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多年前，友人在北京霄雲路鵬潤大廈附近看着西南僅一街相隔的海航大廈，採用雙塔群體建築的設計風格，开玩笑說“隱約像兩把尖刀一般插在那，是不是風水不太好？”

原本的玩笑話，此時此刻看來倒像是一個隱喻，這個隱喻开始在2022年應驗。

此時，國美零售的股價已經跌至最低0.12港元附近。

根據搜狐財經的報道，12月5日，上百位國美員工去鵬潤大廈36層討薪。從廣爲流傳的一條視頻來看，員工們希望公司發放9至11月的工資，以及半年獎和之前扣掉的績效，另有員工提及，需要國美補交5月之後的公積金。

起初是國美電器集團副總裁魏秋立先與員工們見面。魏秋立表示公司目前在經歷困難時刻，且欠薪早已告知過員工們的，公司將在6-12月發不了工資，並且給員工們發了承諾函，愿意留下來的就籤，不愿意的就不籤，就按照勞動法辦結算手續。

另根據鳳凰網科技的報道，國美創始人黃光裕12月5日晚上8點現身談判現場，並在談判中出言侮辱討薪員工“不要臉”，導致多名員工與保安發生肢體衝突，隨後警察進行了調解。

據了解，國美員工討薪共持續八個小時，未果。一位憤怒的員工表示，他不會放棄，他要守在36層門外，直到工資發放。

國美零售宣布控股股東黃光裕旗下Shinning Crown Holdings Inc.（下稱“Shinning Crown”）同意向其提供1.5億港元的免息及無抵押貸款，用作一般營運資金。這部分資金是否會補發到拖欠員工的工資目前不得而知。

鵬潤大廈36層，原本是黃光裕與高管們开會辦公的“決策層”，現在成了員工討薪的“維權層”。而國美，在經歷了創始人減持、供應商解約、被傳破產（後被國美官方闢謠）等一系列負面消息之後，陷入了難以逆轉的滑落中。

總之，國美在一系列“求變”後，並沒有收獲所希望的效果，反而導致目前現金流出現了問題。

國美，何以至此？

布局了，但代價很高昂

經歷過國美早年光鮮亮麗期的很多員工，如今卻有了一種信仰破滅的失落感。“很多老人不是因爲失望自行離職，就是因爲內部問題被迫離开，當然也有一部分因爲考慮股票行權問題暫且留下，總之最近有點人心惶惶。”一位國美資深員工表示。

在黃光裕回來之前，國美過得不溫不火。客觀來說，在電商崛起之時、守舊不動的國美，雖然沒了前幾年與蘇寧、京東爭霸的霸氣與地位，但基本的家業被杜鵑“保住”，據國美前員工透露，2015年在經歷了陳曉“奪權大战”之後，國美迎來了較爲守勢但平穩發展的幾年，甚至有過連續10幾個季度的增長和盈利。

2019年，國美交出了全年銷售收入約594.83億元的成績，並以約爲81.87億元現金及現金等價物這一看似充沛的現金，依然能維持體面。2020年初，隨着全國門店的關閉，讓线下營收佔比較重的國美看到了問題的症結，於是國美嘗試把焦點轉移到线上。

隨後的2020年上半年，國美不斷打破原有的布局，一些列動作讓外界感知到國美似乎在向线上流量“傾斜”，同時在爲老板回歸做准備。

2020年3月到4月期間，國美與競爭對手拼多多迅速“牽手”，拿到了拼多多給予的2億美金購买公司"可轉債"，並被資本市場親切地稱爲“雙黃連”；與京東“握手”，國美將官方旗艦店开進入了京東商城，並拿到京東給予的1億美金購买公司"可轉債"。此外，2020年5月國美與廣發銀行籤約落地的合作，獲得廣發銀行昆明分行30億元人民幣的綜合授信額度。在一定程度上解決了後續發展的資金問題。

依托於自身30余年的零售經驗和成熟的家電供應鏈體系，加之與拼多多和京東牽手的效果，不斷在後續幾場破圈直播帶貨活動中有所體現。

2020年五月一日晚8點，國美與央視新聞合作，在康輝、尼格买提、撒貝寧、朱廣權的組合下，官方數據顯示當晚3小時直播帶貨實現了5.4億元的成績。當時直播帶貨在疫情影響下剛剛凸顯其重要性， “一哥一姐”百花齊放中，這個成績實屬難得。當時的國美零售CEO王俊洲頻頻出鏡參與互動，略顯疲憊的臉上笑开了花。

隨後國美繼續探索與央視新聞的直播帶貨活動，开啓了“买遍中國助力美好生活”系列直播，帶貨產品由家電類爲主拓展到全國各地具有當地特色的食品、百貨類產品。在半年時間內，雙方完成了23場直播並收獲了50多億營收，同時在很大程度上改變了國美“只是买家電”的品牌定位。

形勢一片大好，但轉折出現在黃光裕正式回歸之後，也是“18個月恢復原有市場地位”的豪言之後。當時正值“真快樂”剛剛強制更新上线。於是，對於國美零售來說，做規模、作增長，可以超越用戶心智建設、品牌打造等工作，成爲當務之急。

坊間傳聞，黃光裕在獄中一直掌握國美的战略動向，但他不能完全落實自己的战略意圖。這個佐證就是國美的“真快樂”。媒體把黃光裕的冒進解釋爲他骨子裏的賭性使然。總之，國美开始耗費巨資“賭一把”。真快樂就是在這樣的背景下成立。

2020年12月，國美控股投資成立真快樂（北京）科技有限公司全資子公司，注冊資本爲500萬元。在隨後一年內，國美不斷從阿裏、京東等電商平台聘請高管，不惜以低於成本價的代價做促銷，耗費大量資源不遺余力地投入真快樂。

但在當時爭分奪秒去抓住時機的背後，國美不得不面對另外一個棘手的局面。

互聯網平台經濟，其實是強者恆強的邏輯，錯過最初的時機，再想努力，就需要指數級的砸錢砸裝備。國美的時機本就不是很好，投入的成本可想而知。

黃光裕本人雖然錯過了互聯網浪潮，但他本人應該對平台經濟有所研究，更懂得平台的協同作用。所以，除了“真快樂”之外，黃光裕還提出了國美要建設6大版塊：线上、线下、供應鏈、物流、大數據&雲和共享共建。

簡單來說，6大版塊即是國美超級供應鏈，全鏈路包圓商家與供應商、國美自己門店、用戶，並提供國美完善的“家”服務。

此外，國美還通過資本運作的方式將幾個新業務納入到自己的商業版圖中。比如，折上折平台通過提供打折券等方式鏈接商家和消費者；收購打扮家，補齊自身觸達“家生活”更前端家裝服務的能力。

黃光裕曾在群訪時表示，他認爲國美是“平台化”的一個全方位的零售交易平台，但在他回來之時國美商城只是國美线下電器的“线上承接”，正因如此，黃光裕說自己“18個月恢復原有市場地位”的時間表將推遲，因爲需要“一切從頭开始”。這也成爲了“真快樂”大規模投入後的階段性成果。

不僅是真快樂。折上折沒有預期吸引到商家和用戶；打扮家收購之後，團隊急升至1000人再降至幾十人，業務也停滯不前。

2022年的618，國美沒有公布真快樂的GMV，打扮家不再出現在國美的公开文字裏，折上折也开始隱身。

再之後，從阿裏挖來的高管丁薇、打扮家創始人崔建相繼離开。曾經業內赫赫有名的國美元老級人物何陽青、方巍等也陸續沉寂在公衆視野中。

財報數據顯示，2022年上半年，國美繼續以巨虧收尾。據國美零售2022年半年報數據顯示，公司上半年實現收入121.1億元，同比減少53.5%；淨虧損約29.7億元。截至6月30日，其總負債規模達到585.67億元，需在一年內償還的銀行借款和其他借款爲247.75億元。國美的現金及現金等價物僅爲24億元。同時，真快樂、折上折、打扮家業務幾近停擺。

此時的江湖，不是10年前的江湖，各類改變讓本就不太強的國美品牌力遭到透支，再想品牌升級困難重重。

大動作頻仍，越努力越迷失

回頭看看國美提出的战略，說黃光裕冒進不如說他樂觀。這樣宏大的工程，國美事先不預算需要多少錢嗎？而兵行險棋也是商場的大忌？我們來看看黃光裕回歸之後試圖重塑國美的幾個大動作：

第一，組織大變革。一方面，曾經的業務功臣紛紛退居二线或調整到區域市場。如原國美零售CEO退休、原主管業務的高級副總裁李俊濤調離總部、對整個業務架構進行重新洗牌；另一方面，大量從互聯網、電商平台挖人。如一度邀請來原百度高管向海龍、引進原新氧CMO胡冠中、從阿裏挖來的高管丁薇等。

第二，將國美在线更名爲“真快樂”，試圖將國美的线上商城打造成一個娛樂化、社交化的零售平台。“真快樂”APP上线意味着國美的战略升級，推動线下线上雙平台融合，通過娛樂化和社交化的方式拉近與高網感消費者的距離。

第三，收購打扮家，全面進軍家居領域。爲此，國美還召开過一次盛大的發布會，揚言到2024年，營收達到5000億。

第四，極速擴張門店，目標6000家。提出這一目標時，國美的线下門店數量約爲3400家。擴充的門店主要以加盟爲主的模式，延續了2018年提出的國美“家生活”战略中“供應鏈輸出商”的战略方向。

通過二級市場表現我們可以看出，國美每次的變革都能引起資本市場的關注和極大重視。拋开“創始人概念”導致的市值波動期，國美零售的市值一度衝上380多億港幣。但每次股價上漲都維持不了多長時間便开始下跌。

與二級市場的反應相呼應，國美每次重大布局僅收獲了短時間內的輿論熱度，沒有一件事能堅持下去。

首先在人事方面，外界“高價”聘請的高管在國美的任職時間都很短，內部調整也很頻繁，從高層到中層幾乎換了個遍。一方面，國美內部確實缺乏新業務的基因，需要調整較爲老化的業務團隊成員。另一方面，頻繁且復雜的組織變動能否達到目的，在一定程度上要取決於企業實際掌控人是否能夠適應新時代。

新領導上任，急於向上級證明自己，導致項目節奏不斷加快。

曾經有媒體轉載了國美員工的感想：“近段時間最大的變化之一，便是加班時間越來越晚。尤其在大促期間，凌晨下班是經常的事情。而在部門工作量緊張的時候，即便凌晨下班，次日也不允許遲到。一些部門員工月加班時長超過80個小時”。

“工作時長不輸互聯網公司，薪資待遇卻和人家有着天壤之別，不僅沒有加班工資，加班換來的調休也因爲項目進度很難兌現。每天都很忙，卻忙不出結果。領導經常推翻自己前一天的決策方向。”員工的歸屬感和成就感不斷受到打擊。

曾有報道透露一位國美員工的感想，內部的管理風氣越來越“老板唯上”。“一個新業務出來後，高管們不太敢提自己的意見，只會往下安排執行，至於方向是否正確，很少有人會公开提出質疑。”不少方案除了老總們的“表演”，很難落地。

但加班的內容卻變得更加復雜，匯報成本增加所帶來的組織內耗，在國美內部形成了前所未有的PPT匯報文化。很多方案會層層審批上升到CEO層面，反反復復修改的結果會導致方案執行時間一次再一次地推遲、壓縮，導致項目正式准備時間的嚴重滯後，“很多事情在方案確認後是沒有時間執行的。”如此反復，如比較重要的618、雙十一大促的實際效果，會受到一定影響。

巨額營銷費用，難承其重

國美仍保持着巨額的營銷費用。

“真快樂”上线之後的2021年，財報數據顯示，即便國美淨虧損達到44億元，但營銷費用同比增長14.3%。另有媒體報道稱，2021年國美單單在零售品牌真快樂APP上就砸下9.62億的推廣費用。2022年上半年國美花在經營上的費用爲48.39億元。雖然同比略有縮減，但由於整體收入減少，當期其經營費用率接近40%，對比去年同期爲19.18%。

如果國美能夠將幾十億的預算用於提升品牌力和用戶的忠誠度，情況或許能樂觀一些。但是在當時的內部管理環境中，追求流量和爆款引流的過程並沒有帶來相應的用戶留存和品牌忠誠度。

一位離職的國美員工坦言，國美近兩年在品牌上一直沒有一個明確的目標，看見市場上其他電商平台在做什么，就想着做一件類似的，而不去考慮自身的供應鏈是否有足夠的契合度。“今天要非家電化，明天要扶持商家，後天又要聯合MCN機構做直播”。

真正的品牌故事需要有一如既往的連貫性，要結合自身的優勢，經得住深入探究。

可問題是，國美經過30年的努力建設起來的家電連鎖品牌形象，如果能在短時間內轉變？如今的競爭者市場地位穩固，要從強大的競爭對手手中搶奪市場，談何容易？

最終，一個“娛樂化”的電商平台，在缺乏內容充分准備的前提下草草上线之後，妄圖通過營銷換規模，難度可想而知。當創始人的流量光環不在，就可能是在拿整個企業做賭注。

與此同時，被寄予厚望的打扮家在投入了巨額資金完善產品功能之後，國美現金流出現了問題，只能草草了事。極速擴張的門店在效果不佳的營銷效果影響下無法實現盈利能力，反而增加了庫存及周轉率產生的成本，還降低了品牌廠商對國美的信心，影響其議價能力，讓本就捉襟見肘的現金流雪上加霜。

2022年半年報顯示，國美對銀行、員工、供應商、战略合作夥伴累計負債近586億元人民幣，年末應付账款及票據超過144億元，而其账面現金只有24億元。

有消息稱，在12月7日晚的分部總經理會議上，國美電器決定在全國30個區域砍掉不盈利的小店，保留盈利的大店，同時放开加盟或者類加盟的形式，吸引更多“社會力量”加入。

11月24日，國美零售宣布全國門店向直播轉型，搭建全國門店直播網絡。此外，其還宣布鼓勵員工及企業外部人員利用自身私域渠道，分享平台商品並賺取傭金。而在次日收盤時，國美零售0.167港元的價格漲超40%。

家電行業資深觀察家劉步塵對國美直播不持樂觀態度：國美的直播流量太少了。回過頭看國美這些年，每一次轉型變革都給人慢半拍的感覺，做電商，定位飄忽不定；做直播，剛出了一些成績又轉去做其他，現在又轉型，但已經追不上市場的步伐。

今年以來，黃光裕通過十余次減持套現，持股比例減少超22%。初步統計，今年黃光裕夫婦在股市上已經累計減持套現超10億港元。

另一方面，打开“真快樂”直播頻道，可以看到國美員工在苦苦支撐。位於帶貨榜榜首的北京大中電器直播間，顯示在看人數爲91人，評論區幾乎只有一些人在打“666”，沒有多少實質性的互動。

那些能夠做的長久的生意從來不是靠短期的賭注，國美模式更是靠着謹慎的思考以及對供應鏈上的合作夥伴保持着長期的互信，以此爲基礎在電商發展最蓬勃的幾年維持着龐大的家業。

在整個雙十一期間，京東電器线下大店成交額同比增長達140%。依托於30多年的线下家電零售經驗，國美靠着目前的3000多家线下門店網絡（國美零售2022年半年報數據爲3895家）暫且守業，深耕线下，或許能夠讓動蕩的國美平穩度過困難期。

國美在守業這件事上是有經驗的，待時機成熟，依托线下的核心優勢再去探索新的連鎖經營模式，也許可以看到不一樣的國美。

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