講講國美的互聯網歷程，當年的杜鵑不是不重視线上銷售這一塊，相反，和蘇寧一樣，相當重視，比如當初的國美網上商城，投入很多，也有一定流量牌面，可惜的是，那時候互聯網銷售由於主打燒錢搶佔市場份額，都在虧損巨額，那時候的國美沒有引進風投，只靠自己資金力量維持，再加上线下實體店還很紅火，线下賺錢，线上虧損，導致國美高層以及上市公司董事會沒有了堅持發展线上業務的恆心，停止了在线上業務的持續投入。逆水行舟，不進則退，停止了投入的线上業務直线下滑，後來基本被淹沒。後來的杜鵑也還有動作，比如跟騰訊合作在线上全體國美員工开微店，那時候的微店還是很有吸引力的，國美員工和廠家銷售員人人在微信裏开微店銷售國美電器商品，員工在自己的微店app裏可以自由上架銷售國美所有庫存商品，衝擊力影響力是很大的，後來還是毀於資金投入太大，效益現緩慢，半途而廢。反觀那時候的劉強東還啥也不是，就靠着概念吸引大量的風投資金支持，硬是一條路走到黑熬了下去，一直等到京東成功上市，國美和蘇寧才悔不當初，緊跟着一波线上衝擊下來，线下門店銷售一天不如一天，再加上後來的疫情，蘇寧國美一起走了下坡路。總結下來，現代企業必須要有一個前瞻性經營策略，更重要還需要一個有文化有魄力的管理者。在互聯網浪潮之下，杜鵑，秀虹，光頭這樣的注定會被潮流淘汰。

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