財務造假風波漸淡，瑞幸似乎真地活過來了。

2022年11月22日，瑞幸發布最新財報顯示，Q3公司實現淨收入38.95億元，同比增長65.7%，同期自營門店利潤也實現了8.07億元。縱觀2022年，瑞幸已經連續3個季度同比增速超過60%。

與瑞幸的高歌猛進不同，行業一片哀鳴。比如，世界最大的咖啡巨頭星巴克，近期出現了淨利潤同比下滑，其國內店面數量也在去年被瑞幸超越。另一個現實，根據相關統計，中國茶飲/咖啡創業企業的失敗率高達90%。

從某種意義上講，瑞幸通過自身救贖，實現了對行業的引領。我們不禁好奇，瑞幸究竟是如何做到的？財報展示的瑞幸當真那般完美無缺嗎？

01危中有機，盤活生產鏈

在回答這兩個問題之前，我們不妨近距離體驗一場瑞幸的另類危機。

2021年4月6日，瑞幸正式將新品“生椰拿鐵”擺上貨架。彼時，可能連負責瑞幸咖啡產品线的高級副總裁周偉明也想不到，生椰拿鐵銷售會如此勁爆。

“1秒售罄”“全網催貨”，再到後來“1年賣出1億杯”，一個個銷售奇跡輪番上演，讓瑞幸上遊的貨源逐漸緊張。

加之疫情對供應鏈的全方位影響，瑞幸椰漿在去年4-7月非常緊缺，最終導致了瑞幸產業鏈上遊咖啡豆的“貨源斷供”危機。

這場由銷售終端傳導，最終借上遊貨源引發的供應鏈危機一旦爆發，其危害並不亞於財務風波：畢竟生產消費直面社會大衆，它的衝擊力要更大，影響要更深入持久。

如何理解供應鏈對企業的衝擊，我們可以從新能源領域兩個簡單案例來加深感受。一個例子是全球缺芯，導致包括新勢力在內的一衆車企大幅縮減產能。另一個是，因產業鏈最上遊的鋰礦大幅漲價，一年飆升數十倍，導致包含鋰電池、整車制造等全產業鏈的利潤大幅下滑。

瑞幸的“斷供”危機沒有這么嚴重，但卻是懸在企業頭頂的一柄利劍。

從2021年开始，瑞幸不斷向產業鏈上遊延伸，以保證長期穩定供應 。數據顯示，2021年瑞幸累計進口咖啡豆15808噸，成爲中國最大的生豆進口商之一。2021年4月，瑞幸不惜耗資2.1億元，建成國內較領先的全產线自動化智慧型烘焙基地。


2022年9月7日，瑞幸咖啡又與廈門建發股份、亞洲最大的咖啡生豆貿易商三井物產，以及世界第二大咖啡貿易商瑞士ECOM集團達成战略合作意向：未來3年將向巴西採購4.5萬噸咖啡豆。

只是購买巴西咖啡豆，爲什么要經過這么多的中間商？這就是搭建供應鏈的難點，也是其魅力所在。而這只是瑞幸布局上遊咖啡豆的冰山一角，在中國雲南，埃塞俄比亞、哥倫比亞等地，瑞幸也有加速布局。

在二十大報告中，提升產業鏈供應鏈韌性和安全水平，被看作是推動高質量發展的重要着力點。

解決了後方危機之後，瑞幸更加專注於前場的用戶爭奪。

除生椰拿鐵之外，整個2021年，瑞幸共推出了113款全新現制飲品，較2020年增長了47%。這其中不乏厚乳拿鐵、絲絨拿鐵等知名產品。

進入2022年，瑞幸的爆款呈加速之勢。2022年上半年，上市兩個半月的椰雲拿鐵賣出了2400萬杯，月銷1000萬杯。2022年10月10日，瑞幸推出的生酪拿鐵上市一周銷量破659萬杯，打破了瑞幸新品熱銷紀錄。

爆款最終凝聚了人氣，瑞幸第三季度月活用戶達到了2500萬人。

瑞幸爆款產品是如何產生的？答案在於“數字化生產工藝”。它包含兩層含義，首先瑞幸通過爲口感打上數字標籤，實現數字定義口感。不同於人們對“酸甜苦鹹香”有限口感，數字可以無限开發口味創造新品，這就推高了瑞幸新品的層出不窮。

繼而，瑞幸通過產品分析、菜單管理、研發、測試、優化5大數字化流程部門，嚴格執行“一票否決制”，這就又保證了爆款的成功率。

從前場倒逼後場重塑供應鏈，再從後場保障前場產品創造，瑞幸這條採購-研發-生產-銷售的鏈條最終被盤活了。

02搶佔下沉市場，迎來競爭者

在瑞幸的大肆擴張中，門店是不可忽略的重要推手。

截至第三季度，瑞幸的門店總數達到7846家，Q3單季开出了1822家門店，一天开出20家。同期星巴克中國門店只有6000家，伴隨兩者差距拉大，有人直呼星巴克不行了，現實真的如此嗎？

答案是否定的。一味對標星巴克並沒有太多的實質意義。一個重要的原因是，星巴克是堂食店，而瑞幸更多的是“門頭”店：幾乎沒有堂食，只負責制作交付。

這並非說瑞幸的店面擴張毫無意義。在瑞幸跑馬圈地中，我們至少能看到兩大積極有效的探索。

第一個是大數據找店。借助大數據與外賣熱力圖 ，顧客人流出現在哪裏，瑞幸便將店鋪开到那裏。在數字技術支撐下，這並不難實現，但可貴之處在於瑞幸跳出了“人找店”的怪圈，實現了“店找人”邏輯轉變。

另一個是強調“聯營”战略，重視加盟商力量。數據顯示，目前瑞幸聯營門店2473家，佔門店總數升至3成。Q3當季瑞幸聯營門店實現營收8.99億元，同比大幅增長116.1%，遠高於自營門店。

這些聯營門店大多集中在低线市場，有效的支撐了瑞幸的下沉擴張。

不得不說，這個策略相當巧妙：既幫助合作夥伴賺取了收益，也讓瑞幸贏得了市場。但這種高速的跑馬圈地，雖能讓瑞幸收獲了第一波市場紅利，但瑞幸的霸主市場地位似乎並不穩固。

從行業來看，蜜雪冰城一直主打縣鎮市場，瑞幸的進一擴張勢必會面臨更大的挑战。更重要的是，11月初喜茶也釋放出了“开放加盟”信號。

爲什么喜茶的开放對瑞幸至關重要？盡管兩者一茶一咖啡，但同爲快消飲品，其市場用戶、價位存在較大的重合性。

更讓瑞幸頭疼的或許是，喜茶主打的中高端品質贏得了較高的市場認同。筆者曾在多個喜茶店面看到排隊如潮的人流與不停取貨的外賣騎手，多數消費者的評價是“好喝不貴”“工藝精良”。而這種品質在加盟模式中，具備較強的競爭力。

從更廣的國際視野看，當下中國飲品零售市場沒有形成絕對的王者。

我們知道加拿大人的國民咖啡是Tim Hortons，其在本國市佔率高達62%。即便星巴克，也有10%。而放眼中國市場，寡頭飲品似乎還在路上。

03結語

瑞幸只是跑贏了第一步，還遠遠沒有達到自身的天花板。

單以價格而論，參照“窄門餐眼”統計，目前瑞幸人均消費19.27元，只有同期星巴克人均消費的一半。這反饋出瑞幸還有更大的利潤提升空間。

逐利的資本向來最爲敏感。曾經“做空”瑞幸的“雪湖資本”，近期大幅提升了瑞幸的持倉。

可以說，無論營收、用戶還是資本市場，瑞幸都打了一個漂亮的翻身仗。

但未來已來，在這個充分开放的市場環境中，瑞幸的天花板只打破了一角，未來的空間有多大，既取決於自身，也來自於行業的競爭。

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