1. 溪流

零售業像一條亙古不息的長河，背後是人類對美好生活的向往。

這條長河始如涓涓細流，綿長而又平靜。那是遠古人類以物易物的浪漫，是農作物作爲交換主體的自然平衡。

時間來到公元前1000年左右，人類出現了最古老的集市，這種物質匱乏時期拼湊出來的豐饒奇觀，具備頑強的生命力，直到本世紀的部分落後地區，比如一些非洲部落，仍然是人們獲取外在商品的主要渠道。在我國，上個世紀90年代，仍然有一些村落延續這種古老的購物模式。

隨着生產力的發展，人類的物質生活漸趨豐富，尤其在城市繁華，街市門店興起。

零售業進入小河彎彎順流而下匯入江河。

2. 江河

變化在希望中孕育，人類迎來商品過剩時代，市場從賣方轉入买方，商家有了巨大的動力改善經營環境，刺激消費者進行消費。

1852年，人類有史以來第一個百貨商場出現在了巴黎左岸富人區，這是現代零售業的雛形，它的名字叫樂蓬馬歇。

直到今天，這家古老的百貨商場仍在營業並煥發生機。

1984年，也就是在132歲時，著名奢侈品牌集團LVMH收購了她，並將她打造成了全巴黎對商品選擇最挑剔的商店。

工業革命浪潮進一步加劇了商品過剩，同時降低了大型商場建設的成本，二战後的美國興起了一種連鎖賣場型零售模式，並很快在30年間將自己的身影开遍世界各個角落，它的名字就叫沃爾瑪。

當沃爾瑪、家樂福、Costco們崛起時，我們看到的是一個商品極度繁榮、消費體驗極大提升、人類購物欲望得到極大釋放的時代，身處彼時的人們很難想象零售業還會出現翻天覆地的變革。

零售業比如猶如一條大江大河，平靜的水面下隱藏着滾滾波濤。

3. 支流

直到亞馬遜的興起，遙遠東方的神祕力量，進一步加劇了這種顛覆性的變革，阿裏巴巴、京東、拼多多們叱吒風雲，牢牢將中國人的注意力將线下吸引到线上。

由沃爾瑪、家樂福、Costco構築的大江大河出現了電商這條支流。

在這之前，無論零售業如何變革，人們的購物行爲都是本地化的——有一部分人跨越城市甚至國家去購物——這些畢竟是極少數的旁枝末節。

電商的崛起，將零售業的時間、空間限制徹底打破，構建了一個24小時不休不眠、全球商品一站購齊的消費烏托邦，黑五、雙11、618則是烏托邦居民們朝聖的節日。

新冠疫情的到來，進一步催熟了電商的普及，進而形成了電商這條現代零售業的支流。

在美國，新冠疫情爆發後的2020年Q2-Q4，亞馬遜電商業務一度取得35%以上的高速發展，公司因此擴招了數十萬工人，亞馬遜股價也在這一年漲了近1倍。根據統計，美國電商佔社會消費品零售總額的比例，由2019年的11%提升到2020年的14%，一年提升了3個百分點。

中國電商情形類似，2019年實物電商零售額8.5萬億，佔當年41.2萬億社零的20.7%；2020年電商佔比提升到了24.9%，一年提升了4個多百分點。

但是，隨着疫情在2021年緩解，消費者重新擁抱线下零售，2021年的中美電商雖然都有增長，但是電商在社零中的佔比則雙雙下滑。

2021年美國電商規模從2020年的7900億美元提升到了8700億美元，但是佔社零的比值則下降了1個百分點，達到13.2%；中國電商規模從9.76萬億元提升到了10.8萬億元，佔社零的比值則下滑到了24.5%。

這並不意味着電商份額的上升周期結束了，但是那種摧枯拉朽式的擴張顯然進入了瓶頸期。

4. 融合

我們認爲有幾股力量造就了這一現實：

人類對本地實體商業的需求是客觀且恆久存在的；

人們對購物體驗，尤其是時效的忍耐度在降低而不是相反；

线下商業對於线上化的學習在不斷取得進步。

三股力量的結合，造就了同城零售的崛起。

如果把线下零售、電商比作不同支流，加上同城零售這一個新的分支，零售業似乎在形成三江融合、奔流入海的新局面。

在遙遠的將來，純粹的電商無法吞噬一切；單純的线下零售終將勢弱；线上线下融合的同城零售很可能形成一股不可忽視的力量，與電商、线下零售形成三足鼎立的格局，或者達到4（電商）：3:3的局面。

5. 希望

同城零售有多重模式，比如盒馬、7fresh的新零售模式；比如美團买菜、叮咚买菜、每日優鮮、樸樸超市的前置倉模式；比如美團閃購、美團外賣、京東到家等以履約拓展即時配送的模式。

美團买菜2022年前三季度單量增速分別是120%、100%、80%，GMV增速更快，因爲疫情期間屯菜需求促使客單價提升。

盒馬正式公布其2032年GMV目標是1萬億。

京東到家希望再造一個京東。

美團閃購日單量峰值已經達到970萬，季度日均單量即將達到600萬水准，GTV同比增速約60%。

美團閃購旗下的閃電倉業務突飛猛進，預期2025年前开出1萬家，目前已經達到了2000家，1年前還不到1000家。

世紀華聯，一家线下國有零售商，部分线下門店籤約閃電倉業務後，單店线上月單量近2萬單，是普通超市的10倍，實現了從线下到线上的華麗轉變，從效率低下的差生向新零售好學生的驚人一躍。

6. 觀念

關於即時零售，一些固有的觀念可能需要革新。

6.1 如果我們將即時零售和外賣分开來看，即時零售與外賣對產業鏈的改造實際上截然不同

外賣變革的是履約配送環節，它打造了一條即時配送系統，再往上遊變革很難了，當初美團有嘗試過往上遊做中央廚房，但是無疾而終，因爲消費者對於餐飲的需求極其多樣化且希望口味不斷變化，追求極致效率的中央廚房模式與消費者需求存在衝突。

這就決定了外賣在餐飲業務模型中對上遊成本的改造沒有那么明顯——除了店鋪位置、空間變化以及有限的人力調整帶來的成本優化。

即時零售可以復用外賣的即時配送系統，除了同樣可以改變店鋪位置、空間帶來租金成本優化和一定的人力成本優化外，還可以繼續往上遊深挖供應鏈，而且空間巨大。

舉例來說，一箱可口可樂通過傳統的省代，到市代，到門店，再到消費者手中，中間庫存周轉的時間大約需要73.4天；如果通過京東自營，周轉天數也許可以縮短到35天左右，非常棒了；但是如果通過即時零售渠道，比如美團买菜、美團閃購等，或者通過社區團購渠道，庫存周轉天數可以下降到8-12天，前提是品牌方的工廠和美團直接合作。

可口可樂的工廠將飲料直接送到美團各省倉庫，再根據美團的訂單預測分撥到各市倉庫，最終分發到前置倉，這中間的履約時長大約5-7天，各前置倉存放3-5天的日常銷量即可。

這裏的前置倉，既可以理解爲美團买菜在幾個城市的前置倉，也可以理解爲美團閃購的2000多個閃電倉，還可以理解爲社區團購各市縣的網格倉，從這些末端倉庫到消費者手中的時間都很短，他們的銷售周期也很短。

但是光有高周轉是不夠的，還得有高銷量，不然品牌沒必要直接跟你合作，即便合作，供貨價格也不會有任何優勢。

這需要經歷一個過程。

6.2 即時零售的商品價格將與貨架電商趨同

如果我們仍然延續固有的思維，即時零售的供給基於同城，天然不可能達到貨架電商那樣的無限供應量，競爭沒有那么激烈，那么自然標價就更高，再加上有即時配送的履約成本，它的最終價格必然較高。

但是如果換一個思路呢？兩種模式走到最後，都是品牌直供爲主，我們看到京東的大賣家、大供應商最終都是品牌方了；天貓的官方旗艦店成了主力賣家；拼多多同樣如此，源頭工廠也成了主力商家；同城零售的供給最終也會進化到品牌直供，品牌方直接和美團籤訂單框架，美團自身的前置倉、網格倉、閃電倉相當於這些品牌的倉庫，各種零售店直接從美團拿貨，門店相當於顆粒度更細的前置倉，大型品牌超市則直接與品牌方拿貨。大家的拿貨成本基本一致，而同城零售商家離消費者更近，訂單周轉比貨架電商會更快，可以提升自身和品牌方的庫存周轉率，這相當於在供應鏈環節節省了成本，這部分成本可以平滑即時履約的費用，隨着同城零售的供給越來越豐富，它與貨架電商的價格空隙會變小。

6.3 即時零售的市場空間比人們想象中更大

絕大多數人基於價格、供給等因素，認爲即時零售只是一個補充性的購物選擇，這還是延續外賣那套思維在看待商品零售行業。

目前的即時配送履約成本大概每單6元錢，客單價大約75元，如果未來的履約成本能降到5元，即便50元客單價的訂單，履約費用佔比也只有10%，對於商品零售行業來說，通過更快的庫存周轉壓縮10%的成本是完全可以實現的。

同樣做商品零售，沃爾瑪的毛利率大致在25%左右，而Costco毛利率則常年維持在14%以下，就是靠更精選的sku壓縮採購成本，提升庫存周轉率，從而做到更低的加價率同時還能有不錯的盈利。

所以即時零售能否解決價格這個敏感的問題，核心在於它能否降低商品成本，如果這個渠道能做到更快周轉更高銷量，那么廠商自然樂意以更低的供貨價合作，進而使得消費者在更快獲取貨物的同時感受不到價格差異。

而更高銷量又跟價格掛鉤，這就變成一個先有雞還是先有蛋的邏輯循環了，所以开始階段的補貼是必不可少的。

7. 過程

7.1 補充供給

在早期階段，供給是第一位的，首先得有貨可賣，然後才能談別的。在不同的城市开展前置倉業務，增加閃電倉都屬於補充供給。

目前美團的即時零售供給還遠遠沒到足夠豐富的時刻，尤其是在一些低线城市，或是大城市邊緣地區。

7.2 價格補貼

這一點和補充供給是同步進行的，更多供給帶來更多競爭，價格趨向合理，輔以適當補貼，價格具備一定吸引力，訂單增加，吸引新的商戶加入，於是競爭更加激烈，價格進一步趨向合理，繼續補貼，吸引更多消費者嘗試。

7.3 資源整合

在前端，外賣和閃購也許會有更深入的交叉協同銷售機會，比如點外賣付款界面額外提供道路同側50米範圍內小店商品促銷，並且免收額外運費。

在後端，社區團購大倉、美團买菜前置倉和閃購閃電倉之間可以部分協同。假設有頭部品牌與美團合作，大倉的貨物可以作爲閃電倉、前置倉、網格倉的源頭庫存。

7.4 價格下探

當供給增加刺激需求，補貼持續進一步刺激需求，資源整合優化成本，訂單達到一定規模，逐漸會與上遊品牌建立更深入和直接的關系，商品成本進一步下降，價格劣勢會慢慢轉換爲價格優勢。

具有競爭力的價格，相對豐富的供給，更快速的履約服務，必然吸引更多消費者，渠道的出貨能力進一步增強，庫存周轉效率進一步提升，價格優勢更加穩固。

7.5 自有品牌

對於部分商品，當渠道庫存周轉效率夠高，出貨能力夠強，平台完全可以鎖定上遊工廠以自有品牌進行銷售，這不僅有利於平台差異化，也有利於毛利提升。

即時零售因爲離消費者更近，在運作自有品牌方面更具優勢。我們看沃爾瑪、Costco的自有品牌就比亞馬遜更成功；相對的，京東自有品牌在貨架電商中也是最成功的；有理由相信，即時零售模式下，自有品牌空間會更大。

8. 深海

线下、同城零售、貨架電商分別代表零售業3條不同的河流，目前正在交匯口互相滲透。

美團买菜是自營重資產，社區團購略重，閃購略輕但未來會逐漸轉重，電商最輕。美團买菜和社區團購都聚焦爆款生鮮和日用品，閃購和電商兼顧長尾需求。美團买菜和閃購都是標准的同城即時零售，社區團購具備一定的同城屬性，但不即時，電商則既不同城也不即時。

閃購、優選和买菜三大業務將在前後端實現融合。對於品牌來說，他們可以在閃購、優選、买菜三個渠道同步分發，不同渠道的sku數量不同，側重點不一樣；對於美團來說，閃購閃電倉、優選網格倉、买菜前置倉將來可以統一從各省大倉配貨，跟品牌統一採購合作；對於消費者來說，同一sku不同渠道價格差別將逐漸抹平。

中國社零2021年44.08萬億，其中實物電商10.8萬億，佔比24.5%。2022年社零預計達到約45萬億。

如果經濟正常運行，社零保持5%的年復合增長率，2032年將達到73萬億規模。

由於即時零售在供應鏈端——含履約、倉儲、物流、分揀、冷鏈、周轉率、研發、自有品牌建設等多個維度——有巨大的提升空間，推動商品價格逐漸下行修復與貨架電商的價差GAP，我們認爲即時零售+线下零售的組合將能平緩電商市場滲透的幅度。

2032年電商vs即時零售vs线下零售的比例大約可以維持35:20:45，在更長的維度則可能達到40:30:30的平衡。

若以2032年73萬億的社零規模，20%規模對應大約15萬億，其中包含了外賣——餐飲屬於社零中的品類，美團有可能佔據其中50%以上的GMV市場份額，以單量統計則可能達到統治性的65%左右水平。

閃購的品類越來越豐富，sku也越來越豐富，很快我們將看到一些零售品牌通過這個渠道進行新品首發，對於消費者、品牌、渠道來說這將是非常自然的選擇，好處顯而易見，美團零售的廣告潛力將比外賣業務至少大10倍，這些利潤可以進一步反哺消費者培養用戶心智和即時零售購物習慣，同時促進價格下行。

我們還沒有考慮無人機、自動駕駛車輛帶來的變量。因此，對於即時零售的未來潛力，我們可以保持更樂觀的期待。

最終，對於美團來說，大多數消費都可以在30分鐘內完成，而社區團購、電商則可以完成非即時性的一站式購物需求，其中的熱門常用款通過社區團購明日達就可以滿足，在此之外的需求才需要電商來滿足。

但是這一切並不是一蹴而就，也不是自然而然會發生的，有太多的工作等待去完成，有太多的困難等待着去克服。

時間是另一條更長更寬的河，我們每個人都身處其中，看着不同的河流交匯、融合、駛向大海，會是一件很有趣的事情。$美團-W(HK03690)$$京東(NASDAQJD)$$沃爾瑪(NYSEWMT)$

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