企業數字化轉型的十個必需

相關報導

ToB行業頭條

企業數字化轉型的十個必需

1年前

企業數字化轉型的十個必需

—

很多企業數字化建設年年做，但始終不溫不火，難以看到結果與價值，形同“雞肋”，爲什么？

來源 / 湘江數評（ID：benpaoshuzi）

作者 / 老楊

數字化轉型是當前企業始終繞不开的一個話題，一個必選題，那么問題來了，很多企業數字化建設年年做，但始終不溫不火，難以看到結果與價值，形同“雞肋”，爲什么？

做數字化與會做數字化雖有一字之差，但結果卻相差萬裏，那么數字化轉型該如何做？怎么做？我認爲要做到以下十個必需：

必需有一個匹配

當前企業實際發展的數字化战略

企業战略年年有，但數字化战略卻不常有，這就是當前大部分傳統企業的現狀，雖然大部分的企業領導都清楚數字化意味着什么，不做數字化對於企業未來會有什么影響，但意識有了，缺乏的卻是企業战略高層的共識。

意識狀態是散亂的，只存在於每個個體的模糊形態中，因此始終無法形成战略聚焦，無法產生能量。

所以，企業將數字化發展納入企業战略層面，必需在高層形成高度的共識，而這種共識必需是以解決當前經營痛點爲前提的，而非趕時髦、追流行的那種，否則數字化战略將失去其價值。

很多傳統企業做數字化战略，總喜歡追潮流，趕熱點，什么平台火、技術火就做什么，甚至連最基礎的技術原理都沒搞清楚就在战略裏寫一堆連自己都看不懂的名詞，如玩區塊鏈、玩元宇宙，等等，不以企業當前實際運營情況爲基礎來做數字化战略，其結果就是數字化價值永遠活在PPT裏。

因此，數字化建設想要看到價值，必需將數字化建設放在企業战略層面，放在部門層面的數字化建設充其量只能說是IT建設，所以這就不難解釋爲什么很多傳統企業年年做數字化，但效果平平，難以看到價值成果的原因。

必需一個明確的階段性目標

大部分的傳統企業做數字化建設都是處於散亂的狀態，例如連最基本的數字化預算都沒有，就是屬於那種需要就做，不需要就不做的散亂狀態，這就是前期無數字化战略規劃的繼承--無目標。

這樣做導致的後果就是由於前期缺乏合理的規劃，各業務部門數字化建設野蠻生長，最後造成大量的系統、數據孤島、造成大量的功能重復，然後企業又要花費大量的時間、精力、資金來做各種集成、整合工作。

所以在战略基礎上，一個明確的數字化建設目標很重要，它是一個工作指引，明確在一段時間內企業數字化要做什么、怎么做、要實現的目標是什么，讓數字化建設不再打亂仗。

必需有一個真正對數字化轉型建設

親力親爲的一把手

都說數字化轉型是一把手工程，但現實是真正手把手抓數字化轉型建設的沒有幾個，很多傳統企業數字化建設一开始搞的風風火火，成立了以一把手爲中心的所謂的數字化轉型委員會，看似在战略上很重視，但現實是這個委員會並沒有起到應有的作用，僅僅是個“牌”而已，這個“牌子”下並沒有相應的職責分工、責任明確到人，也沒有相關的工作機制。

而做爲組織的一把手，其主要工作精力並沒有在數字化建設上，所以也不會在數字化轉型建設過程中親力親爲，這就導致了一個巨大的數字化管理空洞，一把手在數字化管理上的缺失，造成的結果就是上行下效，其他領導也會如此模仿，所以從這裏我們不難看出在數字化轉型過程中親力親爲的一把手非常重要，他是企業數字化建設的風向標，是數字化能力的使然者。

必需有一個懂技術又懂業務的CIO

如果說企業數字化轉型需要頭部、中部、基層三種合力共同推進才能完成，那么一把手就是頭部战略能力使然者，而CIO就是中部技術能力的使然者。

在大部分的傳統企業中，很多高層錯誤的以爲CIO只要懂技術就可以了，因爲在他們眼中以爲做數字化轉型就是信息部門的事情，所以這種片面的認知差導致企業數字化建設總是那么的艱難。

衆所周知，數字化轉型需要的是融合，技術與業務的融合，所以這對CIO提出了更高的要求，不僅要懂技術，更要懂行業，懂業務，不僅需要技術能力，更需要管理能力、溝通能力、融合能力。

但當前傳統企業中這種既懂技術又懂業務的復合型人才是非常稀有的，所以企業更要注重內部數字化人才的培養。

必需有一個符合企業

自身特色的數字文化

战略、目標、文化這三者之間在企業數字化轉型過程中是相輔相成的，其中文化環節往往是大部分傳統企業在數字化建設過程中所忽視的，因爲大部分傳統企業本身文化建設就乏力，更不用說是數字文化。

老板文化是傳統企業文化的代表，所以也造就了數字化轉型必需要老板這個一把手來推動，想要企業全員重視數字化，也就必需將數字化上升到企業战略級高度，制定相應的數字化建設目標，在達成目標的過程中不斷營造數字文化氛圍，讓領導、員工均具備數字化思維、數據化思維，讓日常工作沉浸在濃濃的數字化味道中，這就是通俗的數字文化，而這種數字文化是每個企業所獨有的，不可復制的，也無法復制的。

所以成功的數字化轉型離不开一個獨具特色的數字文化，這種文化既是抽象的，又是可見的。

必需有一個技術與業務的融合團隊

企業做數字化轉型不是請客喫飯，也不是喊口號，需要的是落地，而落地則需要專業的團隊來說實現。

這個專業的團隊既不是信息部門，也不是個別的業務部門，任何部門的單打獨鬥都做不好數字化，我們都知道數字化轉型需要的是技術與業務的融合，所以在落地過程中，企業同樣需要一個技術與業務融合的團隊。

技術以專業能力來解決業務痛點，將抽象的需求系統化、數字化、數據化；而業務則以場景來反哺技術，提升技術能力，體現技術價值。所以數字化轉型落地專業團隊支撐是關鍵，技術與業務融合是本質。

必需有一個考核機制

都說數字化轉型關鍵在於落地，問題是如何落地？有何保障措施？大部分的企業做數字化建設有時候不缺战略、不缺目標、也不缺人才，缺的是一個保障信息系統落地的考核機制。

注意這種考核機制必需是體系化的、長期化的，而非單一的針對某個事件或者系統的考核，也不是三分鐘熱度，而是針對技術層面、業務層面、保障層面的多維度的長期性系統性考核體系，同時要注意的是考核同樣需要落地、執行，很多企業有考核、有制度，但無落實，有制度與無制度一個樣，考核與不考核一個樣，制度形同虛設，如此不僅數字化甚至其他管理工作都無法落地，所以執行力是關鍵。

企業做數字化轉型建設不僅需要战略支持，考核體系，更需要執行力保障。

必需有一個好的技術平台

關於平台，對於大部分的傳統企業而言感覺既高大上又遙不可及，同時是否需要平台還是未知數。

在當前大部分企業做數字化建設總是處於一種很散亂的狀態，即在缺乏統一規劃的基礎上按應用優先級按需建設，從开始這種快速建設模式深受企業喜愛，但隨着數字化項目建設的深入，系統會越來越多，系統之間的數據交互需求會越來越強烈，這個時候缺乏統一平台管控的弊端就顯現出來了，技術部門會被大量的平台接口拖住建設進程，由於缺乏統一的數據標准管控，數據打通難、應用難、重復錄入現象會成爲常態化，這也將直接或間接導致數字化成果、價值難以體現。

因此，數字化建設之初，一個好的技術應用平台非常重要，正所謂“磨刀不誤砍柴工”，所以，在企業數字化战略制定階段，平台化策略是不可缺少的。

必需有一個科學的數據治理體系

數字化建設的成果如何體現？最直觀的就是企業購买與上线應用了多少套的數字化系統，但數字化的價值如何體現？這是一個非常復雜的問題，也是在企業內一個頗具爭議的話題。

我認爲最能體現數字化建設價值的就是數據。

但當前大部分傳統企業對於數據的認知與重視程度不高，導致大量的數據闲置在服務器硬盤內，同時由於缺乏有效的數據管理體系，導致數據的及時性、有效性、准確率難以保障，而這些問題的直接影響就是數字化的價值難以體現，也就是說大量的髒、亂、差數據直接掩蓋了數字化價值，給企業領導的感覺就是數字化無用、還不如紙質。

但究其根源，還是在於企業的管理，尤其是與數字化轉型配套的數據治理體系，衆多案例證明，這種體系越早建立越好，且必需是全員參與建設。

必需有持久的技術與資金投入

數字化建設的投入一直是大部分傳統企業所詬病的，也是影響數字化建設成敗的關鍵因素之一。

在資金投入方面大部分的傳統企業存在盲目投入與舍不得投入兩個極端，一方面一些不差錢的頭部企業在數字化建設初期盲目投入大量資金，但由於缺乏科學的專業的指導造成了大量的資金浪費，數字化價值難以展現，最後在數字化投入方面不斷縮減，數字化價值更難體現；

而另一方面大量的傳統中小企業雖然都清楚數字化爲當前趨勢，也希望借助於數字化技術提升管理能力，但由於缺乏專業人員及團隊的指導，在數字化投入方面不敢投入，甚至舍不得投入，最終導致其數字化水平裹足不前，頭部企業與中小企業的數字化能力也就此拉开差距。

無論是頭部企業還是中小企業，數字化價值一直是困擾資金持續投入的主要原因，在數字化建設方面無資金投入就意味着難以持續獲取先進的技術，而技術如何轉換成價值也是當前數字化建設最核心的問題。

因此企業數字化建設若想有所成就，必需釐清技術、資金、價值三者之間的關系，唯有如此數字化建設方可朝着正確的方向前進，如果方向錯了，數字化越努力，其管理水平越下降。