整個潮水退去的時候，所有的東西都在裸泳。

來源 | 筆記俠

作者 | 青 羊

出品 | 投資人說（touzirenshuo）

01

了解王慧文的人怎么評價他呢？

前美團員工說：老王可能是我見過在互聯網行業，大佬級別中所謂“比你聰明還更拼搏”，並且會關注很多業務細節的人。

一名投資人說：像王慧文這樣的頂級經驗人，看項目必然快准狠。

他可以很清楚地知道這各項目是怎么樣的，處於市場的位置，需要什么資源，要哪些供應鏈，他也很快能知道這家公司如何，甚至他可能就直接認識這家公司的人。

畢竟投資，投到最後都是投人投團隊。

我看了王慧文的一些經歷後，也恬不知恥的說一下自己淺薄的看法：

真正的牛人，都是能壓制自己的欲望和痛苦，然後把事情做到最好。

爲什么這樣說？

王慧文和王興兩人在大學時做室友，因此相識。

之後從組建校內網到創立美團，兩人始終在一起並肩作战。

王慧文被譽爲“美團二號人物”，王興評價：老王一手締造了公司今天的核心支柱。

由此可見，他對美團的發展壯大付出了諸多心血，對王興的助力不言而喻。

美團十周年之際，王慧文選擇退休，這讓很多人感到意外，究其原因，我們大概能從王慧文最後一封內部信中找到答案。

信中，王慧文說：

一直以來我都不能很好的處理工作與家庭、健康的關系；

也處理不好業務經營所需要的專注精進與個人散亂不穩定的興趣之間的關系；

不熱愛管理卻又不得不做管理的痛苦也與日俱增；

我也一直擔心人生被慣性主導，怠於熟悉的環境而錯過了不同的精彩。

今年12月18日是我在美團的十周年，這十年激烈精彩，不負年華。

屆時我將退休，換一個人生軌道和生活方式。 以上這段話，你能讀出什么？

我先說我的答案。

王慧文的這番話裏全是痛苦：

無法平衡工作、家庭和個人健康之間的關系；專注精進和興趣分散互相拉扯；

不喜歡管理卻又不得不做管理；

想尋找新的精彩生活，卻又不得不待在熟悉的環境裏。

甚至朋友圈裏，王慧文也表達了自己“想休息”的心愿。

以上這些問題肯定不是某一時刻突然出現的，甚至有些可能從王慧文剛加入美團就有了，比如管理團隊。

那么，你覺得一個人在這么痛苦的情況下，能做出成績嗎？

通常情況下，不能。

因爲人的天性是逃避痛苦，選擇舒適和享樂。

我們來看看王興如何評價王慧文：

美團十年，老王全情投入、貢獻卓著。

2010年12月老王攜團隊加入初創時期的美團，勝利會師，幫助公司從“千團大战”中脫穎而出；

2013年，老王創始美團外賣，從最初只有兩個人开始一手締造了今天公司的核心支柱；

2016年开始老王又多方探索，爲公司深入餐飲產業鏈上下遊、構建到店/到家/出行等業務場景打下了堅實基礎；

美團精神，老王身體力行、堪稱典範。

回顧老王過去九年多的工作，既有衝鋒在前的勇猛，又有安營扎寨的穩健；

既有舍我其誰的擔當，又有功成不必在我的瀟灑；

既有“天下興亡，匹夫有責”的責任感，又有“我們什么都沒有，但是我們有兄弟和勇氣”的真性情；

既長期有耐心地保持战略定力，又堅持時不我待、只爭朝夕地忘情投入。

單看王興的評價，王慧文是一個優秀的管理者——領導團隊贏得“千團大战”，從零开始打造了美團的核心業務。

實際上，這些亮眼成績的背後，是王慧文日復一日地壓制自己的痛苦。

之前我認爲，普通人就是在一份不那么討厭的工作上，認真地做；

優秀的人，是找到了自己喜歡的工作，全情投入去做；

但還有一種牛人，是把不喜歡的事，做到最好，做到讓周圍的人嘆爲觀止。

10周年之際，王慧文終於決心離开這種對他而言痛苦的環境，去追尋自己喜歡的生活。

最近兩年我們的確很少聽到他的消息了，但牛人講話中暗含的智慧永遠不會過時，基於此，我們整理了以往王慧文公开演講中的一些內容，希望對你有所啓發。

02

1、今天雖然我們已經在做美團，甚至中間做了幾個不同的事情，團隊也發生了變化，但歸根到底一家公司做事的風格、文化、方法是最开始那些人塑造的，並會一直傳承下來。

我們花大量的時間分析一個行業，分析用戶的行爲，分析社會的變化，發現有power（重要）的規律。

如果這個規律跟當前主流看法不一樣，我們並不關注主流看法，而會堅定把我們發現的規律在企業管理、產品技術之中應用，把這個能量最大化。

就我們過去的觀察來看，如果你真的這么幹了，一段時間之後大家認識到你的做法正確，整個行業的做法就會被你扭轉。

很多人會覺得這才是正常，而原先的做法是錯誤。

這是美團文化裏非常重要的一部分。

2、如果你相信一件事早晚會發生，你就每3年試一次。所有偉大的需求都一定會用錯誤的方法或在錯誤的時間點試過很多次。

3、對人才要勇於“拔苗助長”，一位管理者通過幾次輪崗、失敗幾次，會更好地學習如何管理，這對人才成長非常重要。

4、我前一段時間讀了一些巴菲特的資料，因爲我一直特別好奇一件事。

巴菲特和查理芒格他們兩個的資金量非常大，如此大的資金量，導致他們基本上是沒有能力在一個公司股價开始跌之後再退出的。

一個公司股價开始跌的時候，他們倆的資金量過大，就已經退不出來了。

所以他們倆最重要的事情是保證一個公司股價开始漲的時候出來，才能把股票賣掉。

他們必須要有能力在一個公司上漲的最後一段離开，這個能力是非常稀缺的能力。

其中一個很重要的地方，其實很簡單，就是每個公司都會有一些，不要付出很多能力，但是利潤就變好的事情，但是這些事情是傷害用戶體驗、傷害行業健康度、傷害企業長期發展的（事情）。 當一個企業开始做這個事的時候，巴菲特和芒格就要考慮賣股票了，這時股價還沒有开始跌，處在股價平台期，就是利潤翻番，股價不漲。

03

1、我們要有一個基本的世界觀：

縱觀人類歷史，在任何一個時間片段看待當時的商業機會，默認沒有商業機會才是常態，默認有商業機會是變態。

中國互聯網在過去上半場，就是整個人類商業史上的變態。

2、我們在下半場的心態上，要批判、挑剔、質疑，要比上半場做更多的工作。

如果我們具體到心態，上半場看新業務的心態是少猶豫、快出手，下半場則是多思辨、常論證。

我們要認真論證、長期思辨以後才動手做新業務，否則會導致大量的資源、大量的人力在盲目試錯的新業務裏面消耗掉，不會有任何產出，同時可能會導致在主營業務上資源投入不足，包括錢、精力、人才的投入不足。

3、按照企業發展的三段論，企業發展大概有三個階段驅動：

市場驅動、領導力驅動、創新驅動。

關於領導力驅動和創新驅動哪個排在前面，有不同的說法，但是市場驅動排第一是毫無爭議的。

市場驅動發展就是市場本身在快速增長，所以企業變大了。

領導力發展就是我們這個企業的管理、組織結構這些事情做得很好，所以我們在市場上能夠搶到更多的市場份額。

創新驅動發展是說原先的市場不一樣了。我們开創新業務，开創新服務，我們能通過創新提供更低成本的服務，更高的效率。

當一個行業處在市場紅利、市場驅動的環境裏面，大家在組織建設上常常是非常落後的。

組織建設很差、業務飛速增長，大家以爲自己很NB，加薪、上市。

而現在，市場驅動的紅利沒有了，我們就要求助於領導力驅動或者創新驅動。

在這個階段如果我們不把注意力從抓市場機會轉移到建設組織能力，用領導力來驅動業務發展的話，很可能會導致原本一個市場有100分的空間，因爲組織能力不夠，只能做到60分。

我們需要用更挑剔、更苛刻的心態，來看待我們的組織能力。

04

1、在做新業務這件事上，我們公司的高級副總裁陳亮說：

“企業能做新業務，本質上是組織能力的溢出。”

這個說法對我觸動非常大，我再重復一遍：

組織做新業務，本質上是組織能力的溢出。

只有組織能力有溢出，才能保證一個企業有機會抓住新業務。

2、王興和我在一個地方上有類似的經歷，我們兩個都是大學畢業之後讀了博士，都是因爲搞不定然後創業了。

博士就是你在學術上要領導世界，領導人類科技。

我們之所以放棄就是因爲我們沒有領導人類這個能力，我們覺得我們能跟上那些領導人類的人，以及他們的思考就不錯了。

我覺得到現在爲止，我從來沒有看到任何一家企業的管理思想超脫了德魯克，但是德魯克的思想是很多年前提出的。

從這個維度來說，我們落後德魯克很多年，所以我們沒有資格說領導，只能說跟上。

3、美團的持續高速增長，不是我們在推動着業務發展，而是業務快速發展，我們努力地跟上，不是我們做了什么事情，只是我們跟上了，沒掉隊。

4、如果你是一個單業務公司，無論什么業務都會到天花板。

到時候，你的員工、你的投資人，都會給你壓力。

要避免這個事情發生，並不是你堅守用戶體驗就行了，而是要在已有的業務達到天花板之前开始新業務。

5、一個產業裏第一競爭要素是什么？

是替代企業的競爭，不是跟直接競爭對手的競爭，是替代整個方案的競爭關系。

美國因爲整個商業史比較長，商業非常發達，導致了他們之前的一些替代的發展非常充分。

我做外賣的時候，市場調研時發現了一個讓我非常驚嘆的地方。

美國當時最大的外賣網站叫做 Grubhub，一天只有幾十萬單，但是美國的達美樂披薩比這個外賣平台的訂單量要大，麥當勞、肯德基這樣的連鎖巨頭也不跟他們合作，他們已經形成了大的連鎖，自己提供配送服務。

他們提供的服務非常標准化，而且美國人喫飯很枯燥，不像中國人那么多樣。

這就導致上一代的解決方案已經很好了，因爲上一代的解決方案很好，就極大壓制了下一代的生存空間。

6、大衆剛需的基礎應用，應該保持 2—3 家的競爭狀態，尤其要避免非用戶選擇性的一家獨大，什么叫非用戶選擇性的一家獨大，就是以資本的方式實現一家獨大，兩個公司合並同類項。

基本上沒有競爭就不會有用戶體驗，我們不要指望一家公司在一個行業徹底壟斷。

只有一家獨大的時候，這個公司的資本方、CEO、業務負責人和員工還能保障用戶體驗嗎？

05

1、我們公司曾經花了很長時間討論員工的職級體系設計。

我們發現，中國企業員工體系設計與美國有一個非常重要的區別：

美國很多公司在職級體系設計上，顆粒度比較粗，而中國顆粒度很細。

最明顯的是亞馬遜，軟件工程師分了三級，而中國分了十幾級。

爲什么這么細？

因爲員工不晉升，心裏不舒服。所以組織被迫過一段時間給員工一個激勵，讓他覺得公司待他是不錯的。

事實上美國那種職級體系設計，跟國家的發展速度有關。

沒有快速發展的行業，就不會有快速發展的薪資。

2、在就業這件事情上，我們要避免浮躁心態，避免看頭銜，要多看自己能力的成長，少看薪資、頭銜。

3、現在我建議大家不要輕易跳槽，過去你可以對老板稍微不爽一點就罵他，現在對老板仍然不爽，仍然要罵，但是對工作要嚴肅。

如果你要跳槽，不要裸辭，不要浮躁，認真提高自己的能力，而非那些非常虛的東西。

因爲整個潮水退去的時候，所有的東西都在裸泳。

4、孔子說，君子不器，君子不是一個器皿，人不要搞自我定義，自我定義就是自我設限，我不傾向於用美團的基因來自我設限。

有擔當的管理者，要把下屬從“愚昧之巔”推向“絕望之谷”，至於下屬能否爬上“开悟之坡”，看個人造化。

我思考我個人的成長和周圍同事的成長，每個人都希望自己最後成爲智者（大師），但是，我們要承認一個事實，大部分人沒有走上去。

責任可以逃避，只有有擔當的管理者才不會逃避責任。

06

1、人非生而知之，學而知之。

不管是搞產品、搞技術，還是管銷售、做管理，這些東西都是有科學的方法可以學，你只要遵循科學的方法，一邊學一邊實踐，實踐後再學，在這個過程中把很多錯誤的實踐排除掉，把正確的方法放大，能力就會逐漸建設起來。

2、我們所有人在學校讀書的時候，每個專業都很難，要學得很好，這固然很重要，但是這個社會最稀缺的人才是什么？是“型人才”。

當一個人在兩個領域裏面有認知的時候，他產生的威力不只是1+1，是1後面加個0。

我跟王興出來創業的時候，沒有錢，僱不起優秀的工程師和產品經理，迫不得已自己學了，導致我們變成了“型人才”，因爲這個原因，我們的效率比同行高很多。

這個過程非常痛苦，我曾經帶過很多工程師轉產品經理，失敗的概率是2/3。因爲不同的職業序列不僅是一個技能問題，還是一種價值觀問題，一種人生觀問題，一種理念問題。

3、對於一家公司來說，我們不要用“核心競爭力”這種概念把自己束縛住，給自己設限。

最重要的能力只有兩個;

第一個是捕捉真正行業機會的能力。

一個機會來的時候大家都容易出成果，這是一個時機問題。

做商業也是一樣，大部分行業的大部分時間是沒有機會的，所以第一核心能力是發現行業機會。

第二個是發現行業機會之後，根據行業需要的能力，快速學習去建設這個能力。

如果非要說，什么是核心競爭力，可能快速學習的能力是核心競爭力，它會讓你不局限在某一個特定的領域，使你長期不斷進步，當你需要新的能力的時候，能夠抓住新的機會。

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