百年雀巢帝國的野望：走出歷史周期

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百年雀巢帝國的野望：走出歷史周期

2年前

百年雀巢帝國的野望：走出歷史周期

“

2/3靠並購，1/3靠內容增長。

”

今天，當我們觀察商業世界時，常常會陷入這樣的誤區——互聯網時代的商業創新，是性感的，潮流的，高科技的，似乎只要有模式或技術上的創新，就能立刻召喚到海量的風險投資，進而快速地創造出一個商業帝國。

相比之下，當我們提起過去的商業巨頭們時，腦海中第一時間浮現的，是慘遭時代淘汰的諾基亞和柯達，他們是古老的，衰朽的，他們是恐龍——無論看起來多么強大，他們還是無法逃脫被取代的宿命。

在這樣的思維定式中，所有人都不約而同地湧向了各種商業新興物種，而那些已經成功的商業巨頭們，卻無人問津。

然而，一旦當我們拆掉思維中的牆，換一個視角看問題時，就會驚訝地發現，許多巨頭，在過去百年間，已經鍛造出強大的護城河，從而具備了穿越漫長歷史周期的能力。

這樣的基本功，恰恰許多商業新興物種不具備的。因此，向老牌巨頭們學習，是新興企業們無法繞开的必修課。如今，許多創業者都在思考：

如何在陌生的環境中找到破局點？如何與比自己強大得多的對手競爭？如何才能實現的驚人擴張？ ......

今天，本文將圍繞一個歷經百年風雨的全球化巨頭——老牌消費企業——「雀巢」展开。已有155年歷史的雀巢，可謂是世界食品行業公認的巨頭，旗下坐擁2000品牌，產品暢銷全世界，2021年在世界500強排行榜中公司排名第79位。

經歷了將近兩個世紀的風雨，它依然強大，不可小覷。

雀巢，依靠奶粉起家

1867年，雀巢公司創立。初代產品——嬰兒配方奶粉，是雀巢成長爲全球性帝國的第一塊基石。

19世紀，瑞士嬰兒的死亡率非常高，有20%的孩子活不到1歲生日。就連雀巢的創始人亨利雀巢13個兄弟姐妹中也有5個，在童年不幸去世。救救孩子們，或許就是雀巢創業的初心所在。

嬰兒死亡率很高的原因在於，母親們不愿意母乳喂養，而是給孩子們喝會引起嚴重腸道疾病的粥和動物奶。

1867年，亨利雀巢研發出適合嬰兒食用的配方奶粉，食用雀巢的嬰兒，健康狀況都非常良好。從1867年到1875年，嬰兒配方奶粉的年銷售額從8600罐攀升到了100多萬罐，雀巢一战成名。

此後，雀巢憑借着乳制品的成功，搭上了一战的順風車，產品暢銷全歐洲。

商業的故事，不可能總是一帆風順。

很快，雀巢就遭遇到了奶粉市場規模的“天花板”。1921年，由於战後需求下降，導致雀巢奶粉價格下跌，庫存高企。這成爲了雀巢歷史的第一次，也是唯一一次的虧損。

接下來怎么辦，繼續拼命營銷奶粉嗎？雀巢的思路是，放棄強行突破“奶粉市場”天花板，選擇突圍。雀巢陸續推出雀巢咖啡、全脂奶粉、巧克力麥芽飲料、白巧克力等开創性產品，此外，還不斷收購調味品公司、罐頭食品公司、酸奶生產商來不斷拓寬產品領域。

從此，雀巢在並購的道路上一發不可收拾，平均每月一家的收購速度和並購後良好的整合消化能力，造就了如今2000個品牌的日用消費品雀巢商業帝國。行業內，甚至流傳着這樣一種說法，直到今天，雀巢董事會給自己定下的發展战略仍是“2/3靠並購，1/3靠內部增長”。

接下來兩部分，我們將爲讀者拆解、分析雀巢的“並購战略”和“內部增長战略”。

雀巢，就是一部並購史

不懂並購，就不足以談雀巢。

對一家食品企業來說，無論一種品類經營得多么成功，總會遇到“天花板”，從而陷入停滯、內卷。接着只有兩條路，要么固守一個品類，要么不斷並購、擴張。雀巢的選擇，顯然是後者。

雀巢的並購史，可以大致分爲四個階段。[1]

1、初始發展期（1867年—20世紀初）

雀巢的第一次並購，是在經營奶粉業務期間，與競爭對手英瑞煉乳公司合並。並購後，雀巢开始借助海外子公司建立起橫跨非洲、亞洲、拉丁美洲和澳大利亞的銷售網絡。

2、快速成長期（20世紀初—1973年）

二战後經濟日益繁榮，消費升級帶動方便食品興起，雀巢通過收購調味品公司、罐頭食品公司、酸奶生產商來不斷拓寬產品品類，這階段推出巧克力飲品、即食食品、米粉、水餃等產品。

3、成熟期（1974年—20世紀90年代）

上世紀70年代开始，雀巢除通過收購不斷擴大原有產品全球市場份額外，還开始了多元化經營，進入了藥品和化妝品領域。

4、穩定期（20世紀90年代至今）

上世紀90年代，雀巢將目光投向了新興亞洲市場。從1997年收購冰激凌生產企業上海福樂食品开始，不斷收購中國細分行業龍頭如太太樂、廈門銀鷺、徐福記等，借助本土業務搶奪中國市場份額。

當然，雀巢的擴張並非盲目並購，而是始終遵循四條清晰的原則：從不敵意收購；並購方能與自身優勢結合；在產品相關多元化的框架內進行並購；只並購財務健康、有創新能力、品牌形象良好的公司。

原則是抽象的，案例則是具體的，接着我們以雀巢收購太太樂爲例。

太太樂是國內土生土長的調味品行業，在90年代，它克服了原材料不齊、加工工藝不過關等問題，开始大規模生產，並准備上市。

但天有不測風雲，1997年亞洲金融危機爆發，關鍵時刻，負責上市項目的投行自己先倒閉了。危急時刻，雀巢拋出了橄欖枝。雀巢當然不是慈善家，其實在太太樂出現危機之時，雀巢正准備大踏步進入調味品行業。借此機會，雀巢收購了太太樂80%的股份。

這么多年下來，被收購的太太樂沒有像其他被收購的國產品牌一樣走向頹勢，相反，雀巢在太太樂地投資回報達到了驚人地23倍，這對雀巢和太太樂的業務發展來說無疑是個雙贏的結果。

要知道，中國改革开放的40年中，合資、合作企業成千上萬，但平均壽命只有2.6年，成功合作的案例寥寥可數，而雀巢跟太太樂合資的時間超過18年，在雀巢內部也是絕無僅有的。

收購太太樂後，雀巢又收購了中國第二大雞精品牌四川豪吉。從此，同時擁有太太樂、豪吉、美極三個品牌的雀巢，形成了強大的品牌矩陣，獲得了中國雞精市場的絕對話語權。

其中，太太樂面向普通家庭消費者，渠道覆蓋全國；豪吉是川味領導者，覆蓋範圍在國內僅限於西南市場；美極主打調味汁，主要針對五星級酒店等高端專業餐飲市場。這樣就形成了一個市場互補、品牌互補的良性發展局面，保障了產業的長盛不衰。

除太太樂外，雀巢還先後收購了美極湯料、雀巢冰爽茶、膠囊咖啡、巴黎水、奇巧巧克力、寶路薄荷糖、徐福記、妙多樂貓糧等數百家公司，坐擁2000多個品牌。

根據數據顯示，2018年，由於不斷突圍，擴張，貌似老態龍鐘的雀巢，收入竟高達6185億元，而BAT三家互聯網巨頭的收入總和，也僅爲6741億元。

講完雀巢的並購邏輯，接下來一部分，我們將展开雀巢的內部增長，其核心競爭力是，突破品類的束縛，鍛造出“跨地域，跨品類經營”，這一寬厚的護城河。我們把它總結爲“能夠踩准每一波紅利的營銷”“創新總能引領潮流”“供應鏈本土化”這三大招式，並爲大家一一拆解。

雀巢內生增長的三大核心招式

雀巢作爲世界級食品巨頭，它的“三大核心招式”是保證持續擴張的核心競爭壁壘，這對今天中國的新消費品牌仍有極大的借鑑意義。

招式一：營銷能踩准每一波紅利期。

縱觀雀巢企業史，我們不難發現，雀巢的營銷推廣，總能踩准每一波紅利期。

1920年代，發達國家生活節奏加快，便捷性飲料成爲升級趨勢。雀巢很快做出反應，推出麥芽乳飲料、速溶咖啡，進入飲料市場。

1940年代，隨着發達國家基礎設施和冷鏈技術的發展，調味品和冷凍食品成了新的寵兒，雀巢迅速收購大量冷凍罐頭，冷凍披薩公司。

2001年，當麥斯威爾的廣告還停留在“教育市場品類”，宣傳咖啡如何如何好喝時，雀巢已經开始迭代，從“教育市場”進化到主打“提神功能”，廣告語是“好的开始”。

一方面，雀巢不僅能從品類上把握住市場需求的變化，提早布局高增長品類，另一方面，還能持續推動品類內部的產品升級迭代。這種精准的判斷力，成爲雀巢能逆風翻盤的法寶之一。

招式二：創新總能引領潮流。

我們都知道，雀巢的第一桶金，就來源於創始人研發了降低嬰兒死亡率的嬰兒配方奶粉。可見，強調研發，是雀巢的基因之一。

雀巢曾耗費了9年時間，研發並改良了“可溶性固體咖啡”，在咖啡中融入牛奶和糖，再將混合液體轉化爲粉狀，能夠更長期地保持香醇。這在當時可謂一大創舉。

又比如，20世紀70年代，雀巢买下了單杯濃縮咖啡釀造系統，並投入巨資耗費10年時間，將其打造成全新的Nespresso系統，其具有機型緊湊、操作簡單、釀造美味的優勢。這件產品，成爲雀巢進軍高端咖啡市場的先鋒部隊。

數據顯示，僅在2018年，雀巢就在研發方面投資了大約17億瑞郎（約合人民幣119億元），比全球範圍內同行業的競爭對手都要多。巨大的投入意味着大量的成果——2018年，雀巢在全球推出了大約1500種新產品。

今天，任何一家企業要想持續擴張，持續推出爆款的能力，是不可或缺的，沒有這方面的真金白銀的投入，大概率是做不出好產品的。

招式三：深耕供應鏈本土化，把自己當做當地人。

雀巢對供應鏈本土化的重視，完全不同於其它食品類跨國公司，行業的一般做法是，利用農民與跨國公司的信息不對稱，低價收購當地農作物。

而雀巢在雲南，會給當地農民帶來各種種植技術，以及各種免息貸款，並與之籤訂長達10年，每年5000噸的購銷合同，無論國際價格如何下跌，雀巢都會按照合同價格收購。此外，雀巢還有給農戶子女助學金，工作機會等種種出路。[2]

正所謂“兵馬未動糧草先行”，雀巢的供應鏈本土化战略，徹底解決它的後顧之憂，也成爲雀巢帝國穩定的基石。

商業，不僅僅是抽象的理論與打法，背後，必然還有精彩的故事。

雀巢咖啡在中國的本土化歷程

近年來，中國企業“品牌出海”經常性水土不服，最終導致鎩羽而歸的故事屢見不鮮。在這樣的背景下，我相信雀巢在中國的本土化經歷，在今天仍有很強的借鑑意義。

由於篇幅有限，這部分，我們就以雀巢咖啡在中國的本土化歷程爲例，重點描述雀巢與麥斯威爾在中國咖啡市場的“三十年战爭”。[3]

這裏，我們將這場战爭拆解爲三大階段：雀巢與麥斯威爾如何打开中國咖啡品類的大門。雀巢與麥斯威爾的三次營銷競爭。雀巢如何战勝麥斯威爾。

首先，我們來看第一階段。

進入中國市場的頭十年裏，雀巢和麥斯威爾都要面對一個共同的敵人——如何讓喝了上千年茶的中國人喝咖啡？

爲此，麥斯威爾把目標瞄准了年輕群體，它先在北大开了幾家咖啡店，裏面提供咖啡粉衝泡的咖啡飲料。然後又把咖啡包裝成禮品，在百貨商場售賣禮盒裝咖啡，买咖啡送杯子和手提袋。結果，麥斯威爾不僅沒有賺錢，還倒賠幾百萬。

雀巢的情況也好不到哪裏去。雀巢首先在北大以冠名的方式資助貧困大學生，並在各個大學作營銷宣傳，向學生贈送“雀巢速溶咖啡”的營銷資料。此外，雀巢和麥斯威爾一樣，也試圖把咖啡打造成高檔禮品，推出了精品禮盒裝，結果收效甚微。

很快，雙方都意識到，在一個連“咖啡是什么”都沒有建立起來的市場上，一上來就打造“高端禮品”，是注定要失敗的。

很快，战爭就來到了第二階段，雀巢與麥斯威爾在三個至關重要的營銷節點上展开了交鋒。

第一個節點，通過電視廣告，打开中國市場對咖啡品類的認知。

1988年，經典廣告“雀巢咖啡，味道好極了”，第一次出現在中國觀衆的電視熒幕上。當時，負責中國市場品牌營銷的吳文芳回憶，廣告目的是讓中國消費者接受苦澀的咖啡，所以才有了那句“味道好極了”。

接着，90年代的雀巢廣告裏，就出現了大量以“主人請客人喝咖啡，客人贊嘆味道好極了”爲故事模板的廣告。這波廣告營銷獲得了巨大的成功，僅在上海市場，雀巢咖啡的銷售就猛增到500噸。

雀巢大獲全勝後，麥斯威爾也不甘落後，麥斯威爾的電視廣告語是“滴滴香濃，意猶未盡”。據說，這是美國老羅斯福總統在品嘗過麥斯威爾咖啡後的贊嘆：“喝到最後一滴都是香的”。

“美國最暢銷的麥氏咖啡”的定位，加上美國總統親測好喝的品牌故事，讓麥斯威爾大獲成功。

終於，在二者的競爭中，中國咖啡市場的大門被撬开。90年代中期，中國已經初步建立起一個以速溶咖啡爲主體的市場了。

隨後，咖啡在中國的生態位，類似於腦白金的禮品。當時，賣得最好的，是禮盒裝，一罐咖啡配上一罐咖啡伴侶，杯子和勺子，更是不可或缺，走親訪友，非常體面。讓人意想不到的是，由於咖啡罐子質量很好，喝完後，甚至被老人拿來裝其它東西。

由於禮品的生態位，主打高端定位的麥斯威爾，優勢更大。因此麥斯威爾銷售額一度幾乎是雀巢的兩倍，盈利也超過雀巢20%。第一個節點，麥斯威爾先拔頭籌。

很快，战役來到了第二個節點，那就是銷售渠道之爭。

1995年，家樂福、沃爾瑪等國際連鎖超市進入中國。面對超市渠道，麥斯威爾和雀巢，做出了不同的战略選擇。

麥斯威爾選擇直接把貨賣給超市，優勢是進而掌握第一手的市場信息，但是超市的回款速度太慢，如沃爾瑪的周期是45天，家樂福是90天。導致大量資金積壓在超市手裏，現金流成爲了麥斯威爾的命門。

雀巢的選擇恰恰相反，它選擇和經銷商合作。經銷商一手交錢，一手交貨，雖然保證了現金流，但是利潤卻大大減少了。

結果，靈活機動的經銷商們，成爲了雀巢最重要的盟軍，他們因地制宜地展开各種促銷活動。這裏值得一提的是，雀巢聯合經銷商寄出了“肉搏战”——哪裏有賣麥斯威爾，雀巢就在哪裏擺出更多的產品包圍它。

在那個以线下商超渠道爲主的時代，經銷商以充分的現金流，快速的擴張，強大的品牌運營能力，幫助雀巢不斷蠶食麥斯威爾的市場份額。等麥斯威爾反應過來時，雀巢已經迎頭趕上。

爲了扳回局面，麥斯威爾發起了一波波營銷战。

麥斯威爾針對中國消費者不喝黑咖啡的痛點，推出了原味咖啡，特濃咖啡，加糖加奶咖啡等一系列產品，麥斯威爾通過這波操作，使銷售額提升上千萬。雀巢很快跟進，推出了經典的“雀巢1+2”等多樣化產品，這一輪交战，難分勝負。

接着，麥斯威爾再次發起一波強勢營銷，與雀巢決一死战。

2001年，麥斯威爾和蘇永康合作了一首咖啡廣告曲《意猶未盡》，主打口味。

相比之下，雀巢切換了思路，把“咖啡有什么功能”立爲下一階段的重點。

當時，雀巢找來了女歌手順子和大張偉，創作了《Open up》和《好开始》兩首廣告歌，提出了全新廣告語“好的开始”，主打“提神”功能。這一波交鋒，無論是傳播度還是品牌的高級感上，雀巢都完勝麥斯威爾。

經過這波交鋒，數據顯示，2003年，雀巢咖啡的市場佔有率已經高達76.1%，而麥斯威爾的市場份額已經下降到12.6%。可見，盡管表面上雙方一次次陷入膠着，但實際上，雀巢始終在主動進攻，而麥斯威爾卻始終在被動防守。雀巢所有的品牌營銷，最後都成了品類營銷，也就是打造了“雀巢就等於咖啡”的品牌心智。而麥斯威爾在一次次被動防守中，優勢盡失。

已經扭轉局面，佔據優勢的雀巢，此時，只需要等待一個一劍封喉的機會，就可以擊敗麥斯威爾。

第三個階段，战爭接近了尾聲，天有不測風雲，雀巢絕殺麥斯威爾。

2004年，全球氣候幹旱使得國際咖啡豆大量減產，隨後價格开始暴漲。這一突發事件，導致麥斯威爾出現了全面潰敗：原料價格的暴漲大大壓縮了利潤，導致麥斯威爾的資金鏈崩潰，品牌擴張全面停滯。

此時，雀巢卻發力了，它在雲南十年如一日的供應鏈布局，顯現出威力。

早在80年代，雀巢就在雲南完成了咖啡豆採購的本土化，由於品牌在當地的深耕，雲南當地與雀巢關系良好，雲南的咖啡豆量大穩定，價格不貴，低成本的優勢，足以支撐雀巢的大規模擴張。

這手布局如果不是黑天鵝事件，或許不會爲人所知。借着麥斯威爾的意外崩潰，雀巢憑借原料優勢大規模擴張。2004年，雀巢銷量暴漲5倍，麥斯威爾只有可憐的3.2%的增長率。雀巢在市場份額上終於實現了反超。2005年，雀巢咖啡在中國的營收達到50億，麥斯威爾被徹底掀翻在地。

歸根到底，咖啡是一種農作物，深耕供應鏈起碼8到10年的時間，才能穩定產量。原來，雀巢早已意識到，而廣告战，營銷战都是花拳繡腿，農產品供應鏈才是根本。雀巢的战略眼光，可見一斑。

雀巢的危機