方式。

但是不同的環境下面，不同規模的企業，它會找到不同的適合它的互聯網推廣方式。

  最早在2000年左右，中國商業互聯網的开端，最大的企業在金字塔的塔尖有世界五百強，像寶潔、寶馬，2000年开始做推廣，門戶網站首頁放展示廣告，按展示付費，只有很少一部分企業參與。   互聯網繼續發展，到2005年，很多企業，制造企業、外貿企業。

它們有推廣需求，但是沒有資金實力去門戶投廣告，或者效果不夠精准，回報不夠高。

但是2005年，它們發現有一種互聯網網站、有一種新的商業模式可以幫助它們，那就是搜索。

這些中小企業原來不可能按展示付費在門戶網站投廣告，但是它們可以在搜索引擎，按照點擊率付費，這樣離效果近很多。

所以按點擊付費的商業模式的企業，通常來講規模會比上面一層小一些，但是數量大很多。

所以，這5年間互聯網往前走了一步，之前沒法利用互聯網做商業推廣的企業，找到了新的商業模式。   但是歷史並沒有就此停止，一直在往前。

又過了5年時間，到了2010年，到了3月4日，美團網在國內开創了團購的方式。

這樣我們可以滿足更多的企業的需求，在金字塔塔基的企業，它可能單個規模都比較小，或者說它是本地的服務企業，它的銷售半徑超過5公裏、10公裏，客戶就不太可能來到這裏消費。   這些企業，這些本地商家，雖然規模比較小，但是數量非常多。

按照國家統計局的統計，有700萬家（注：到2017年底，中國中小企業數量達2726.3萬家），這些企業都需要進行推廣。

以前門戶網站幫不了這些企業，搜索引擎幫不了它們，搜索引擎雖然是按點擊付費，但是這么多本地商家可能根本連網站都沒有，點擊量沒有意義。

他們不關心展示，不關心點擊，他們關心有多少客人到他們店裏消費，他們關心交易。   所以他們希望有一種互聯網推廣方式能夠直接幫助他們帶來交易，完全按照效果付費，這個事情美團網可以幫助他們做到。

我可以非常誠實地說，我衷心地認爲團購的模式是人們有史以來最優美的商業模式之一。

02

成長的策略

王興：如何度過行業寒冬時間 時間：2012年 背景：拉手上市失敗，千團大战結束前夕

在1911年12月之前，沒有哪個地球人到過南極點，所以這是一百年前所有最偉大的探險者、所有最有探險精神的人最想做到的事情。

而在這個過程中有很有趣的故事，他們的故事和我們將要進行的事情有幾分相似，他們的教訓、他們的經驗對我們來講有借鑑意義。   最後兩個競爭團隊，一個是來自挪威的阿蒙森團隊，另一個是斯科特團隊。   阿蒙森團隊五個人，斯科特十七個人。

他們出發時間是差不多的，這是因爲這個世界上競爭從來都非常激烈。

當有一個大的機會的時候，沒有可能只有你看到了，基本是差不多時候有一幫人也看到了。

這跟其他無數場合的競爭都很像。

一個真正有吸引力的機會，會在差不多同一時間有不止一個團隊、不止一個公司或者不止一個人參與，一定會有激烈的競爭。   阿蒙森團隊在兩個多月後，率先到達了南極點，而斯科特團隊他們晚到了一個多月，這意味着什么？

這就是成功跟失敗的區別。   阿蒙森率先到達南極點，並在21個月之後順利地返回了原來的基地，一切都按他們原來的計劃進行。

因爲他們做了非常充分的調研，非常精心的准備，儲備了足夠的物資，對困難有足夠的預料，按計劃進行。

而斯科特團隊不斷地有人掉隊，不斷地碰到困難，最後他們沒有任何人生還。

成功跟失敗的區別不光是你是否獲得榮譽，是否完成目標，而已經是生與死的差別。   這些前輩進行的探險比我們更困難、更刺激，賭注更大。

那么是什么造成這么重大的區別，對我們在做的事情會有些幫助和啓發。   事後有人總結分析兩個隊的策略和准備，可以看到非常重要的區別。   阿蒙森的團隊人雖然少，但是物資准備非常非常充分，他們准備了三噸的物資；

而斯科特團隊的人多，但是准備的東西少，只有一噸的物資。

一噸的物資夠嗎？

如果你在這個過程中不犯任何錯，完全不犯任何錯，剛好夠。

物資確實是夠的，但是前提是你在這兩千兩百多公裏的路程中，不知道地形、不知道天氣的情況下，你不能犯任何錯。   如果你不犯任何錯，這一噸物資確實夠。

大家知道這是多么可怕的事情，理論上可行，但現實中碰到很大的壓力、碰到很大的未知困難，你不可避免地會動作走形，會犯很多錯。   所以，當你的計劃訂得太緊的時候，當你的准備雖然貌似夠，但是不充分、沒有富余量的時候，其實是非常非常危險的。   阿蒙森團隊物資有極大的富余量。

在行進過程中，他們可能會錯過一個事先准備好的補給站，或者說丟掉一些東西，或者說碰到一些比原來想象的溫度更低、暴風雨天氣更長的時候，但他們依然能夠有足夠的物資儲備。

只有這種做法才是夠的做法，不是將將夠，而是充分預知到這個環境多么困難。

要做多么多么充足的准備，要給自己留下犯錯的空間，或者對我們來講是學習的空間、成長的空間。   所以這是一個非常非常大的區別，資源是否足夠，是否有空間。   另外還有很多區別，例如，他們採用的工具不一樣，也就是說他們事先做的准備不一樣。

阿蒙森是挪威人，他爲了去南極做了非常多的准備，首先要去哪個地方，要完成哪個目標，最好的工具是什么？最好的辦法是什么？

要學習最好的辦法，採用最可靠的、最先進的工具。   跟南極最像的地方就是北極，他跑去北極和愛斯基摩人住了很長一段時間，包括如何用冰天雪地裏最好的工具——狗拉雪橇。   而斯科特團隊犯了很多錯，一樣要拉雪橇，他選擇了比狗更壯、更強悍的馬。

事實上，這是一個很大的錯誤，狗和馬有很多差別，狗在雪地裏是不會出汗的，而馬會出汗，一出完汗再一凍就被凍住了。

所以馬雖然比狗強悍很多，看起來快很多，但其實並不是一個合適的工具，看起來威猛，看起來快，其實它不適應這個環境。   後來很快發現不行，他們想用更冒險的方法，用最先進的工具——雪地摩托。

這是一百年前，雪地摩托整個內燃機都是非常不成熟的，如果雪地摩托這種最先進的工具能用的話，很可能非常快，非常威猛。

但事實是，他們搞去的雪地摩托才走一段時間就被發現不行。

因爲這是一個太新的東西了，雖然理論上可能可行，但是從來沒有人在這么嚴酷的環境下，在沒有很完善的情況下用這個東西。   最後他們不得不淪落爲人拉着雪橇走。   這是一個很重要的區別。

在同一個環境下面，目標大致相同，你選擇什么樣的路徑，你用什么樣的方法，你做什么樣的准備，最後很有可能不光是成功與失敗的區別，而是生與死的差別。   還有一個非常非常重要的策略區別。

就是不管天氣好壞，阿蒙森團隊堅持每天前進大概30公裏。

這句話聽起來非常簡單，但是事後總結，這個是阿蒙森團隊能夠不斷成功而且生還的一個非常重要的原則。   這裏有很多講究，在一個極限環境下面，你要做到最好，但是你要做到可持續的最好，你就不能太努力。

一旦你出汗就非常非常糟糕，一興奮，出汗了，那么待會兒風一吹就結成冰了。

所以任何時候，太激進其實很有可能會帶來長期的負面影響。   做到這點需要高度嚴守既定的紀律，在事情容易的時候，在環境順利的時候，不要得意忘形，堅守紀律。

當情況好的時候，似乎容易的時候，前進30公裏，然後扎營、休息。

因爲本身設的目標是有富余量的，天氣不好就慢一點兒，路陡就慢一點兒，但堅持去完成。   阿蒙森制訂了一個可行的計劃，有富余量的計劃，雖然他們面對的幾乎是一個完全未知的領域和未知的天氣，但他們基本按計劃執行。   相反，斯科特團隊，從他們的日志來看，是一個比較隨心所欲的團隊。

天氣很好，就走得非常猛，天氣不好的時候，就睡在帳篷裏，詛咒惡劣的天氣，詛咒運氣不好，希望盡快天轉晴，盡快能夠前進。   這是很自然的反應，很多人容易有這樣的想法。

容易的時候多搞點兒，不容易的時候，季節不好、天氣不好、市場環境不好，就歇一歇。

但事後總結，這兩種做法很可能是他們最大的區別。   這個故事它跟今天我們所處的環境、我們要幹的事情有很多相似之處。   我們相信商品的電子商務和服務的電子商務最終規模是差不多的，它的最後規模都是上萬億，我們同樣面臨一個目標，要去做本地電子商務。

最怕的是我們對自己估計不足，對這個情況認識不足。

所有困難只要我們意識到它，我們相應地去做准備，去克服，都是有可能克服的，最怕的是我們對情況估計不足。   我們應該像去探索南極的阿蒙森團隊一樣，充分利用、學習現有的一切最好的方法，適合我們的方法。

對困難有足夠的估計，目標清晰，同時制訂計劃，去堅定地執行。

我們在2011年的目標是每個月增長20%，大概一年接近10倍。   此外，上市不僅僅是我們的目標，而是我們在到達一個更長遠的目標的過程中，在合適的情況下發生的事情。

我們更堅實的目標，是要服務好消費者，服務好商戶，讓整個企業能夠健康持續地運轉，那時上市是水到渠成的事情。   在上市之前，另一個事情非常重要，因爲公司整個事情是大家一起做出來的，美團最重要的產品、最重要的資產都是人。

我們希望上市的時候一方面給公司帶來資金，另一方面能讓大家分享這個勝利的果實。

所以在去年下半年的時候，我們第一次有了全員持股計劃，只要加入公司一段時間，足夠長的時間，每個人都有的。   2011年上半年大家瘋狂投資，各種各樣的高得離譜的估值，後來下半年如我們所料，冬天來了。

可能不光是團購的冬天，不光是電子商務的冬天，甚至認爲是整個互聯網、整個投資的冬天。   我們不依賴運氣，我們要像成功的阿蒙森團隊一樣，像他們每天不管天氣好壞堅持前進30公裏一樣。   只有這種看起來不那么激動人心的方式，其實是最考驗毅力的，也可能是最有產出的。

一個簡單的事情重復做，越做越好，越做越專業，不管是在哪個崗位上，這個事情聽起來似乎很枯燥，但是它其實蕴含着無數的激情。

這是真正的激情，並不是莫名其妙的不同的變化，而是你做成的事情，你要希望把它做到最好，做到越來越好，要做到比最好還更好，每天越來越好。   這是一個很難的事情，但是一個很激動人心的事情，也是非常值得努力的事情。  

03

定目標

王興：從美團的三年到O2O的十年 時間：2013年 背景：美團成爲全國團購巨頭，美團外賣上线

大概三年前，當美團規模還非常小的時候，曾經有朋友問我，你之前做校內網，做飯否，它是一個社交媒體、社交網絡，看起來是不是更能影響信息傳播，是更有社會意義的事情；

做電子商務做美團也很好，但是不是有一點兒俗了。

我毫不猶豫地，而且非常理直氣壯地告訴他：不俗！

  我覺得一個非常重要的事情是，每個人都有花錢的自由。

所以，我們每一次花錢都像在投票，在用鈔票投票，投票給你想要的那個世界。

你用你手裏的鈔票，沒有人能夠阻擋你。

它作爲你的選票，決定你要支持什么樣的公司，支持什么樣的企業，你要跟什么樣的人做生意，你要到什么樣的地方消費。

你認爲什么企業應該在這個競爭中獲得更多選票，賺更多錢，能夠發展得更好。   這是每個人的自由，每個人都有選擇的權利，有消費的民主，而美團幹的就是這樣的事情。

它給每個人更多選擇、更多自由，然後也讓那些誠信的、提供優質服務的商家能夠在這種投票的選擇中獲勝，而發展得更好。

所以，我想反復強調這一點。

我們每一次花錢都是在投票，投票選擇你想要支持的那個世界。

那么每一次投票就是一次交易，交易額代表投票的多少，代表你影響了多少消費者，我認爲交易額對美團非常重要。   回顧過去三年，展望未來一年，還要展望未來三年。

所以，這裏我想跟大家分享另一個目標：

2015年我認爲美團應該實現全年1000億的目標。（2012年美團55.5億）。   2015年全年1000億，1000億是什么意思，難嗎？

聽起來是個很大的數字，但其實並不是遙不可及。

因爲再難的事情你只要把它分解、分解，再分解，然後每一步都有人負責，都有團隊負責，每個人都靠譜，那整個事情就都靠譜。   如果把1000億這個看起來很大的數字稍微分解一下，我們就會發現：

只要我們順利地完成今年188億的目標；

後面2014年、2015年，平均每年只要增長140%，也就是每年2.4倍；

到2015年我們就能順利地完成1000億的目標。

每年增長140%，這是比我們所有過去幾年都要慢得多的數字，10倍、3.8倍、3.4倍。

完全有理由相信，只要我們不犯錯誤，只要我們產品方面更加深入，商品選擇更加豐富，能夠始終保證高質、低價格。

然後保證非常便利，不光在PC方面，更在手機方面，因爲消費者需求是如此旺盛，而商家的需求也是如此強烈。

我們有理由非常快速地發展，到2015年我們希望美團全年交易額能夠超過1000億。   大家注意看，我的標題是“從美團的三年到O2O的十年”。

基本上，本世紀第一個十年是傳統電子商務蓬勃發展的十年，到2010年年初，隨着團購的發展，O2O才真正开端。   大膽地展望一下，到這個十年，O2O的前十年結束的時候，到2020年的時候，我相信美團全年的交易額能超過一萬億（注：2018年美團交易額爲5156億）。   我希望跟大家分享一下最簡單的事情。

從1000億到10000億是十倍，如果我們給自己五年的時間，平均每年只要增長60%，也就是1.6的5次方是超過10；

當整個第三產業是數十萬億的時候，當五年後互聯網普及進一步提高，消費者手機上網的普及度進一步提高的時候，我們沒有理由不相信這整個產業會是一個巨大的產業。

而我們作爲這個產業的領跑者，有理由相信應該把目標設定在超過10000億上面。   所以，這是目標，目標不管宏偉不宏偉，其實你只要去分解它，就可以理解它。

而且我相信一個高的目標是會對每個人有激勵作用的，這是過去三年給我最大的感受。   O2O的十年將注定是一個既很牛又很苦的十年，爲什么說苦呢？

是因爲大家都知道，我們不管在哪一個部門，哪一個環節，競爭都非常激烈。

消費者、商家各種各樣的需求，而這個事情注定是一個高品質、低價格、低毛利的事情。

這裏我們要記住一句話：你對未來越有信心，你對現在越有耐心。

可能現在過去的三年，接下來一年，接下來兩年、三年，都會是非常煎熬的、苦的事情，但是，整個事情是有非常光明、巨大前景的事情。  

04

離破產永遠只有幾個月

王興：“危機”與“成長” 時間：2014年 背景：美團成爲團購老大

2013年年初制定了三個目標，我們完成了其中兩個。

但另一個指標我們沒有完成，就是全年交易額188億，我們完成了160億。

我覺得這個事情沒必要隱瞞，它是什么樣就是什么樣。

  今天當我展望2014年的時候，我想重點說兩個詞：

第一個詞是——“危機”。

如果你希望在一個好的創業公司一路高歌猛進的話，每一年都是關鍵的一年，這一句話每一年都是對的。   雖然我們已經做到了團購市場超過50%市場份額，但是我們做的事情是本地電子商務，我們要的不只是全國的領導位置，我們要的是在每個城市都佔有領導位置。   不管是傳統互聯網的巨頭，還是傳統商業裏的巨頭，都喊O2O。

大家都在往這個行業進入的時候，我們需要做得更好，如果我們不能做得更好，我們就處在一個非常危險的狀態。

甚至可以毫不誇張地說，美團這個公司永遠離破產只有6個月時間。

如果你在另一個公司，它認爲它可以高枕無憂的話，那么它離死不遠。   這個行業、這個時代、這個世界變化特別快。

凡是沒有危機意識的公司，不战战兢兢的公司，不管它現在看起來多么強大，都是非常危險的。

而且它比那些雖然小，但是始終保持非常警惕狀態的公司和人更危險。

在現在的互聯網行業裏面，騰訊被認爲是非常強大的公司，但馬化騰曾經說：“巨人倒下的時候，身體都可能還是溫暖的。”

想要在這個時代、這個行業生存下去，我認爲每個人、每個公司都要有這樣的危機意識。   第二個詞是“成長”。

很多問題，正是我們成長太快帶來的。

一個快速成長的環境帶來了很多問題。

因爲人的成長是需要時間和機會的，但公司的業務是每年兩倍、三倍成長的時候，會帶來很多問題，並不是每個人的每一步都能跟上。

這時候我們需要輪崗的方式，需要更有耐心的方式，能夠更好地解決這個問題。

05

決战之年

王興：2015年是O2O決战年 時間：2015年 背景：O2O泡沫破滅

5年前，在美團正式上线之前，在北京海澱區清華東門的華清嘉園，一個三居室，十幾個人开了一個簡單的座談會。

那時我們還面臨很多困難，在那個會上，不少人落淚了，包括我。

  在2012年，我們狂开站、狂上單、狂拜訪，這一系列事情做下來，2012年底，美團已經初步確定了我們在團購的優勢地位。

我相信今天大家可以看到，我們之前堅持每天行進三十公裏，三年累積下來我們取得了什么樣的成績。   1. 鴕鳥原理（追求絕對強大）   在遇到問題時，我覺得不管對個人、團隊，對整個公司來講，有一個很多年前長輩告訴我的道理。   可能很多人聽過鴕鳥原理。火雞比母雞要大一些，如果從旁觀者的角度來看，確實火雞比母雞是要大一圈或者大兩圈。

但是，母雞看火雞，其實會覺得大家差不多，母雞也是不太服氣火雞比我大的，它覺得你可能就比我大那么一點。   但是，當一只鴕鳥過來的時候，不管是母雞還是火雞，不管它們再不服氣，在一個強大的反差面前，它們都會認同鴕鳥確實確實比我大。

這個道理非常深刻，人和人的對比，團隊和團隊的對比，公司和公司的對比，這個道理同樣存在的。   所以在早期，可能我們認爲我們的價值觀比對手更正，我們團隊比對手更好，我們的基礎比別人更好。

對手卻不服，不要緊，這個時候爭論是沒有用的，我們要做的是什么？

還是回到根本問題，消費者第一、商戶第二、團隊第三、股東第四。

我們有足夠的資源，足夠好的團隊，我們去合作足夠多足夠好的商戶，然後和商戶一起去把消費者服務好。

所以，只要我們能堅持往前走，堅持走得比對手更快，大家可以看到，曾經認爲是我們對手的已經被我們遠遠地甩在身後。   2. BAT進入O2O，美團到了該建平台、生態的一年   面對未來的挑战，我認爲今年會是O2O真真正正大決战的一年。

團購的事情我們佔60%的市場份額或者更高一些，但還沒有完全結束。

在電影這個領域，BAT或者其他各種各樣的公司，线上线下他們和我們一樣，都在做很多嘗試。

我認爲今年應該是美團重點去建平台、建生態的一年。

因爲我們需要越來越多的產品服務去滿足用戶的需求，去滿足商戶的需求，而且不同的產品、不同的業務需要平台。

我們還需要跟外部各種各樣的合作夥伴有各種各樣的合作方式。

所以，今年不管是內部的發展還是外部的發展都需要我們有建平台、建生態的意識。   我相信今年的競爭會非常激動人心，而建平台、建生態這個事情在今年也是一個开端，是一個非常重要的开端。   3. 不要高估兩年能發生的變化，不要低估十年能發生的變化   我相信比爾蓋茨的話，他說得非常對，“人們總是傾向於高估兩年能發生的變化，但是低估十年能發生的變化。”   五年也是如此，特別是在這個時代，兩年看起來是很長的時間，而五年基本上回頭看，我相信所有人都會同意發生的變化比大家想象的更多。  

06

互聯網下半場

王興：2016年回歸服務根本、下半場 時間：2016年  背景：美團點評完成合並

2015年是中國互聯網歷史上一個非常特殊的年份。

這一年發生了很多互聯網公司的合並，包括滴滴和快的，58和趕集，攜程和藝龍、去哪兒。

在這個大環境中，美團和大衆點評也於2015年10月8號宣布合並。

  1. 消費者第一、商戶第二   我認爲最簡單的判斷標准就是：

你覺得某個服務夠好嗎？你覺得你可以把它推薦給你的家人和朋友嗎？

如果我們期望真正做好這個事情，成爲一個長遠有價值、令人尊敬的，大家也樂於在此工作的公司，我們必須解決好這個問題，回答好這個問題。

需要確保我們提供的服務，自己是自豪的，我們是有信心推薦給家人、朋友使用的。

（這個判斷標准）對各行各業也是如此，而且對我們這個行業尤其如此。

因爲我們提供的不再是一個簡單的信息服務，而是實際接觸到他們生活方方面面的服務、各種喫喝玩樂，所以回答這個問題的答案就尤其的重要。   我們目前最大的業務是到店餐飲，這個巨大的市場還處在初期，幾乎可以非常清楚地看到一個大潮即將到來，這個行業將會有巨大變化。

在過去一年裏，手機买單是往前邁了一步，部分地形成閉環，部分的改進了體驗。   2. 少談一點顛覆，多談一點創新   互聯網在中國發展了十幾年，已經到達了一個階段。

我想大膽地做一個判斷：

純互聯網創業的黃金時代已經過去，“互聯網+”這個更大的機會正在到來。

互聯網依然會對人們的生活產生廣泛劇烈的影響，但它提供的將是“互聯網+各個行業”的服務模式。   要做好這一點的話，我們要少談一點顛覆，多談一點創新。

如果要談顛覆的話，最需要擔心的是我們自己會不會被一個更新的模式顛覆。

我們應該多談一點創新，創新的最終目標是創造價值，降低行業運作成本，提高行業運作效率，提升用戶體驗。   3. 中國互聯網已經進入“下半場”   整個中國的互聯網也是剛剛進入“下半場”。

之前中國互聯網的發展，在很大程度上靠的是人口紅利。

但是現在這個時代已經過去了，智能手機的年銷量已經不增長了，總體網民的增長也大幅趨緩。

這個時候兩條路：开拓海外市場、精耕細作。

對於整個中國互聯網的發展而言，需要增長模式的轉變，接下來考驗的是大家的真功夫。   往後看，“互聯網＋”要做的是各個行業從上遊到下遊的產業互聯網化。

不是僅僅停留在最末端做營銷、做交易那一小段，而是真正能夠用互聯網、用IT全面提升整個行業的效率。

我之前說過“少談一些顛覆，多談一些創新”。

我認爲整天講“顛覆”是沒有意義的，“互聯網＋”根本上還是要靠創新服務於各行各業，靠互聯網、靠IT技術爲各行各業的各個環節提升體驗、提高效率、降低成本。   如果以此爲目標，那“互聯網＋”需要的能力和之前就不太一樣了。

之前我們的發展基本還是“上半場模式”，就是猛抓用戶、猛接商戶，然後做“營銷交易”這比較薄的一層。

現在進入“下半場”的時候，就需要新的能力，之前我們並沒有太多的積累，只能說有一些探索。

但總體看，這種積累是有限的，目前我們還沒有很完整的深入行業的能力，當然這對我們是巨大的挑战。   與此同時，我們也要看到，這對我們而言也是機遇，因爲絕大部分互聯網公司目前也沒有這個能力。

尤其是一些互聯網巨頭，他們也沒有這方面的能力，甚至某些巨頭由於歷史原因，更難具備這樣的能力，這對我們而言是個好事情。  

07

TO B，供給側

王興：我對宏觀經濟和產業的判斷 時間：2017年2月  背景：互聯網紅利殆盡

我舉一個例子，就能夠知道宏觀經濟背景對企業精細化經營的要求有多高了。

  大家知道人在這個地球上已經生存了很多年了，但是在人的生存環境裏面有很多東西是非常根本性的東西，只不過在地球上這么多年沒怎么變。

所以，大家不覺得。比如說空氣，比如說水，還有一個比較重要的就是溫度。   人生存對溫度有多敏感呢？就是人的大腦，溫度上限是42度。

如果人的大腦的溫度超過42度，人的大腦裏面的用來思考記憶的那一部分蛋白質就發生化學反應了。

一旦發生化學反應，就永遠不可逆，就變成了一個沒有生命力的固態物體。   現在很少人看到這種情況，要年紀稍微大一點的人，可能有人說這個人發燒燒“癡呆”了，就是大腦超過42度以後，那部分蛋白質發生化學反應。

所以，這是人大腦的溫度上限。

人的心髒對溫度也比較敏感，人心髒的溫度下限應該是35度，心髒如果低於35度，就不泵血了。   所以，人生存的那個溫度帶其實非常窄，那這個窄的溫度帶在整個宇宙裏面大概是一個什么水平呢？

就是地球離太陽的距離如果變近1%，如果變遠了1%，1%就超出那個溫度帶了。   宏觀一小點點的波動，其實對於微觀，對於我們每個生存的實體，我們的人類，我們的企業都是致命的打擊，致命的傷害。

08

上市前夕

王興：上天、入地、全球化 時間：2017年4月 背景：第二年，美團上市

1. 上天：從商業模式創新到科技創新   二十年前，互聯網本身就是高科技，但到今天，多數互聯網企業只是傳統科技。

不管是20多年互聯網的發展，還是更長時間接近50年的信息和通信技術的發展，底層都是有它的原理的，這是摩爾定律。

1965年因特爾創始人之一摩爾提出來，大概半導體的密度，平均每18個月或者24個月翻一番。   摩爾定律在傳統意義上已經到一個相對的固定臨界。

將來的全球增長的要素，可能是不同的方式，現在總的芯片數量越來越多。

因爲全世界的能力不外乎整個芯片的計算能力，要看是不是芯片數量的增長，這個有點抽象，在底層跟我們的所有事情都相關。   每一個人需要很多的芯片，手機、電腦，但是車更多，一輛車近百個芯片，所以會有越來越多的數據，越來越多的計算和需求。   高科技方面創業，中國會有越來越多的空間，有越來越多的需求。

這個創業不太一樣，這不再是一個學生在車庫裏，或者在宿舍裏搗鼓幾天，就能做出翻天覆地的事情。

他可能需要很多底層的積累，還有很大的投入，這個也需要耐心。   中國互聯網有很大的成功，但更多人認爲是商業模式的創新，而不是科技的創新。

這個在過去是對的，往後可能確實在底層上有很多投入，有很多AI專家說，AI方面國內並不落後，但是還有更多領域是需要更長時間投入的。

因爲我們說，摩爾定律以外，我們總體人才是在增加，這是需要國家投入的支持。

高科技是未來五到十年一個很大的驅動力，但是並不是單做，就像互聯網跟各行各業結合在一起。   2. 入地：不只是C端，要深入B端和產業鏈   創業需要接地氣，所謂接地氣不光是你觸及地下，而是要到達充分養分的地底下去。

現在如果你還在C端聯系是不夠的，這是一個無奈，也是一個現實。   以美團爲例，餐飲行業大衆點評2003年做最早的第三方餐廳評價。

美團2011年做團購，2013年做外賣，我們做C端，我們不能停留在連接上。

所以在餐飲的B端，服務的各行各業的B端，我們已經做了很多投入，包括餐飲的壓力系統，收銀系統，也包括酒店裏面的系統，在B端，他的PMS，客房管理。   3. 全球化：兩強競爭，發展中國家機會廣闊   全球互聯網在下半場，我認爲是中美的競爭。

因爲互聯網最早是美國發明的，二十年後，只有中美兩國出了互聯網公司，我們看到騰訊非常厲害，已經是光靠中國一個市場，就做到前段時間全球十大。

但這是不夠的，真的放开來看的話，企業的價值取決於問題價值大小，取決於市場大小，取決於經濟體的大小。

中國雖然經濟體越來越發達，但我們是全世界1/6的人，如果只做這個事情，做到頭，你也是不如另一部分大。   美國互聯網公司不光做美國市場，他做幾乎全球的市場，除了中國市場以外。

所以如果中國的企業不能真的很好地走出去，不能更好地服務更大的經濟體的話，長期來看是缺乏競爭力的。

我們回到上天這個事情，高科技是需要高投入的。

如果你沒有足夠大的市場和規模，你就無法有足夠大的投入去競爭，長期來看你是沒有競爭力的。

對比來看，全球化是中國企業很大的機會，也是中國未來必須要做的事情。

另外，在很多商業模式方面，尤其創新方面，中國已經做出了很多的努力，已經在很多地方領先。   比如，日本擴展海外市場，有日本的銀行、日本的媒體、日本的企業，他們一起去做。

我覺得中國互聯網企業也應該如此，因爲不可能一個人做出去了。

比如有做分發的，有做電商的，有做金融的，有做O2O的，一起的話會有更強的战鬥力。   這裏我認爲是非常好的一個機會。

我2016年去各國看了一下，一個很大的感觸，中國大量的人才，在很多國家的人才是不夠的，他們計算能力是不夠的。

這是我看到的互聯網下半場最激動的三條，上天、入地、全球化。

09

苦練基本功

王興：苦練基本功 時間：2019年2月

2018年，我們一起度過了充實而堅定的一年。

我們在香港主板成功掛牌上市，成爲一家公衆公司。

這意味着更大的責任，更多的耐心，更長的道路。

這一年，圍繞公司使命“幫大家喫得更好，生活更好”，我們战略聚焦Food +Platform，完成了新階段的組織升級。

這一年，約4億消費者，超過550萬商家，270萬騎手選擇將他們的信任托付給我們。感謝每一位同學的傾情付出！

新的一年，我們既要繼續加速奔跑，也要做好准備迎接新挑战。

無論外界環境如何風吹浪打，我們都要保持平常心，通過科技和創新爲我們的用戶、商戶和社會持續創造價值，要始終遵循商業規律，堅持做正確的事情。

我們要比以往任何時候都看得更長遠，放遠到未來五年、十年乃至更長。

中國經濟已經進入新常態，新時代更需要耐力型長跑選手，配速要合理，步伐要均勻。

從商業歷史來看，絕大多數公司的失敗不在於沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題。

基本功就是業務和管理的基本動作，把基本功扎實練好，就能產生巨大價值。

如果把我們的業務不斷進行動作拆解，就會發現最後都是由各項基本功組成的。

在互聯網上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠战略、靠資源帶動快速發展，但到了下半場，基本功不過關，活下去都很難。   但是要想練好基本功，並非一日之功，而是一個長期的事情，甚至可以說是企業全生命周期的事情。

苦練基本功，“苦”是指我們要調整好心態，這不是一個滿足新鮮感的事情，甚至可能有些枯燥。

我們要努力建立好的機制，讓“苦”轉化爲大家的成就感。   “練”是核心。

知易行難，看起來簡單的動作要重復做反復做，要爭取一遍比一遍做得更好。

每天提高一點點，只要能堅持，也能產生指數效應，將我們的能力提高一大截。   我們要通過苦練基本功，把它內化成爲我們組織的能力。

把基本功練扎實，我們就能贏99%的事情。

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標題：王興內部9年演講：絕大多數失敗，是基本功出了問題

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