1980年夏天，北京开往上海的火車上，因爲天氣悶熱，兩個身材龐大的白人男性脫掉了褲子，只穿着T恤和內褲，在車上走來走去，引來同車乘客的關注。

他們是耐克的員工，要跟着老板菲爾奈特一起到上海，和中國田徑隊談合作。“10億人，20億只腳”這是菲爾奈特對中國運動鞋市場的原始想象。

那次中國之行，耐克敲定了兩件事，一是贊助中國田徑隊；二是和五家中國工廠籤訂生產合約。

幾乎在耐克進入中國市場的同時，福建晉江誕生了第一批以“家庭聯產”“手工作坊”爲主要形式的制鞋企業，丁和木就是這次創業浪潮中的一員。他創辦的安踏在兒子丁世忠的帶領下，逐漸強大。

在我國運動服裝行業從無到有，從小變大的過程中，耐克喫盡了市場紅利，曾經常年霸佔着我國運動服裝第一的寶座。

近年來，國潮興起，安踏、李寧等曾經被耐克甩在身後的“跟隨者”全力追趕。如今，在我國運動服裝行業，安踏已被視爲耐克最有力的競爭者。

01、追趕者逆襲

1984年洛杉磯奧運會上，當中國田徑隊穿着耐克的熱身服和運動鞋進入賽場時，菲爾奈特十分激動。當時德國兩兄弟創辦的阿迪達斯和彪馬，是耐克的勁敵。

菲爾奈特一方面希望借助奧運會的影響力，打开中國市場；另一方面，也希望找到成本更低的生產地。大陸市場，完美契合了他的需求。

（耐克創始人 菲爾奈特）

菲爾奈特最早創業時，是日本品牌鬼冢虎在美國的代理商，後來，創立了自己的品牌耐克，採取的是生產外包的模式。

最早，耐克的生產商主要在日本。隨着日本生產成本上漲，中國台灣逐漸成爲耐克最大的生產商所在地。

上世紀八九十年代，包括耐克在內的許多國外品牌，把目光投向了生產成本更低的中國東南沿海地區。福建省晉江市，就是在這個過程中，依靠當地獨有的僑鄉優勢，發展出了一大批家庭作坊式制鞋企業。其中，大都沒有品牌，產品質量也難以保證。

1987年，初中畢業的丁世忠決定到外面的世界闖蕩。他拿着父親贊助的一萬元和600雙自家的“求質”牌鞋子，來到了北京。

在北京賣鞋時，丁世忠發現，質量差不多的鞋，有品牌的要比自己的貴數倍。這激發了丁世忠要自建品牌的決心，1991年，他帶着賣鞋賺的20萬回到晉江，和家人商議後，成立了安踏。

安踏剛成立時，在晉江的一衆制鞋企業中並不突出，當時國產運動服裝行業，最“出名”的品牌當屬李寧。

1988年，被寄予厚望的“體操王子”李寧在漢城奧運會上失利，落寞中選擇退役。李經緯隨即邀請李寧加入了健力寶，還幫他創辦李寧服裝公司。

1990年，安踏還沒成立的時候，李寧服裝公司就成了亞運會贊助商，以兩百余萬拿下亞運會火炬接力主辦方。

跟耐克、李寧相比，安踏無疑是起步更晚的“追趕者”。但丁世忠頗有經商才華，在他的經營下，從1991年至今30多年，安踏先是在同時期的晉江企業中脫穎而出，接着又超越了李寧。如今在國內市場，安踏甚至可以和耐克一較高下。

（安踏集團董事局主席 丁世忠）

超越同鄉品牌，安踏靠的是對品牌和營銷的重視。

安踏剛成立的時候，大部分晉江制鞋企業主要爲“洋品牌”代工，少有自己的品牌。丁世忠堅決說服父親和哥哥，以生產自己品牌的產品爲主，爲人代工爲輔。

1997年金融危機爆發，晉江以代工爲主的制鞋企業倒了一大半，而安踏則靠着自主品牌活了下來。

兩年後，丁世忠花80萬籤下孔令輝。其實，對運動品牌來說，籤約運動員是常規操作，耐克能超越阿迪達斯，就跟其籤約喬丹密不可分。但當時的安踏年利潤只有400萬元，籤約孔令輝後，丁世忠又花了300萬在中央衛視投放廣告。

強勢營銷下，安踏品牌一炮而紅，年收入從2000萬元，提升至2億元。其他晉江企業也有樣學樣，紛紛在央視打起廣告。

02、大肆並購，資金承壓

2001年，北京申奧成功，一下子給我國運動服裝打了一劑“強心針”。之後十年間，運動服裝品牌幾乎是开店就能賺錢。

那時，雖然安踏在晉江運動服裝行業已經脫穎而出，但國內運動服裝行業的老大還是李寧。本世紀的前十年，李寧、耐克和阿迪達斯穩坐我國運動服裝前三強寶座。直到2012年，李寧首次被安踏反超，維持了十年的行業格局被徹底打破。

安踏超越李寧的契機，是2012年行業庫存危機的爆發。受2008年北京奧運會刺激，國產運動服裝品牌紛紛受益，安踏、特步、361度和匹克都在2007年—2009年之間上市。

上市後，有了資本加持，這些品牌开始瘋狂擴張。據國盛證券估算，當時門店數量超過3000家的品牌超過15個。

來自小鎮的李全記得，2008年前後，他們縣城一條街都是這些品牌的門店。“361度旁邊就是特步，安踏、喬丹也都在那條街有專賣店。”

奧運之後，消費者對運動服裝的需求有所減少。歐睿數據顯示，2008年，我國運動鞋服市場規模增速達32%，到2009年這一數據就暴跌至11%，2012年和2013年，甚至出現了負增長。

一邊是品牌瘋狂擴張，一邊是行業發展見頂，運動服裝供給遠遠大於需求。再加上，當時各大品牌主要以批發模式爲主，品牌對零售終端的情況反應緩慢，產品同質化嚴重。行業最嚴重的庫存危機，最終在2012年爆發。

據當時的媒體報道，爲了去庫存，這些品牌新上市的產品就开始打折。

早在2010年，丁世忠就指出了“大批發”模式的問題，开始轉型。他帶領所有高管用一年時間走遍了全國500家城市，進行零售落地推廣、終端各種問題研究。

安踏採取的措施包括取消批發時代的大區制，公司管理人員直接與經銷商對接、零售店內上线實時ERP系統等，同時加強對經銷商和零售店面管理。

經過庫存危機，安踏徹底將李寧超越。

那次危機後，和他們一起成長起來的德爾惠、喜得龍、貴人鳥等品牌則因爲資金緊張，逐漸退出舞台。

除了向零售轉型，安踏能成爲國產運動服裝行業龍頭，離不开斐樂的貢獻。

2008年底，安踏門店數量已接近6000家。除了運營主品牌安踏之外，2009年，安踏花費3.3億元，從百麗手中收購了斐樂在中國的業務，用多品牌战略尋找新的增長點。

斐樂是一個創建於1911年的意大利品牌，以運動時尚爲主，行銷全球各地。刺激安踏收購斐樂的原因，是Kappa在中國市場的成功。

Kappa同樣是意大利品牌，主打運動時尚路线。2006年到2009年，在中國經營Kappa品牌的中國動向，營收從8.6億元，狂增至39.7億元。

安踏收購之前，斐樂在中國還處於虧損狀態。被安踏收購之後，斐樂確實迎來業績爆發，如今已經是安踏最主要的利潤和增長來源。2021年上半年，斐樂經營利潤約31.4億元，佔安踏總經營利潤的一大半。

2015年到2020年，安踏、李寧的營收復合增長率分別爲26%和15%。浦銀國際數據顯示，這幾年裏，斐樂收入復合增長率達56%。

在太平洋證券紡織服裝行業首席分析師郭彬看來，斐樂在中國市場的成功有兩方面原因。一是，安踏管理團隊能力強，收購斐樂之後，在品牌調性、渠道等方面的調整很成功；二是，斐樂所屬的運動時尚一直在行業風口上。

或許是有了成功運營斐樂的案例在前，安踏之後又收購了十幾個國際運動服裝品牌。其中，最惹眼的一筆收購，當屬2019年安踏聯合方源資本等成立財團，斥資360億元收購亞瑪芬體育。這是我國服裝及體育用品行業歷史上最大的一筆收購。

（來自安踏官網）

通過收購，安踏完成了不同領域、不同價格定位的多品牌布局。對此，丁世忠頗爲自豪。2017年，安踏上市十周年慶典上，他曾說：“現在真正唯一有辦法覆蓋多種品牌、多種渠道，在服裝行業只有安踏，我們可以從高端的新光天地一直到縣級以上的城市。”

但並購到來的資金壓力也不能小覷。2019年，安踏負債總值從78.5億元爆增至201.6億元，資產負債率從上一年的32%，飆升至49%。

而且，安踏剛巨資收購亞瑪芬，就碰到了2020年疫情，短期來看，亞瑪芬或許會給安踏帶來壓力。

03、最後的歸宿都是漲價

在安踏通過收購變強的時候，李寧選擇了一條不同的路徑——做強主品牌。

除了提升產品專業性，2018年李寧在時裝周首次推出“中國李寧”系列，既突出時尚性又強調愛國情懷。而且，李寧還會和潮流設計師、故宮等推出聯名款商品。通過限量發售、限店發售等形式，提升品牌調性。

（李寧）

這一系列改革，踏准了近年來國潮崛起的潮流，不僅實現了產品提價，而且產品銷量、公司業績也實現增長。

其實，在運動服裝行業，我國很多公司本來就是代工廠出身，從上遊原料、設備採購，到生產、管理等各個環節都已經成熟，擁有強大的供應鏈體系。

長久以來，耐克和阿迪達斯長期佔據我國運動服裝行業的前兩名。跟國產品牌比，他們的優勢在產品力和品牌力。而現在，這種優勢在慢慢減弱。

從上世紀90年代起步至今30年的發展中，國產運動服裝品牌在產品功能、設計方面已經可以和耐克、阿迪達斯等品牌一較高下。

經濟發展讓我國消費者更有文化自信，Z世代（1995年—2009年出生的一代人）尤其如此。所以，如今消費者對於國產品牌的接受度更高。《百度2021國潮驕傲搜索大數據》顯示，2016年到2021年，中國品牌的搜索熱度從45%提升至75%。

這樣的背景下，2021年7月，安踏發布了安踏主品牌的五年战略目標。未來五年，安踏主品牌的核心战略是“專業爲本，品牌向上。”

這意味着，斐樂之外，安踏如今要對主品牌進行升級。分析師郭彬告訴市界，主品牌升級是安踏必然要做的過程。因爲，從整體上看，安踏的強勢市場過去主要集中在二三线及以下地區，未來品牌發展必然要到一二线和李寧、耐克等直接產生競爭。

爲了配合品牌升級，安踏品牌开始渠道調整。DTC（直面消費者）是業內正在採取的普遍措施，簡單理解就是线下增加直營店比例，重視线上渠道建設。

之前安踏品牌採取的是批發分銷模式，門店主要掌握在分銷商手中。2020年，安踏斥資20億元，收購11家經銷商，涉及南京、上海等地3500家門店。之後，這些門店60%由安踏直營，40%由加盟商經營。

在渠道改革過程中，安踏也面臨不少挑战和壓力。比如，各渠道價格差的問題就值得關注。我們發現，同樣一款衛衣，安踏线下門店價格比其官方旗艦店高出60元。

“线上线下價格差那么多，线下肯定賣不出去。”該店店員說道。

擴大直營店比例，短期來看會增加推廣和分銷开支，從而影響盈利能力。因此，近年來雖然安踏的毛利率一直在提升，但淨利率卻在下降。

當然，品牌升級，最爲直接表現之一就是價格提升。

作爲2022年北京冬奧會唯一官方體育服裝合作夥伴，2020年，安踏取得了將國旗和冬奧組委會會標結合的特許經營權。由此推出的國旗款，就成爲其切入中高端市場的最佳選擇。

安踏线下門店，一款國旗款衛衣售價接近600元。安踏官方旗艦店顯示，一套冬奧款滑雪服價格爲8999元，國旗款羽絨服售價則在2699元。

近兩年，包括安踏、李寧在內，國產品牌靠國潮興起時，漲價一直是其繞不過去的“敏感話題”。

郭彬認爲，從長遠來看，國產品牌產品力提升後，價格檔次遲早會對標國際品牌，也就是說那些定位高端的國產品牌，溢價會越來越高。

在服裝分析師馬崗看來，消費者對於李寧、安踏漲價的吐槽也是正常的。國貨不可能永遠走低價路线，把高端市場拱手讓給國外品牌。

30年來，國產運動服裝品牌大浪淘沙，穿越行業風雨活到今天的品牌已經所剩無幾。原來，這些國產品牌被耐克和阿迪達斯“壓制”已久。

如今，國潮興起，李寧、安踏紛紛升級漲價，下半場的战爭才剛剛开始。

參考資料：

《鞋狗》，菲爾奈特

《上市十年，安踏進化論》

《中國運動品牌十年沉浮：只有三家能與耐克、阿迪競技》

《丁和木 ：誠信 、 感恩 ， 是企業發展的內在基因》

（作者 | 齊敏倩，編輯丨劉肖迎）

（除單獨標注來源外，以上圖片來自視覺中國）

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標題：賽場上，安踏成了耐克的勁敵

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