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只有當客戶跑通某個流程，才能真的感受到價值。

來源  /   SaaS學姐  

作者 /   假裝是運營 

一朵花香不香，一碗面好不好，一個人顏值高不高，自己說了不算，都得交由別人評價。

同理，產品價值一定也不是自我評價的產物，得走出自我滿足的泥潭，把評價的話筒交給客戶，讓使用者給出自己心裏的答案。

同時，我們也不能追求模模糊糊的評價，用更理性求真的態度丈量自己的產品價值，才有後續價值變現的底氣，乃至再後續規模化擴張的基礎。

基於此，我們把影響客戶感知價值的因素拆分成如下四個。它們之間的關系可以用一個公式來說明。

客戶感知價值=產品提供價值*（客戶價值匹配度*客戶畫像匹配度*客戶使用階段）

希望這個公式能在丈量價值的場景上，成爲SaaS產品的自測量表。

02

先說產品本身提供的價值，這是一切的基礎。

它受到幾個因素的影響，其中最重要的，就是產品能讓客戶更靠近哪類業務目標。

什么意思呢？在企業的經營中，客戶總會有這樣那樣的問題阻礙自己業務目標的實現，而產品的目的，就是解決這些問題，縮小現實與目標的差距。

而站在企業本身的經營來說，業務目標的層次有高有低。

最高的是結果目標，類似於收入做到1000百萬，類似於人效提升10%。

中間是策略目標，主要爲結果服務，提出的各種管理和手段，譬如說提升收入就要做銷售的規範管理，提升人效就要引入現代化技術手段。

最低的是操作目標，主要是操作的各種規範和細節。

而越靠近更高的層次，代表解決的問題越直接越明顯，相應的給客戶提供的價值就更大。

例如SCRM就能作用於公司收入的結果目標，通過賦能銷售角色，提升銷售成單率，進而提升收入。

而CRM更偏向於服務收入目標下策略和措施，給予管理者工具和抓手，讓團隊更好的完成銷售收入目標。

那如果用在线表格管理客戶訂單，更多的是希望操作能從线下到线上，進而讓信息更及時和有效。

所以解決的業務目標層級，是衡量產品價值的第一個因素。

而第二個因素是方案有效性。

這裏的原則是高比低好，顯性比隱性好。

顯而易見，產品提升收入1000萬，比提升收入100萬更加有效。

產品幫助人效提升10%，比一句“數據從线下轉到线上，查看效率提升”來得更讓人心動。

小結一下，產品提供價值的大小受到兩個因素影響，一是產品作用於的業務目標層次，二是方案有效性。

其實這兩者，也決定着着客戶能否快速感知到產品價值。

像最开始的CRM，僅僅只是做內部銷售管理流程，因爲服務的是策略目標，沒有辦法給到客戶明確的具體的數字和承諾，需要花很大力氣去給客戶解釋系統的作用，能帶來的好處，如果客戶沒有類似的經驗，使用過類似的產品，前期服務客戶的成本不小。

漸漸行業裏產生了一種新型的CRM，在CRM中內置了商機池，解決了銷售不知道去哪裏找客戶的問題。老板只要在這個場景上有痛點，幾乎一下就能get到產品的價值。有了商機池，銷售尋找客戶的時間和成本都被極大的降低了，雖然還是作用於策略目標，但方案的效果從不可衡量變成了可衡量，客戶感知產品價值的速度也提升了。

再到後面SCRM橫空出世，直接改變了CRM的定義，不再服務於策略目標，而是直接服務於結果。效果可想而知，SCRM受到客戶的強烈歡迎，特別是在疫情的3年中，孕育出了不少新興的獨角獸。

綜上，如果希望自己的產品價值更高，那么可以描述更高層級的業務目標，例如直接服務於結果，例如作用於收入和成本，同時，想辦法提升打磨產品的銳利程度，讓產品在對應目標上有清晰的可量化的數據表現。

接下來是客戶的價值匹配度。

比起畫像匹配度，我們更加看重價值匹配，是因爲在企業信息化的方向上，意識是遠超其他要素的要點，它決定了客戶會如何認識、以及使用SaaS這門工具。

產品有屠龍之技，客戶卻只想把技巧用在繡花針上，這就屬於價值上的不匹配。

前面聊到了產品的業務目標可以分爲結果目標、策略目標和操作目標。

就此再舉一個例子，一個SCRM，作用於提升結果目標，提升公司收入，當客戶找過來，提出需求說“賦能銷售，提升成交額固然是好，我還想能管理管理銷售的過程，看看他們維護商家、客戶的進度。”等於對產品提出了新的定位，需要滿足於業務目標中的策略目標，客戶的價值就和產品的價值發生了偏離。

這個時候原本的產品在SCRM的各項能力上做到100分，客戶也不見得滿意。

所以如果產品主要是服務於結果目標，而客戶也完全認可這一定位，我們可以給這一項打100%，代表着和客戶的定義完全匹配。

如果客戶基本認可產品的服務的目標，但仍舊認爲產品需要在其他幾項能力上做得更強，可以酌情在區間內打分，但如果客戶認爲的價值和產品本身價值南轅北枕，這個分數一定是不及格的。

其次就是客戶的畫像匹配度。

產品解決的問題，背後一定有一類典型的客戶。

例如，制造業，發展期，500名員工以上這樣的一些關鍵詞，加起來就能構成一個客戶的典型畫像。

其他的畫像要素可以根據自己的產品一一去填充（可以參考這一篇文章：畫出這三張圖後，ToB業務的成功率提高了），這裏特別要強調的是：客戶所在的階段。

很多時候同一個客戶，什么都沒變，突然業務量飛速增長开始才真的需要使用系統，在此之前，或許老板有意愿使用，但優先級不見得很高，所以這個時候畫像匹配度並不高。

舉個例子，一個從世界五百強出來的高管开始創業，根據之前的工作經驗當然知道銷售流程要线上化才會更加方便，但初創時公司才十幾號人，老板會更關心如何活下來，所以這個時候用系統的意義並不太大。反之銷售團隊擴張到幾十人，上百人，出現多個團隊異地協同，作爲老板用系統管理，及時匯總信息的訴求就很大了，而這時，老板才會把採購軟件提高優先級。

最後再看來看客戶使用階段。

這是非常容易被忽略的一個概念。

你把產品賣給客戶，是不是就產生了價值？不是。

你把產品賣給客戶，讓客戶成功幫助客戶做培訓，搞懂系統的配置和使用，是不是就產生了價值？也不是。

當客戶开始配置各項基礎數據，推動內部信息化改造，是不是就產生了價值？仍然不是。

那什么才是真正的產生價值？只有當客戶使用系統的結果，讓他更接近業務目標的達成，才是真的產生價值。

價值的起點，是客戶真的开始自發的使用，價值的第一次產生，是以客戶使用系統，讓自己離業務目標靠的更近了。

接上文的案例，一個SCRM的價值，是系統通過賦能銷售，更快地成交了一筆訂單。

一個CRM的價值，是讓管理者有了抓手，可以用各種工具去管理團隊。

只有當客戶跑通某個流程，才能真的感受到價值。

在沒有第一次感受到價值之前，用戶隨時有可能抽身而去，onborading只是最开始，而讓用戶感覺到第一次小小成功，才是第一次價值感知。

而隨着客戶使用的漸入佳境，我們才會認爲客戶真的开始感知到產品價值。

所以根據客戶的使用階段，我們可以對這一項數據進行打分。

很多時候客戶流失，我們認爲都是我們不夠好，產品能力要更快更強，價值要更低更便捷，但其實問題可能是客戶根本就還沒真的體驗到產品價值，甚至連第一次體驗價值的階段都沒有走到，這樣客戶必然是沒有動機續費的。

比起不停的疊加升級，對於客戶感知價值流程的建立和檢查，也是我們非常需要關注的。

03

以上的公式是從客戶感知價值的維度來判斷當前客戶給我們能打幾分，得出來的是一個數值。

但通過公式的變形，我們還能得知產品價值的轉化率。

如果產品我們自己認爲有80分，客戶認爲只有40分，轉化率在50%，那對應的問題出現在哪裏呢？

通過公式可以看到，客戶價值匹配度，客戶畫像匹配度，以及客戶使用階段，都會影響轉化率的高低。

特別是前兩者，其實不光影響轉化率的高低，更會直接影響後續的資源傾斜乃至產品價值。

如果產品本身是服務於A目標，客戶畫像是A。

這個時候來了一個客戶，畫像是A1，同時也希望產品目標從A轉變爲A+B，爲了服務這個新的客戶，產品需要爲新的目標和新的對象，在新的場景下做新的能力。

如果我們來者不拒，抱着“客戶的畫像和目標和我們的匹配度也不算低”的想法，不停的接受有差異的新客戶和新目標，那么產品就會變成一個目標模糊的拼接體。什么都在做，但能解決的目標說不清，且沒有明顯的價值。

所以我們要認清，SaaS產品的目標和畫像一定是有一個固有的範圍，就像孫悟空用金箍棒畫出的圈。

超出這個圈每一步，我們都要承受對應的成本，不僅僅是研發上的成本，而是售前售後整套流程都要付出成本。銷售要了解新的客戶，梳理新的話術，售後要對新的客戶梳理新的培訓方式。

這個圈就叫做當下產品的「能力圈」，我們要謹慎跨出每一步。

而哪些用戶可以進來，就要用價值和畫像是否匹配來衡量。接收匹配度足夠高的客戶，不僅能快速感受到服務的價值，而且在持續的服務上，客戶也能感知到不停的有新的能力加入，自己也都能用得上，這樣的客戶應當是不愁續費數據的，而團隊也會因爲客戶的不斷認可進入正常循環。

切記，嚴格地圈定能力圈，謹慎的選擇客戶進入能力圈，小心地評估擴張能力圈。

聊完了能力圈以及背後的匹配度驗證，我們還有一個「客戶使用階段」的概念。

這個概念能很好的詮釋SaaS的本質。SaaS之所以叫軟件即服務，不叫雲端軟件，是因爲服務才是這門生意的本質和內核。

一個好的SaaS除了有好的能力圈，也需要讓用戶快速感受到能力圈帶來的效果，這是需要服務才能達到的目標。而且，服務最好不要以客戶开始使用作爲結束，反而這只是开始，應該把客戶達成目標作爲第一個服務階段的結束，和客戶一起感受第一次使用系統的成功。

04

綜上，我們聊了兩個內容。

第一，產品價值如何驗證？

我們認爲產品價值需要以客戶感知作爲衡量，所以除了在產品提供價值外，還需要額外考慮三個要素，包括：客戶價值匹配度，客戶畫像匹配度，以及客戶使用階段。

其中產品提供價值我們認爲和產品服務的業務目標層次，以及方案有效性相關。

第二，自己認爲的產品價值和用戶反饋大相徑庭，是哪裏出了問題？

我們提出了產品價值轉化率的概念，認爲和能力圈以及服務水平有關。前者需要考慮客戶價值匹配度和客戶畫像匹配度，後者需要考慮客戶使用階段。

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