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個人很渺小，時代很厲害。

來源  /   筆記俠  （ID：Notesman）  

作者 /   幹嘉偉 

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關於商業思維

1.一個企業最核心的能力是什么？是做同樣的事，你比別人做得更好，這才是最重要的能力。

2.一般來說，生意本身和你聰明與否、努力程度沒有關系，潛在市場是客觀存在的物理世界。

3.一個企業要時刻牢記，運營是生存的根本。

4.我們怎么樣去理解一個生意，怎么樣去制定目標，這是一個關乎企業生死的問題。

5.很多時候，我們都把“战略”當成一個名詞，但在企業經營中，“战略”更應該被當成一個動詞，從企業誕生第一天一直貫穿到最後一天。

6.經營企業，就是要每天前進30公裏，保持科學的節奏。

7.一個企業最核心最稀缺的資源不是錢，而是創始人的注意力。錢可以融，但是時間是不能融的。

8.只有在大的時代、大的賽道裏，才可能做出一件大事。

9.企業經營只有控制了過程，才能控制結果。

10.百團大战邀請我去美團時，我當時最主要思考的三個問題：這事兒大不大？這哥們兒以後能不能排到互聯網前十？他們是不是正好缺我？

11.太陽底下沒有新鮮事。今天的任何一個生意，你扒掉它的外殼，都有一個可能並不新鮮的內核。

所以，到商業史中去找這件事誰做的最早、最好，它就是你學習的對象，這比你站在那裏拍腦袋的效果要好一萬倍。

12.找到對標物，然後我們就坐上時光穿梭機，去向人家學習。人家踩過的坑，總結的經驗，都可以爲你所用，依葫蘆畫瓢，這是科學的方法。

13.關於企業運營：可量化、可衡量、可追溯、可控制，這才是好的運營結構。

14.战略，就是要做正確的事。運營是什么？正確地做事以實現战略。

15.顛覆式創新裏的顛覆者，大多是從低端市場开始切入，逐步蠶食。

原來的領導者往往會說這是低端市場，不掙錢，我們不跟他們搶這么low的市場，我們專注於中高端。所有的企業，死之前都這樣。

16.好的現代決策體系中，CEO需要做好這三個事情：

組建集體決策的團隊，打個比方說就是組織一個企業決策的陪審團；

制定討論流程，就像法官要保證法庭的程序正義；

確定決策參考的關鍵數據，基於哪些數據來做出判斷，這就像法庭上確認證據。

不管是公司CEO，還是事業部負責人，做好這三樣事情，決策效率都會大大提升。

17.一家公司要證明自己的業務有價值，就要有收入，否則只有兩種可能：第一，學藝不精；第二，這件事不值得幹。

總之，你掙不到錢，就意味着社會不認可你的價值。

18.互聯網下半場，收割流量的機會越來越稀少了，這個時候應該往供給端走，這端的機會是永遠存在的，因爲永遠要有人來生產。

19.企業經營只有控制了過程，才能控制結果。

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關於管理

1.管理不是看你管過多少人，而是看有沒有掌握基本方法。真正掌握了，管500人和管5萬人沒有本質差別。如果基本方法不對，哪怕50人也管得雞飛狗跳。

2.我有時候和一些好的投資人聊完之後很受挫，覺得自己什么都不懂。但後來想明白了爲什么，就是因爲他看的比我多。他把中國這個賽道所有團隊都看了一遍，當然比我更有機會看到好的。

那天我還在和高瓴的人說，我要是做專業投資人一定會搞“早啓動，晚分享”，查你們投資人的拜訪量，這樣才能有效發揮組織的槓杆。沒有什么天然更聰明，就是看得多。

3.我聽到很多老板說，管理嘛就是靠喝酒，一頓大酒喝下去，什么都能搞定。他們甚至會說這頓酒喝得好不好，體現了這個團隊有沒有凝聚力，有沒有战鬥力。

喝酒重不重要？重要。可是光喝酒夠不夠？我認爲是遠遠不夠的。管理本身是科學，它是講方法的。

組織架構是硬件問題，光靠管理是解決不了的，喝酒團建都沒用。酒桌上的口頭支持無法兌現，只會增加組織的溝通成本。

解決方案是，從本質上把業務想明白，部門該獨立就獨立。這最終會爲公司換來高效執行，權責分明。

4.從職能管理到業務管理，這是一個非常大的跨越。哪怕你是一個非常有經驗的職能管理者，管過幾千人的團隊，也不意味着你就可以順理成章地孵化出一個5個人的獨立業務，二者的能力要求完全不一樣。

5.管理是件追求確定性的事情，管理槓杆不一定要自己去發明一個很牛的東西，是要把最好的找出來進行復制。即，只要讓 80% 的人達到最好的那個人 80% 的水平，生活就能很幸福。

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關於企業战略

1.選擇對手很重要，只有跟上行業NO.1的節奏，才有可能擺脫贏家通喫的噩夢。

2.企業的战略可能並不總是那么清晰的，有時甚至是混亂、糾結，常常是跌跌撞撞摸索着往前走。

3.好的企業都是死幹、活幹、巧幹、狠幹，加點運氣，才能做成的。

4.一個好的战略方向，做到60分的战略執行，就會有不錯的收獲，但是大多數企業的問題是在战略層。

5.絕大多數企業都是自己折騰死，而不是被別人搞死的，這就是在战略執行上出了很大問題。

6.在战略執行環節，別瞎折騰。最近看到很多企業動不動就講要战略轉型，動不動就 all in，一年 all in 好幾次。如果是真的 all in，一年幾次是很嚇人的，對組織傷害很大。

7.做企業需要執行落地。我把執行分爲兩種，“战略執行”和“战術執行”。

战術執行環節出問題很正常，就像頭痛感冒，都是小毛病。但在战略執行環節很多時候都是生和死，是做企業最有價值的地方。

8.除了“战略執行”和“战術執行”，創業還有一些常見的思考方式。

第一是縱向和橫向的整合。

做平台就是要橫向整合，但是早期不具備條件時，可能就需要先縱向整合，從一個業務出發。

比如美團外賣，我們先解決喫的問題，把這個業務做起來之後，再把配送養起來，等組織能力溢出之後才能成爲一個送衣服、藥品等所有物品的平台。

第二就是聚焦。

最开始做團購收益很可觀，一下子就能賣掉幾十萬條牛仔褲，但是美團就是堅持只做本地生活，因爲資源能力都很有限。

一個企業最核心最稀缺的資源不是錢，而是創始人的注意力。錢可以融，但是時間是不能融的。

第三是波特競爭战略。

雖然名爲“競爭战略”，但是我認爲這是企業战略一個基本方法論。波特競爭战略把世界上所有企業分成三類：

第一類做差異化產品，比如奢侈品、蘋果；

第二類做成本領先產品，比如中國制造、亞馬遜、美團；

第三類做聚焦類產品，比如聚焦某一群體。

選擇成爲哪一類企業，一方面跟業務本身性質有關，另一方面跟競爭狀況也有關系。

王興最早就把美團定義爲“成本領先”的企業，所以才有“三高三低理論”，美團的學習對象因此是成本領先企業典範亞馬遜。

第四是巴菲特的四大護城河。品牌、轉移成本、網絡效應和結構性成本優勢。

有護城河的企業不容易被跨界打劫，比如美團酒店。相比大象一樣的攜程，當時的美團酒店就是一只耗子。

但我們的優勢是，在一張電影票、一份盒飯或外賣套餐上便宜20塊錢就能獲客，而攜程的同期獲客成本已經超過200塊錢，這就是美團酒店的結構性成本優勢。

9.战略很重要，指的是战略能力很重要，而不是制定出來的某個战略，因爲战略本身是沒有祕密的，你想做什么，只要別人不傻，最多幾個月就想明白了。別指望靠一個idea、一個只有你看到而別人沒看到的機會去贏。

10.看生意本身的機會有多大，可以用“三層四面”分析法。

四面是所有生意都可以拆分成客戶數、頻次、客單價、貨幣化率。

三層指市場現狀、在线率和市場佔有率。

這個思考方向不見得最好，但比較保險，從上到下，沒有因素重疊或者漏掉。

11.組織能力涵蓋廣泛，但對於所有公司來說，其中的战略能力毫無疑問是第一位的，這包括學習、產品、技術、管理、融資、營銷、文化等等方面。

從我的經驗來看，一個創業公司只要清晰認識並建立其中最核心的3-4個組織能力，就能战勝賽道裏大多數的競爭對手。

無論看王興對整個互聯網的理解，還是看他的技術出身，這個人都是靠譜的。

12.只要賽道有機會，成的概率比較大。事兒大、人靠譜，這個事情就值得做。

13.一個生意可以從時間、空間、業務幾個維度去解構。

比如美團在最初時如何選擇城市站點，就是在時間和空間這兩個維度進行了解構。

科學解構，設定目標，是運營开展的前提，對企業來說是生死攸關的事情。

14.一家公司是怎樣的，一定跟創始人有關，像HR或是財務等職能，都只是在他們的專業領域落地或放大你的想法，但不是改變，因爲公司是你的，不是別人的。

15.對於創業公司而言，“354”更有意義，即3個人幹5個人的活，拿4個人的錢。

需要付出比同行更多，但是如果能達到要求，就可以拿到有足夠尊嚴的收入。而且經過這樣的訓練，以後在市場上的身價不一樣。

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關於銷售

1.把銷售幹好，絕不僅僅是大家看到的整天打雞血、喊口號，關鍵是要把業務邏輯、系統制度梳理好。

2.執行力對銷售是非常重要的，但它是一個必要不充分條件。

3.銷售裏很多東西是不可復制、不可規模，甚至不正確的。比如運氣好、天賦異稟或是長得帥、有資源，這都是不可復制的。如果把這些作爲榜樣，對團隊可能是一種打擊。

4.對於大規模團隊的銷售而言，“狂拜訪、狂上單”這6個字很明確，關鍵動作（拜訪）和結果指標（上單）都有了，態度也有了，就是“狂”。要足夠簡單，不要繞彎子。

5.我當時在美團做銷售的邏輯是，找到值得並且可以復制和規模化的銷冠，再通過管理把它復制到其他人身上。

無論質量如何，銷售業績和供給的相關系數是最大的。

之後就在一些城市驗證，开放供給，結果發現效果很好，再把它放大。

2012年，我們狂拜訪、狂上單，到2013年就是狂拜訪、狂开店。同樣的方案，競爭對手要在一個禮拜之後上线，我們當天能上线，這就是生與死的差別。

中國的團購和美國團購老祖宗groupon（以網友團購爲經營賣點）分道揚鑣也在這個環節。在那之前，我們的團購照搬groupon，走營銷路徑，把流量灌到有限供給做爆單，再拿2折甚至1折的單子。

但是從那之後，我們走電商路徑，無限供給。當然，無限供給會存在“貨架成本”，所以之後的任務就是優化工具，要銷售自己寫單子。

當時我們一年降了四次提成，你們（銷售）肯定在心裏罵我，但是大战拼的就是效率。

在單子裏省的每分錢都能用來購买流量，銷量就能更高，市場份額就能多一分，然後會有更多的單子，這能形成正向循環。

我剛去的時候，美團市場份額比10%多一點，在我們發現並實踐規律之後，2012年3月的市場份額就超過了13%，到2012年終的時候，到了18%。

這個遊戲是成本領先、效率領先，所以我們鐵定贏，其它同行沒有任何機會。

6.銷售常常要“打仗”，战爭的輸贏往往取決於中軍帳、參謀部，作战方案和完善系統決定了部隊的質量與战爭的勝負。

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關於人才

1.把最好的人用到最好的地方，在現實執行中會遇到很多困難，但只要長期堅持才會看到它累計的價值。

2.管理人員最輕松，卻最有挑战的一件事是，讓你的每個直接下屬，在能力和意愿上不比你差。

3.要靠一個好的機制培養出優秀的員工，清晰定義“優秀”，設計好制度，基本管理做好，員工就會成長，好的員工自己就會冒出來。

4.不少管理人員都很迷信價值觀，會覺得阿裏的價值觀有效，想向阿裏學習，其實這都是在把價值觀拿來掩飾他們管理不到位。

5.美團外賣开拓時期，所有的區域經理幹部都是從團購調過去的，這意味着什么？意味着我們之前做的事都不是爲了做事而做事，我們是爲了在做事的過程中培養我們的幹部。

這個就是借假修真。只有你的團隊強了，你才能掌控更大的業務，創造更大的價值。

6.review是培養團隊、提升下屬一個最重要的方法。說白了，它就是上級在幫着下級對標。上級講一遍做了什么、怎么做、怎么看的，下級聽一下，然後手把手輔導他。培訓也是個有效的方法。

2014年我做了99場分享，每場2個小時以上，基本上每周2場，很累。當時團購是低毛利，但我們還是擠出錢給新員工培訓。培訓最後一個環節是分享，美團到現在還保留着。

管理上有效的方法就那么幾個，大家都知道，只不過看誰在堅持做那些真正有價值的事。

7.選拔人才屬於“战術執行”的組織能力建設。

我們對團隊的管理也出過很多問題，包括招聘。人才招聘容易出問題，關鍵是因爲缺少坐標。

什么叫缺少坐標？就是我不知道現在員工水平如何，能看到一個人的一堆毛病，但他做得不錯，也了解業務，很難決定到底是要這個人還是把他換掉。

包括這個人履歷很牛，獵頭重點推薦，來了卻發現水土不服，也是因爲在人的識別上缺少坐標。

因此，我發明了一個人才三分法，即“野生純天然”、“見過好體系”和“建過好體系”。這個三分法雖然粗糙，但是簡單好用。

第一層是野生純天然。

大多數人都屬於這種。這指的是，雖然很多人看起來資深，在某個行業幹了很多年，簡歷也很漂亮，但其實那些事情也許就是會客觀發生的，任何一個人在那個位置上幹下去簡歷都會這么好看。

更厲害一點是“見過好體系”。

也就是他在業界公認的領域裏得到了基本的學習和鍛煉，比如我們公認的早年阿裏B2B的銷售、騰訊的產品、美團的地推。

除此之外，還能在領域內足夠多的聰明人中有地位。要做到這一點，他一定有比較強的組織能力和系統方法論。

最頂尖的配置，就是“建過好體系”。

他不僅見識過好體系，還知道橘生淮南爲橘，生淮北爲枳，能用系統方法論，因地制宜建立一個好體系。很多空降高管陣亡就是因爲不具備這一點能力，而僅僅照搬之前的體系。

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成功的窄門只有那么幾扇

1.在個人成長這塊，首先還是態度問題。所謂態度就是你要有欲望，或說野心，太佛系談不上快速進步。

如果一定要講方法論，肯定要有一顆折騰的心，對自己有更高的期望。大部分人都是因爲有了期望，才被逼上梁山的。只有少數人追求星辰大海和幸福，而這種人裏只有很少數能成大事。

王興肯定不是逼上梁山的，坦白說，我要有他的經濟條件也就不那么努力了。

2.我認爲成功的窄門客觀上只有那么幾扇，應該想辦法進去。而太多人花時間思考怎樣找到一個其它更輕松的門。之前講的反復 all in也是這個道理。

靠運氣很難持續贏，很可能到最後收割勝利果實的不是你。美團現在說很成功爲時尚早。企業成敗和時代也有關，現在最值錢的兩家公司，微軟和蘋果都是1975年前後成立的。

美團在一片很艱苦、不那么肥沃的土地上，面對中國最強大的互聯網公司阿裏，大家可以假設一些偶然因素，比如不是王興，而是換任何一家其他公司做這個，它有沒有可能走到今天？

你想想也知道不可能。所以企業最重要的就是創始人、一把手，這是毫無疑問的，是小數點前面。

如果沒有把這些事情想得足夠清楚，就是贏了也是碰運氣。比如德州，可能到最後一把被人家搞定。

3.王興也好，馬雲也好，都很難復制，這個要天時地利人和。

坦白來講，最厲害的還是時代。或者更底層一點，最厲害的還是地理，有什么樣的地理就有什么樣的國家，也就會有什么樣的發展規律。相比之下，個人都是渺小的。

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