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最近，之前宣稱隱退的京東創始人劉強東以發全員內部信的方式，再次回到了台前。

他在最後署名爲“你們的東哥”郵件裏宣布了他的“一升一降”計劃：

逐步爲十幾萬德邦（今年7月份，京東物流收購德邦超50%股權，德邦並入京東體系）的兄弟們繳齊五險一金，還拿出100億，設立“住房保障基金”；

而高級管理人員的現金薪酬降低10%-20%不等，職位越高降得越多。

這招“劫富濟貧”算得上是大手筆，現在的形勢下，純靠勞動性收入謀生的普通人生活艱難，一點保障性措施就足以給他們增添更多韌性，降低他們的離職率，整個供應鏈的根基才會穩固。

別看劉強東只是爲基層員工繳納了五險一金，相比不繳的、停發工資的、忽悠員工买債券暴雷的公司已然是不同境界。

而且，基層員工對冷暖的感知是最強的。

一個公司裏最頂端的那些身居高位之人往往看到的都是“好人”，除了會被少數領導批，下面的人一般都捧着，即使他們有意見，也撿最和善的話術來說；

再往下的白領一般被認爲是“坐辦公室的”，算是較爲精英人士；

只有快遞員、外賣員、工人、貨車司機、客服等所謂“藍領”，被很多人認爲是“出苦力”的代表，他們被各種忽視，甚至消失在主流輿論裏。

藍領也是最容易被打動的。京東多年前擴張到深圳，需要在深圳建站，於是找到當地的韻達快遞站，和站長談京東的條件，站長很容易就答應了，第二天帶着韻達深圳站的全體兄弟，把衣服一換，韻達消失，京東深圳站成立，怎么談成的呢？

京東說可以給裝空調，之前韻達站連電風扇都沒有。

藍領在中國大約有4億人，京東50多萬員工中，大概80%以上都是藍領（配送、倉儲、客服），打動、穩住他們，就是穩住了京東的基本盤。

當下這個形勢，營銷費用可以砍，研發投入可以緩（京東Q3財報表明了這幾點），但底盤必須穩。

京東自劉強東往下的子集團一號位、高級副總裁、副總裁、總監、副總監等總共2000多人，家底厚、財富邊際效用低，可能還持有期權，減少一些現金收入動不到筋骨，即便有人因不滿棄職而去，也算降本優化了，掀不起風浪。

劉強東出身草根，24歲時他就對冒着生命危險跑船養家的父母喊出了“人活着就好，你們別跑船了！錢我來還！”，早早體驗到了人間悲愴。

之後，他在中關村海开市場租下4平方米的攤位起步，後來因爲“非典”疫情轉型线上，從光盤、刻錄機，到鼠標、鍵盤，再到內存條、硬盤，再到筆記本等3C品，擴品類，建物流，战蘇寧、國美，拒阿裏，聯騰訊，最終推塔成功，成爲“電商三國”中的一極。

電商雖然跟社交、支付、娛樂、遊戲等同屬互聯網領域，但卻是最接地氣的，其本質還是零售，零售是典型的髒活、累活。在零售行業，對成本的摳摳搜搜和對效率的錙銖必較遠比任何光鮮或臉面都來得重要。

零售界的巨頭沃爾瑪，賣一聽可樂，從進貨、庫房出庫、商品上架陳列到收銀台掃描裝袋，整個過程走下來，沃爾瑪的零售毛利只有5分錢，而它居然還能從中掙得到利潤。

像運輸、倉儲、上架、收銀、客服等工作，絕大多數都是藍領的工作，所以沃爾瑪200多萬員工中，也是藍領佔大頭，被稱爲“藍領”。

互聯網沒有徹底顛覆零售，只是把沃爾瑪那樣的門店搬到了網上，縮到一個APP裏，擺脫了貨架、店鋪選址等的限制，其他的採銷、定價、倉儲、物流、品類管理等都不會少。

同爲零售，淘寶的C2C模式跟京東的B2C是不一樣的。C2C模式是零售平台，像线上版的萬達、大悅城，不用進貨，不用建物流，不承擔選品風險，不操心庫存的積壓，也不介入定價高低的決策，只是致力於把盡可能多的目標用戶匯聚到一起，設法讓用戶保持足夠的活躍度，把場子做熱鬧，讓商家進來擺攤賣東西。

所以，淘寶沒有那么些藍領。

京東創立的很長一段時間內，招收的員工也普遍學歷不高，專業水平欠佳，但喫苦耐勞，每天的工作強度很大，京東也是技術起點最低的互聯網公司之一，直到現在，京東的技術也遜於其他互聯網大廠。

這也解釋了，爲什么馬化騰的初始創業團隊是“騰訊五虎將”，馬雲是“十八羅漢”，雷軍有“小米八大金剛”，王興還有個王慧文，而劉強東總是他自己。

從一开始，战略就是劉強東一個人考慮的事，除他以外，其他人都陷入事務性繁忙，越往下層走，這種事務性繁忙程度越來越高，思維被細節淹沒。

剛开始是這樣，現在發展成50多萬人的大公司，差不多類似。

《創京東》中有這么一句話：

“支撐這家公司的是基層，如果基層不亂，上面的管理者調整，不會動搖公司的根基。”

商業模式上依賴基層、出身草根的劉強東也懂得跟兄弟們的相處之道，每到一個城市都跟快遞員們喝酒，不讓高管跟着，聽他們吐槽，用充滿江湖氣息的話語跟他們溝通，“兄弟”二字在酒酣耳熱之際吐出，相比他跟高管在早餐會上的一人說衆人聽，自然得多。

但“兄弟”二字歷來僅限於小圈層，梁山泊10萬人左右，但也只有108頭領以兄弟相稱，突破了早期的小圈子，特別是到了幾十萬人，仍然沿用兄弟文化，很多事未免在敘事上無法自圓其說。

比如裁員時，劉強東只得說出“混日子的不是我的兄弟”，或者把兄弟強行切分爲更細的圈層，降薪的高管就是“被對不起的兩千多號高管兄弟”。

不同形勢下，團結哪部分兄弟，疏遠哪部分兄弟，不只看個人情懷，還是得看劉強東對战略的判斷。
02

守低價

在發出“劫富濟貧”的全員內部信之前，網上曝出了雙十一大促开啓之際，劉強東痛斥高管的郵件。

當時京東家電部門的“三盤貨”策略剛剛確定下來，但劉強東在回復郵件中寫道：

“隨着我們的3C 家電業務的成功，很多兄弟开始夜郎自大、沾沾自喜，以爲掌握了定價權，絲毫不再關注我們的低價優勢，這樣下去早晚會成爲第二個蘇寧！”

劉強東對高管的不滿也被證實。據媒體報道，上周末在京東經營管理培訓會上，身處香港的劉強東在會議中視頻接入，稱高管們偏離了公司經營战略的核心，批評了一些人，強調低價才是武器。

拼多多、抖音電商、快手電商的崛起，超級頭部主播的出現，分食着京東、阿裏的蛋糕，最近雙十一京東的表現又遠遠不及預期，加劇了劉強東的焦慮。

但失去低價心智可能並不是這屆京東高管的鍋，在消費者心智中，京東做得是品質電商；阿裏是“萬物皆可淘”的綜合電商；有低價心智的是拼多多、抖音電商、快手電商，充斥着中低端產品，價質皆低。

早期劉強東還在中關村做賣刻錄機、光盤時，中國當時的零售環境充滿暴利、欺詐、混亂和無秩序，劉強東做得最棒的一點就是堅持正品，從一开始就強調了品質，還老老實實地給人开發票。

至於低價，大多數時候是他賠錢打價格战打出來的。但強調低價銷售和價格战是截然不同的兩個概念，前者是通過對供應鏈的把控，做到規模優勢上的成本優化，後者是賠錢賺噱頭，不可持續。

低價銷售的代表還得是“天天低價”的沃爾瑪，了解消費者需求和潮流的买手全球採購，四處比價，從生產者那裏把產品價格壓到最低，同一件商品海量採購，在幾千家大型超市同時銷售，產品從工廠直發門店，把中間環節減到最低，量販+便宜+統一的價格，殺穿了大部分品類。

劉強東最早是賠錢賣刻錄機，獲得客戶追捧後順便买他的光盤，光盤按正常市場價賣。

到了2006年，京東電商小有氣候，在國內B2C電商裏排第四，前面三個是當當、卓越亞馬遜和新蛋網，新蛋網體量是京東的1.5倍，京東打新蛋用得還是價格战。

京東當時決策鏈短，做事沒什么規則，就是賠錢。緊盯着對方價格，總比對方低幾毛、幾塊，最後發現對方降不動了，跟不起了，因爲對方規模大，一款產品賠10元，京東賣10個賠100，新蛋賣15個就得賠150。

此後，劉強東把這種以小博大的遊擊战打法運用得愈發純熟。

2010年，京東上线圖書品類，正面迎战當當、亞馬遜，對手5折封頂，京東就4.8折封頂，每次都壓過他們，同樣讓當當、亞馬遜賠的更多。

這一頓猛虎操作把京東的流量推上去了，還成功吸引了當當和亞馬遜用戶的注意。

價格战打得最兇悍、最寸草不生的要數2012年8月中旬京東與蘇寧在大家電領域打得那一場，史稱“京蘇價格战”。

那一年，劉強東在微博喊話：“京東大家電比蘇寧、國美連鎖店便宜10%以上。”發起突襲，他在接下來的微博中咬定蘇寧大家電的毛利率高達25%，5000塊的冰箱被蘇寧賺走1250，而京東只需要加價150就可以賣。

當時大家電在京東品類中佔比不到20%，逼迫該業務佔比超過60%的蘇寧應战，蘇寧也放出了狠話““不賺錢，也要堵截京東。”

結果，電商行業的競爭對手們也紛紛下場，大家你來我往。

其實事後來看，這場大战更像是一場營銷噱頭。當時媒體有很多報道，有記者特意做過統計，在京東宣稱全线下調售價的口號下，大約有65%的商品售價不降反升，少數熱銷商品的負毛利銷售，不是缺貨，就是頁面點擊不开。

劉強東不僅懂得打價格战，更懂得在桌面互聯網時代賺噱頭，搞營銷，從而引來流量。

蘇寧、國美的线上化滯後，此後這兩家慢慢衰落，京東成爲大家電領域最大的线上渠道，大本營3C也佔了线上近50%的銷量。

具有了市場定價權，就有在佔優勢的領域獲得更高毛利的欲望，如果不加以克制，很可能成爲新的“惡龍”，這樣就引來更多後來者採用以小博大的战術挑战“惡龍”。

到了移動互聯網時代，拼多多動不動就來個百億補貼，3C家電一下子能比京東便宜好幾百，天貓也有各大品牌的專賣店，直播帶貨更是用最便宜的價格直接觸達消費者。

如果你擔心直播會买到假貨，董明珠親自帶貨賣她的格力了，老羅也給3C產品帶貨了，更能讓消費者打消對假貨的顧慮。

所以很多人买3C家電比價時會發現，京東並不是最便宜的那個。更不用說，一些渠道更分散的產品，像日用品、服裝等，有更好逛的淘寶、更便宜的拼多多，甚至线下的便利店、百貨店、服裝店等，渠道分散，賣方掌握更多定價權，京東更沒有價格優勢。

前幾天媒體報道了瀘州老窖、五糧液相繼發函給京東電商，對京東擅自低價銷售他們的產品表示不滿，其實就是京東對白酒渠道沒有掌控力，白酒的渠道幾乎都在线下，不會任由佔比很小的電商渠道擺布，這種情勢下，京東價格低也只是短期的，沒法持續。

所以，所謂的“低價心智”對京東來說一直比較模糊，京東一向強調的是其品質，尤其是自建物流之後，品質電商的印象得到進一步強化。

但長期以來，京東品質電商給消費者的感覺就是正品行貨+送貨快，此外沒有更多想象力。

就正品來說，如果买家電，在天貓的品牌旗艦店能买到正品，從董明珠的直播間也能，甚至在拼多多花點心思也可以，都是一樣的貨，沒有絲毫差異化，品質很難體現出來，最後卷的還是價格。

而就送貨快來說，京東物流的優勢也不似以前那么強。

力排衆議自建物流是劉強東經營京東過程中最得意的手筆之一，這也是最讓京東命懸一线的事，而且此後十余年始終讓京東處於虧損狀態，劉強東時刻感覺到一種深深的恐懼感。

事後來看，京東物流以高昂的代價，提供了一流的服務，很長時間內確實是京東的核心競爭力，甚至關系到了京東的生死存亡。

然而，這也讓京東陷入到一種悖論中。

如果京東物流給京東零售提供專屬物流服務，那么就會需求單一，規模效應不足，直接表現就是物流成本高，物流業務長期不盈利。

修建物流的巨額成本是無法轉移給消費者的，在消費者眼裏，雖然人人都說京東物流好，但其價值沒有想象的大，所以不愿意支付更高的價格。

股東也不認可，京東自建物流後，股價長期不溫不火。

同爲B2C生意，雖然亞馬遜也自建物流，但亞馬遜電商在美國一家獨大，其物流佔到了美國包裹出貨量的21%，美國沒有幾塊錢就能發往全國的通達系，所以亞馬遜很容易獨攬商品流通的規模經濟，所以亞馬遜自建物流後，股價是提升的。

這樣導致的結果就是，京東开始剝離物流業務，於2017年成立獨立的京東物流公司，自負盈虧，途徑是服務更多的客戶，开闢更多業務，並於2021年上市。

這樣，京東物流就會找更多客戶，向更多電商开放，但這些電商即便在產品上不和京東零售直接競爭，在物流資源上也和京東零售是競爭關系，特別是在節假日的促銷高峰時期，比如618、雙十一。

於是，京東物流越獨立發展，就得越保持物流的中立性，越要跟京東零售保持距離，堅持“一分錢一分服務”，而京東零售肯定還想要之前的服務，又不可能付很高的成本，但問題是，其他物流公司如果無法“物美價廉”，憑什么京東物流就能呢？

這樣雙方博弈的後果就是，在京東零售愿意支付的價格下，京東物流提供給京東零售的服務就會打折扣。而且，如果其他電商也用京東的物流，那京東零售的差異化優勢何在？

所以，京東送貨快的優勢也會漸漸歸於平庸。更何況，京東物流之外還有順豐，連菜鳥也开始卷送貨上門了，大家服務水平都在往上走，已經完全不是十幾年前通達系瘋狂擴張，置服務於不顧的時候了。

這樣看下來，服務很難賣出高價，產品低價又被各路電商新銳時刻挑战，足以讓劉強東焦慮。但守低價無疑是很難的，不是打打價格战、搞個促銷和滿減、加大補貼就能解決，可能需要某種對組織進行重構的強悍能力。個京東集團的調整仍在進行中。

這樣大的人事調整說明，京東要進行新一輪變革，也意味着劉強東的重新回歸。

高管大換血對於京東來說並不算什么新鮮事，雖然已經發展了20多年，但京東在人員的調整上仍然像一個創業公司，劉強東的個人風格太強，跟很多高管也磨合不來，就伴隨着很多人員調整。

早期就是劉強東帶領一些喫苦耐勞的員工瘋狂發展，直到2007年，劉強東從今日資本徐新手裏拿到1000萬美元救命錢，後者建議他：引入優秀人才、招募管培生。他都採納了。

於是，第一波職業經理人加入京東，他們大多是本土派高管，無論是陳生強（財務總監）、徐雷（市場主管）、李大學（技術主管），還是之後加入的王振輝（京東商城運營負責人）他們大都沒有留學經歷，一直待在中國本土企業。

03

大換人

疾風驟雨般做出上面兩個決定後，劉強東迅速排兵布陣，在本周三开啓了他的第三個大動作——大換人。

據晚點LatePost報道，京東零售的各事業群總裁幾乎均有調整，本次調整主要集中在總裁級別，副總裁也陸續有變動，京東內部人士認爲，今年所有事業群負責人輪換算是近年來較大變動。

也是在2007年，京東招到第一批管培生，只有兩名，他們有與劉強東直接接觸的機會。

京東在納斯達克上市後，劉強東榮登頭條，在分享成功經驗時，他表示對京東最滿意的不是物流，而是管培生計劃。

劉強東對管培生的喜愛也是衆所周知，他們在京東有着包括跟隨劉強東出席商務宴會，受邀去劉強東在紐約的家中做客，直接反映問題等多項特權。他們甚至被外界稱爲“劉強東的青年近衛軍”。

讓劉強東一夜跌落的明尼蘇達之夜，女大學生劉婧堯後來復述了劉強東的邀請——“你畢業後就直接來京東做管培生。”

現任京東物流CEO的余睿就是京東在2008年招來的管培生，首席人力資源官張雱則是2011屆的管培生。

這次京東人事調整中，新上任的電腦通訊事業群負責人吳雙喜和時尚美妝事業群負責人孔祥瑩也都是京東的管培生，管培生的地位得到進一步強化。

到了2012年，京東要爲上市做准備，在資本幫助或者是要求下，京東積極引進外腦，管理隊伍中是除了CEO由劉強東擔任外，京東所有其他“CXO”都從索尼、甲骨文、聯想等外界引入。

與此同時，劉強東也嘗試放權，隨着CXO逐一到位後，他幾乎不過問具體業務，刪光了微博，留下“低調、低調、再低調”的籤名後，去美國遊學去了，劉強東曾對外表示：

“如果管理了十年，還不能放手，這是我的嚴重失敗。”

但吊詭之處在於，即便放權，他給高管的印象也是，可以瞬間放權，也可以瞬間收回。

《財經》曾報道，在美國期間，一次公司早會上有同事宣布一項產品將上线，電話裏突然傳出劉強東的聲音，他提出有些細節需要改進，所有人都嚇了一跳，原來他在美國也會在電話旁聽早會，只不過多數時候並不說話。

京東2014年5月在納斯達克上市後，劉強東登上了人生巔峰，事業、愛情雙豐收，也認爲前途坦蕩，於是進一步放權，卸任京東商城CEO，但京東內部員工普遍沒有感覺他離开，大小決策他都會參與。

後兩年，意氣風發的劉強東在連續兩年的开年大會上分別用“世界的京東”“新經濟、新秩序”爲主題，大談公司的業績、战略、愿景，時不時揶揄下老對手。

但危機悄悄潛藏，2014年的高點也是京東走向滑落的轉折點。

復盤京東的歷年战略就會發現，2014年之前，京東的核心战略叫“以供應鏈爲核心，提高用戶的體驗”。爲了提高用戶體驗，要自建物流，降低整個供應鏈的成本，提高供應鏈效率。

但2014年後，京東更想做“世界級企業”，开始與騰訊進行战略合作，整合拍拍網；做農村電商下沉到第三級；還有做到家O2O、跨境電商，甚至涉足在线旅遊等多個行業，想成爲一個包羅萬象的世界級零售企業。

但那段時間恰恰幾乎啥都沒做成，拍拍網於2016年4月關停，京東到家也與達達合並，7fresh進展緩慢，京東拼購起量艱難。

這段時間，反而是2015年上线的、同樣跟騰訊合作、被劉強東看作是“流量端奇技巧”的拼多多一舉崛起；阿裏也火力全开，分別在超市、家電、手機三個方向進攻，直指京東。

簡言之，劉強東對战略的判斷出現了失誤，不想錯過任何機會，有點機會主義了。

所以劉強東後來在內部信中說：

“在我們迷失的那個階段，業務上一度欲望代替了邏輯，我們被太多外部的機會所吸引，什么都想去做，但最終發現，它並沒有爲我們做的供應鏈這件事情本身創造什么價值，它讓我們丟失了战略的一貫性。”

面對這樣的危機，劉強東高調回歸。放權失敗，變成了收權。

他也是在人事架構上做了調整，兩位職業經理人熊青雲、沈皓瑜相繼離开京東，意味着京東職業經理人之路失敗。取得代之的是取最早那批“土高管”，徐雷、王振輝就是這時候晉升爲高級副總裁的。京東商城的10位高管、集團的18位高管都要直接向劉強東匯報。

徐雷接管京東零售後，各項業務經營數據可圈可點。此後，京東二次上市、618等重要活動，徐雷都成爲站台者，但主管業務仍是京東商城。

在這期間，劉強東再次被認爲回歸是在2020年11月最後一天的京東高管早會上，劉強東提出會親自下場帶隊，“將帶領京東打好社區團購一仗”。那時候互聯網巨頭紛紛搶灘社區團購，將其看作是一片新藍海，之後社區團購被監管叫停。

直到2021年9月，徐雷再度升任京東總裁，全面負責京東日常業務，劉強東被認爲是徹底隱退了，很多人紛紛感慨：馬雲、黃錚和劉強東都隱退了，大佬的時代結束了。

然而，這次劉強東再次歸來。他依然帶有強烈的個人風格——給基層員工示好，板子打向高層，對人事進行大調整。

可能他認爲，京東又到了一個非變不可的危急時刻了。

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