關於咖啡賽道，過去新眸寫過不少，這一次，我們把研究對象換成了瑞幸。

自3年前开啓“零售夥伴”計劃，除了中間受疫情影響暫停了一段時間，瑞幸加盟店的擴張速度一直處於增長狀態。到了今年二季度，瑞幸總門店數就已經超過7000家，已經超過了隔壁星巴克在中國的門店數，而且，在業績上瑞幸也比星巴克表現得要好一些——前者二季度營收4.93億美元，同比增長72.4%；後者同一時期的營收爲5.44億美元，同比減少了40%。

瑞幸門店數量，圖源新眸自制

也就是說，單從國內市場來看，曾經一度不被看好的瑞幸，這次給星巴克結結實實地上了一課。

這樣的反轉，在上個月就已經發生過。當時，雪湖資本創始人馬自銘在富途上公开表態，瑞幸咖啡是“中國商業史上的奇跡”，並附上了一份長達81頁的報告。有意思的是，此前渾水發布做空報告時，雪湖資本還是揭發瑞幸財務造假醜聞的幕後推手之一。但現在他改口了：“我买入瑞幸，因爲我認爲它超過星巴克只是時間問題。”

馬自銘甚至預測，瑞幸的淨利潤將在兩年後達到28億人民幣，屆時PE約35倍，相當於雪湖對星巴克中國業務的估值。從2019年上市，瑞幸市值峰點120億美元；到2020年退到粉單市場，开盤價0.98美元，如今的瑞幸股價已經瘋漲到25美元左右。反觀星巴克，卻因內部組織風波，以及外部經濟環境的影響，股價震蕩下跌。

星巴克在2018年關閉了中國的所有加盟店，通過自營店進行標准化的精細管理，雖然傳奇CEO舒爾茨一直把中國市場看作星巴克的未來，但這並沒有讓星巴克站在絕對C位，前段時間聲稱要在2025年突破9000家店，但現在市場反應依然撲朔迷離。

甚至結合我們的日常，可以粗淺地感知到，單論咖啡這塊，現在喝瑞幸的人越來越多，喝星巴克的越來越少。我們曾在內部討論過爲什么瑞幸能打一場漂亮的翻身仗，當時的看法各有異同，但最終都指向了交易場本身。

實際上，我們在回答瑞幸“賣什么”的時候，往往容易忽略了同樣重要：給誰賣？賣給誰？以及怎么賣？比如，對於星巴克正遭受的危機，我們可以理解成沒能在中國市場上找到新的增長方法，那么問題來了，“國貨之光”瑞幸這套增長邏輯，又能持續多久呢？

這篇文章就來聊聊這些問題。

01 一個有趣的發現

前段時間，瑞幸發布了今年三季度報告——當季營收38.95億元、同比增長65.7%，經營利潤5.85億，營業利潤率達15%，比較值得注意的是，這次是首次增長突破雙位數，實現了扭虧爲盈。具體來看，總營收裏主要包含了兩部分：商品銷售的29.96億元，同比增長55%；聯營門店的8.99億，同比增長高達116%，佔到淨收入總額的23%。

往深處扒一扒，你會發現，這次瑞幸聯營門店貢獻的收入和銷售原材料及利潤分攤，本季度分別爲5.76億元、1.45億元，同比增速均超過100%。數據可以說十分喜人了，也就是說，去年初瑞幸重啓的加盟政策，效果立竿見影，門店加速擴張的同時，也帶來了豐厚的收益。

更進一步，如果細心留意，你還會發現：以2021-2022年這兩年爲例，單從瑞幸門店的增長數量上看，加盟店和自營店其實是十分接近的（大約1500家），但聯系到具體收益，實際上加盟店帶來的收入，以及在整體營收及利潤中的佔比，增速顯然更快，並且更劇烈。

在討論這個問題時，我們還聯想到之前在抖音上看到過的一條短視頻，一個蜜雪冰城的加盟商，把开了6年的店給撤了，據他所述，原因是：商家和總公司的合同要每三年續籤一次，但這回他的店鋪面積和營業額都沒達標，評估沒通過，店也就不給开了。

結合此前的蜜雪冰城招股書來看，2021年，蜜雪營收103.5億元，淨利潤19.1億，同比增長203%。注意看，這裏大部分的營收，主要來自向加盟商出售各類食材、包裝材料、設備設施、營運物資等產品，以及提供的加盟管理服務。

這大概是個什么樣的量級呢？

同年，只做直營店的奈雪的茶，虧損45.26億元，營收不到43億，相當於蜜雪冰城的一半不到。

募集資金用處，圖源蜜雪冰城招股書

結合以上，至少可以傳達出這些线索：蜜雪冰城之所以賺錢，既離不开比較嚴苛的加盟體系，也離不开它過硬的供應鏈管理。大家都想賺錢，公司把自主權給你，你能賺得更多；同時考慮到品牌效益，也給加盟商增大壓力，最後優勝劣汰。這其實也算是市場的一種賽馬，不過對於加盟商來說，更像是責任制的玩法。

一般來說，加盟體系下，商家需要向公司繳納加盟費、管理費、培訓費和保證金。其中前三樣是按年收取，不同級別城市的加盟費也不同。保證金會在合同期屆滿時，全額退給無違約行爲的加盟商，但需要注意的是，在加盟商關店前，這些錢公司都是可以免費使用的。

除此以外，像蜜雪冰城，後期商家开店的全流程中，還有各種各樣的人工審核費用、統一裝修費用、及各種食材、廣告和員工培訓等費用。看了財報後大家就能發現，原來一直以來蜜雪冰城賺的並不是賣水的錢，而是躺在供應鏈上，賺着兩萬多加盟商的錢。在這點上，蜜雪冰城確實比瑞幸要走快半步。

再看瑞幸，除了前面講到的，加盟店的迅速擴張帶來了明顯的收入增長。反觀它的自營門店，三季度收入27.6億元，利潤8億，同店銷售增長率的19.4%，遠低於去年的75.8%，然而在此之前，這個數字連續六個季度都保持在40%以上。

直白點說，位於一线城市的自營店，即使沒有飽和，也正在縮水了，這是瑞幸的隱憂。

02 本地人更懂本地人

現在下沉市場的增量，遠比我們想象中要大：近三百個地級市，三千個縣城，四萬個鄉鎮，六十六萬個村莊和10億人。但下沉的復雜性，也意味着這是一片深海。

之前的財報會上，瑞幸CEO郭謹一曾表示，瑞幸將放开新一輪下沉市場聯營合夥人名額，不收取任何形式的加盟費，並爲加盟商提供營銷支持。

新增門店中分布上：自營店405家，集中在一二线城市；聯營店246家，覆蓋低线城市。事實上，喜茶和星巴克也做過類似的決策，前者开放加盟，在非一线城市展开事業合夥業務，後者今年9月提出要再开3000家店，實現進一步下沉。

這其實是一個很明顯的信號。

無論是瑞幸、喜茶還是星巴克，似乎都和蜜雪冰城踏入同一條河流：有的靠加盟商建立發展模型，加盟商越多，前端議價能力越高；有的率先佔領下沉市場，搭建好供應鏈，提高產品的標准化，這些因素都容易都有助於形成規模盈利。

過去我們說，以瑞幸爲代表的很多咖啡品牌，前期自營做品牌，後續开放加盟，規模大了之後好收割，其實也是奶茶店的套路。但在瑞幸接近8000間的門店中，30%爲加盟店，雖然自營店佔了多頭，但絕大多數其實是“提貨點”（2021年報中稱自營店中97%屬於快取店），這意味着，在品牌這件事上，加盟店也發揮很大作用。

這裏面還涉及到一些有趣的點。

比如我們前面提到的加盟制度，瑞幸的加盟策略是：如果店鋪收入扣掉原材料成本後，毛利小於2萬元，就全部返還給商家；毛利超過2萬元後，分梯度返還給公司一定比例的利潤；收入預估上，瑞幸是按照加盟店一天出200杯來算，減去房租和人工成本後，加盟商的淨利潤能夠有2.2萬元。

瑞幸收入預估和收益策略，圖源瑞幸招募計劃

單從紙面上看，對於低线城市的商家來說，品牌的知名度和龐大的銷售額，讓這筆生意確實顯得很可觀。這也解釋了爲什么在退市、關閉部分自營店的情況下，瑞幸加盟店的數量仍在增長，2020年6月之後，加盟店數量單邊上升，2021年末加盟店數量幾乎同比翻了一倍。

郭謹一在財報中對此的解釋是，“隨着聯營門店擴展到低线城市，我們見證了收入貢獻的大幅增加。事實證明，這種合作模式與我們的自營店战略高度互補。”

當然，除了考慮現在入局能收益的可能性，大多數熱衷加盟瑞幸的人，還有更長遠的看法。今年4月，瑞幸宣布已成功完成金融債務重組，這意味着它在不久後有重新上市的可能，郭謹一也在電話會上表示，希望安靜的加入讓瑞幸發展上新的台階。

總而言之，現在的瑞幸是自營+加盟兩條腿走路，以後也會是這樣，至於开放加盟權給低线城市的商家，對公司來說好處也很明顯：

1、在下沉市場的咖啡還是藍海的情況下，快速布局，佔據先發優勢；2、用本地人做商家，更容易在復雜的市場裏把握話語權；3、降低總部運營和成本壓力；由於瑞幸品牌知名度更大，同等價位考慮品牌溢價的情況下，大多數人會直接選擇瑞幸；4、加盟商賺錢的同時，瑞幸就變成了原材料供應商，這時候，企業賺的其實是供應鏈的錢。

也有業內人士比喻，之前是地主家沒有余糧，瑞幸不想自己出錢做實驗，只能按照开放加盟模式來吸引小白鼠，如今這個模式跑通了，那就可以繼續玩下去。

但對於商家來說，就需要更加謹慎了。比如0加盟費，可以說是優惠政策，也可能只是噱頭，畢竟羊毛出在羊身上，設備的供應、店面裝修、原材料、毛利分成等方面，都會成爲瑞幸的收益來源。公布的收入預估模型中，每杯飲品的實際銷售價格爲14元，而原材料成本就達到6.6元，佔比超過一半，也不排除有成本加價的可能。

03 新時代下催生出的新物種

很多年前，陸正耀和愉悅資本的創始人劉二海在北美一起喝咖啡時，萌生了進軍咖啡的想法，後來得知下屬錢治亞也有創業的打算，於是幾個人就一塊做起了瑞幸咖啡。

剛入局的瑞幸，盡管在中國市場上直接對標星巴克，但它的玩法和傳統的咖啡零售商並不一樣。中關村出來的陸正耀有着濃厚的互聯網基因，互聯網燒錢鋪規模的基本操作，也成了瑞幸最开始的底色。

傳統线下零售業的發展規則——先通過少量單店模型來測試，驗證是否可以盈利，再進一步擴張，剛开始就不計成本、不考慮盈利地發展實體，風險非常大。但依附寫字樓、高校校園、商圈等地，從試營業开始就仿照當時的互聯網公司，將大額補貼引入到咖啡零售領域，首杯免費的瑞幸很快吸引了大批白領、大學生消費者。

從2019年瑞幸的招股書來看，截至當年3月，瑞幸咖啡已有2370家直營店，分布在全國28個城市中。據當時大鉦資本執行董事劉紹強回憶，從2018年初到年中這段時間，瑞幸的門店就已經超過了500家，並且預測2019年這一數字將超過4500，事實也驗證了他的猜想。

另一方面，早在2016年初，陸正耀就帶領團隊細化商業模式，搭建財務模型，通過推演出的各種競爭情況下的應對策略，計算出業務發展所需的資金需求，並开發出开發信息系統。瑞幸成立之初，創始團隊大多來自神州系，他提出“數字化高於一切”。隨着移動支付技術、外賣、大數據、雲發展成熟，不僅照搬了互聯網公司的組織結構，技術成員一度多達400人。

所以一开始，瑞幸所有交易都放在App上，執行都是標准化，自動計算進貨量以及設備物聯網化，通過各種補貼優惠促進交易完成，同時獲取完整數據，在門店選址、運營、供應鏈等環節結合互聯網技術，進一步降低可能存在的損耗，通過大數據分析得出門店盈利的最低指標，來容易實現最大坪效等。

如果按照劉二海的說法，瑞幸算是“新基礎設施下催生出的新物種”。

回想財務“暴雷”之前，人們探討瑞幸咖啡爲什么能成功，將理由大多歸結爲互聯網的玩法和鋪天蓋地的營銷，以及發現了星巴克模式下：一杯成本只要幾塊錢的咖啡，賣到三四十並不合理。聯合創始人錢治亞曾說，咖啡本質是飲料，星巴克過分售賣了第三空間的概念和品牌溢價，獲得了過高的利潤。

就像宜家的創始人坎普拉德，當他發現家具產品的50%成本是因爲運輸，所以發明了平整包裝降低價格，瑞幸也在咖啡成本結構中找到了過高的租金和運營佔比，對咖啡進行價格簡化。

瑞幸與星巴克單杯成本對比，圖源國盛證券

歸根結底，作爲快銷品，瑞幸的優勢在於，以App作爲交易主體，它早期對技術的把控，以及對消費者的洞察，最終實現高品質、高便利性、高性價比的咖啡產品。且這些已經規模化了。

在暴雷之前留下的寶貴財產，是瑞幸一开始就着手建立的私域流量池，目前已有上億app注冊用戶，還有數千萬的私域粉絲，再疊加原生數字化優勢，所以後面即使經歷了醜聞、疫情、退市、內鬥、失去資本等多重打擊，瑞幸仍能有翻盤的能力。

04 如果瑞幸不發券了，你還會喝嗎？

之前渾水的做空報告裏提到，瑞幸過於依賴優惠和促銷來驅動銷售，導致用戶對價格敏感的同時，拉低裏品牌忠誠度。一旦未來瑞幸降低折扣，甚至漲價，就會有大量的用戶流失。

同時，他們對瑞幸的盈利能力也提出過尖銳的質疑，就單日200件的銷量來說，只有將商品的平均有效售價提升43％，才可能在門店租約的3年內實現盈利，但此時門店利潤率仍僅僅3％。

但根據近兩年的財報顯示，瑞幸的盈利不斷擴大。

2020年，瑞幸門店營業淨利率爲-12.5%，2021年這一數字回正到20%，2022年Q2和Q3也維持兩位數增長。與之相對，這幾年的營銷开支佔比卻逐漸降低。瑞幸在財報裏也表示：提供大量優惠券的促銷模式是不可持續的。

怎樣增加盈利？方法不外乎“开源節流”，發布新品是开源的一部分，節流主要是收縮战线，用漲價抵消支出。簡單來說，瑞幸的補貼變少了，店擴張了，但價格和銷量卻漲了。

瑞幸市場及營銷費用情況，圖源國盛證券

至於原因，可以追溯到2020年的瑞幸退市，那之後不久，管理層就發生了巨變：大鉦資本取代陸正耀、錢治亞等一幹“神州系”老將，郭謹一成爲新掌門人。

此前，陸正耀帶領瑞幸一路快速擴張自營店，並進行高額補貼，燒出了市場規模。但代價也很明顯，2019年瑞幸的營銷費用甚至高達12.5億元。所以新管理團隊到任後，改以盈利爲目標，开始強調精細化運營。

按照郭謹一的說法，瑞幸營收增加、虧損收窄主要是是品牌認知度提高、新產品成功、淨售價更高、向下沉城市擴張等，包括前面提到的關停門店、發布加盟策略、降低开店成本等，都意味着瑞幸已經走過了“战略性虧損”的時期。

從優惠政策的改變上看，新用戶首杯免費、买二贈一、买五贈五都取消，配送費上漲……現在的滿減券，折扣券也不能疊加使用，取而代之的是提高實際售價和持續推出爆品。

新管理層採取了一系列措施讓門店量價齊升，圖源雪湖資本

生椰、隕石、厚乳、生酪都是這一時期的產物，瑞幸的研發團隊，在咖啡產品中加入各種奶元素，在2020年厚乳拿鐵取得初步成功後，2021年新產品的推出頻率變快，4月的爆款生椰拿鐵也是經過大量嘗試後的結果，新推出的生酪拿鐵，上市僅一周便賣出了659萬杯。

新產品變得好喝了，人們愿意付出更高額價格，但對於一些其他連鎖品牌來說，如果沒有這樣的研發能力，現階段賺的仍是加盟商的錢。畢竟動輒幾十萬的加盟費用，每月再擴張數十家店，這樣的賺錢速度似乎遠比一杯單價一二十塊錢的咖啡要快得多。

至於加盟商能不能賺到錢，那就各憑本事了。

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