認清業務本質，才能找准大盤。

來源 | 中國企業家雜志 出品 | 投資人說（touzirenshuo）

2022年底，中國科技互聯網公司仿佛有默契地一起釋放調整信號，強調新一年要降本增效、更看重穩健經營。

2022年12月末，百度舉辦了全員會（內部稱爲“簡單之約”），此次全員會由執掌百度人力資源體系的百度集團資深副總裁崔珊珊主持。

百度創始人、董事長兼CEO李彥宏在講話中強調了他長期關注的話題“技術和創新”，同時指出公司存在的諸多問題，他要求每個人都要正視業務中存在的問題。

此外，他還分享了自己對當前備受關注的人工智能問答程序“ChatGPT”的看法。

李彥宏希望百度新的一年“至少能有一個高成長、有創新的業務，真正的above and beyond our expectation”。

01

崔珊珊：從整個宏觀角度來說有很多機會，具體對於百度有沒有哪些機會？

李彥宏：既有機會，也有挑战。更重要的是，我們還是要搶機會、講創新。

增長從哪裏來？從創新來，創新驅動增長。

過去這幾百年，不光是中國，整個世界的增長全部都是因爲創新、因爲效率的提升。

百度這樣的公司，還是依然非常看重技術投入和創新的，希望通過創新帶動我們的增長。

過去這么多年，我們在人工智能技術上的投入，現在也逐步能看到各種各樣的新機會。

我們過去講第一曲线、第二曲线、第三曲线，其實即使放到第一曲线這樣一個比較成熟的業務來看，過去一年也仍然有很多新機會出來，例如AIGC。

我們做了這么多年的AI之後，發現過去AI試圖理解人、模仿人，現在AI可以生成內容。

其實在這個領域，我們在過去很多年都有技術的積累。

產品也好，功能也好，怎樣把技術轉化成市場需要的東西，這就是屬於百度的機會，我認爲我們在准備度上是最好的。

當然，我們對於市場的敏感度是不是最好的，這存疑。

這需要我們更敏感，能更快、更准確地抓住到底用戶和客戶的需求在哪裏，這方面我們還是有很多功課要做、很多課要補。

02

崔珊珊：看到第三季度財報中也有明確提出“有效的降本增效帶來了公司運營效率的提升”，感覺今年很多要求都放在了效率提升上。

明年公司在運營效率上還會有什么樣的導向？對員工來說，有什么要求？

李彥宏：我們更加注重技術的投入，更加注重第二增長曲线、第三增長曲线。

我們在第二、第三增長曲线上的投入，不管是在百度收入中的佔比，還是利潤佔比都可能更大一些，我們的研發強度、研發佔整個收入的比例是較高的。

我們信這個，雖然也覺得現在虧錢虧得很厲害，但相信未來它會有相應的回報。

在踐行“降本增效”理念的過程中，我說一說我碰到的一些問題，以及一些自己沒有想到的情況。

我講過，很多人對商業的本質理解是不深的。由於我們很多新業務都在虧錢，所以時間長了以後，大家覺得虧錢是理所應當的，不會去想這個業務是再過三年能賺錢，還是再過五年能賺錢，還是再過一百年也不會賺錢。

這些新業務在設置OKR的時候，最長的維度就是年度，年度OKR裏寫收入的增長目標是多少。

可是這個收入是怎么來的，質量怎么樣？這個問題，不要說普通的員工，即使是很高級別的管理者思考得也不多。

如果不看收入，應該看什么？

比收入更加有質量的東西，實際上是gross profit，不是毛利率，是毛利。

公司在大概二十年前，就有gross profit的概念。

我們早年做搜索業務，有一部分收入來自聯盟，聯盟的流量其實是买來的，掙的錢要和這些流量的夥伴來進行分成。

所以不管是對整個公司的考核，還是對相應業務負責人的考核，我在說收入的時候，都叫做revenue net of TAC（Traffic Acquisition Cost，流量獲取成本）。

因爲你加上买量的成本算出來的收入，不能說明什么。把买流量的成本減去之後的收入，才更說明我們這個搜索業務的本質。

gross profit是一個質量高的信息，比它質量更高的是operating profit，也就是你的運營利潤是多少。

短期說“虧是因爲高速成長”是行的，但是長期來講是不行的，從運營水平上也要能夠有profit，這才是一個好的業務。

崔珊珊：或許因爲有些年互聯網就是這樣的，都虧，但是仍然可以被估出值。

李彥宏：要看到這背後爲什么虧還能被估值——因爲相信你有一天會賺。

這些業務即便是在虧的時候，gross profit也是很高的。

由於大多數的互聯網業務都是這種業務，所以我們早就忘了收入到底是什么意思，以及爲什么要關注 gross profit、爲什么要轉成gross profit。

其實operating profit也不是最後一步，最後一步是cash flow。

即使账面上有這么多收入，但實際上那些錢沒收回來，都是客戶欠你的錢，過兩天客戶倒閉了或者賴账，那還是不行。

很多to B公司不是沒有profit，也不是沒有operating profit，而是沒有cash flow，沒有現金流，最後資金斷裂死掉了，這樣的公司有很多。

我們對這套邏輯不熟悉，大家在那兒玩命地打，公司要GMV我就做GMV，公司要DAU我就做DAU，公司要收入我就想辦法把流水變成收入。

有時候我們對於業務的理解變成了“層層遞減”。

當我把這些理念去跟我們的VP、總監對齊的時候，他們也同意，但是當落到一個總監的OKR裏頭的時候，有些人的OKR裏可能會有收入，有些可能連收入都不體現，OKR裏只寫時長需要增長到多少。

這樣當他再往下傳遞的時候，下一級就變成說“老板要的多少時長，其他的我們不管”。

我們這個公司可能有五級甚至六級，傳到最基層、傳到真正幹活的一线員工的時候，他根本不理解“我爲什么要幹這個事”，或者他雖然理解了，但是不覺得“這東西跟我有什么關系”。

我希望我們每一級的人，尤其是當你想要往更高級別走的時候，你要站在一個更高的角度去思考這個問題。

攝影：鄧攀

03

崔珊珊：“新十條”發布以後，百度上线了疫情指數，用信息流動對抗未知恐懼。

想問問Robin，在後疫情時代，百度怎樣進一步體現責任和擔當，還可以貢獻哪方面的價值？

李彥宏：這種時候恰恰是百度能夠發揮作用的時候。

我那幾天其實挺興奮的，我們的數據和服務能夠讓更多的人更及時地看到真相，獲得他們在其他地方不能獲得的信息，這是一件很偉大的事情。

我們以前的使命也是這么說的，“讓人們平等便捷地獲取信息，找到所求”，這種作用在一個充滿巨大不確定性的環境中，越發顯得重要。

搜索其實是無數人用他們的行爲，告訴我們現在的情況是什么樣子。

如果我們能夠把這樣的情況綜合起來，並且呈現給每一個人，他就沒有那么慌了——不是他的周邊有多特殊，而是整個大環境就是這個樣子。

尤其當他看到一些預測，說到了多少天後趨勢就會平靜下來，那他就會覺得說，“我可能不需要囤一年的食物吧”。

歷史上出現過好多次這樣的情形，在大家比較懵圈、不知道該怎么辦、不知道下一步會發生什么的時候，我們盡量讓大家獲得及時准確的信息。

一般出現這種情況，對百度來說其實沒什么錢賺，就是流量漲、收入降。

但我覺得不光是我，每一個參與到這個工作的人、每一個百度人，都會覺得我們能在這個時候起到這樣的作用，能夠被別人所依賴，是一件很了不起的事情。

當別人很依賴你的時候，機會總會有的。

整個搜索業務這么多年，最本質的東西，就是當別人想知道什么是事實，當別人想知道對方說的是對還是錯的時候，他來百度一下，他說“百度說的是這樣的，所以我信”。

04

崔珊珊：最近一段時間，AI領域也有很多進展，比如AI作畫，AI對話（ChatGPT），AI寫作……Robin怎么看待這些AI應用方向，百度未來又會在這些方向有什么規劃或部署？

李彥宏：無論是AIGC，還是ChatGPT，都是新東西，都是AI技術發展到一定地步後產生的新機會，雖然現在這個機會還不是那么清晰。

技術能做到這一步了，但是它會變成什么樣的產品，這個產品能滿足什么樣的需求，在這個鏈條上還有很多不確定性。

所以一方面，我們很興奮，另一方面，我們也覺得責任挺大的。

作爲一個公司、一個商業機構，我們有這么酷的技術，那我們能不能把它變成人人需要的產品？這一步其實才是最難的，也是最偉大、最能夠產生影響力的。

崔珊珊：如果說AIGC，你對百度有什么期望的話，你是希望我們能夠率先在商業化上摸索出來？

李彥宏：當然。

創新不是說一個技術過去沒有，真正的創新是說，這個過去沒有的技術到底產生了什么樣的社會影響，而這個影響一定得通過產品、通過商業化應用才能夠產生，這一步其實是最難的，但也是我們必須要去做的事情。

05

崔珊珊：總監會講到的“端到端優化”佔篇幅挺多，但不太好懂。

怎么理解這裏的“端到端”？怎么定義“端”？落到具體業務上，怎么做是“真端到端”，怎么做是“假端到端”？

李彥宏：這個概念確實比較難理解，因爲它涉及到战略層面的思考和發展理念的問題。

“端到端”並不是放之四海皆准的，有些公司就非常明確地說，“我就做平台，不做端到端，我更相信橫向分工”。

其實，不光是在IT產業，我們看汽車產業，也是這樣的。

在汽車領域，早期的福特就是做端到端的，什么零件都做，只不過它是用流水线把效率提升了。

最後顛覆福特的是一種橫向的、精細化的分工。

豐田就說，“很多東西我都不做，我都靠供應商，供應商去做汽車配件的話，會比我自己做成本更低、效率更高。”最終依靠這個顛覆了福特。在IT領域，蘋果是在做明顯的“端到端”，什么都做，所以它做出來的手機最高端、體驗最好。

而安卓的理念就完全不一樣，它的理念就是：手機做不出來或者賣不出去都OK，我照樣是一個非常成功的平台。

所以，當我們在講“端到端”的時候，其實是在思考：

從整個百度大的業務线條上來看，我們到底是走平台化道路，還是走縱向整合的道路。

我們要搞清楚，一定要有足夠的規模，“端到端”才是效率最高的。

如果你這個業務很小，其實不一定要做“端到端”，效率也不一定是最高的。

不管是針對MEG、ACG還是IDG的業務，大家在思考“端到端”的時候，一定要想：我能不能把規模做得足夠大？

在規模足夠大的情況下，我們把芯片層、框架層、模型層和應用層串聯起來之後，有意爲這個東西做優化，最終達成效率的提升。

如果我能夠給每個客戶節約50萬，但需要的研發投入是5000萬。

這就意味着，如果客戶數目小於100個，就不劃算了，還不如不做這種“端到端”的優化。

我以前也在不斷地講“創新的本質是提升效率”，如果你做的這個創新使得效率提升了，這才是好的創新。如果你做的事情讓效率下降了，那就不叫創新，或者說不是好的創新。

所以當大家把自己的具體業務和“端到端”結合起來看的時候，一定要具體問題具體分析，最終還是落在“創新的本質是效率提升”上，看是不是真的提升了效率。

對於很多其他公司來說，做平台是沒錯的，甚至對於百度某些業務來說，做平台也沒錯。因爲對於他們來說，做“端到端”不是最高效的做法。

06

崔珊珊：Robin說要找准大盤、選擇合適的指標，總監會上也強調有些沒有利潤的指標難以反映業務的實質。

現在正在制定年度規劃的時候，能不能指導一下怎么才能看到業務的實質，找准合適的大盤和指標？

李彥宏：剛才回答的兩個問題，無論是“創新就是效率的提升”，還是“端到端”，多多少少都跟這一題有關系。

剛才說創新效率是從收入到毛利、到純利、到現金流，整個過程都是在幫助大家理解業務的本質是什么。

而“端到端”是更進一步去分析你所做的這件事的本質是什么。

當你看到本質以後，再去制定你的OKR、再去往裏放“數”的時候，你才知道：爲什么要放這個數，爲什么看重這個數，用什么手段做到這個數就是做對了，用什么手段做到這個數就沒做對。

每一個業務都不太一樣，我們很難有一個統一的規則，所以這也需要發揮大家的分析、判斷能力來做。但是我知道過去我們有很多做錯的時候，我們放一個數在這兒，過了很長時間以後發現說“哎呀，這個數做對了沒什么作用，並不能真正地達到我們當初想要達到的目的”，這時候就是對標錯了大盤。

07

崔珊珊：以上有幾個問題是跟業務或者商業的本質有關聯的，可能一线同學們不太接觸這些東西，但是懂點總是好的。

有很多高T的知識範疇實際也很窄，他們不了解這些，但了解一下也是有好處的。

李彥宏：你了解了，才能更加知道我們爲什么要做這個事，甚至判斷出我們該不該做這個事。

不光是高T，所有做技術的人，都希望他做的技術能夠產生影響力，他做的技術是市場真正需要的技術、是無數人依賴的技術，但是很多時候不管是出於個人能力的局限，還是體制機制的局限，導致我們這些技術同學做的事其實離市場很遠，很多時候是自嗨，自以爲做得很不錯，“我發了頂會的論文，我申請了專利，我打了哪個榜”，但是過了一兩年之後發現這東西沒有被用，或者雖然表面上被用了，但當你去問這些業務同學“你愿意爲這個技術付多少錢”，他會說“白用可以，讓我出預算，我不愿意出”。

這種問題對於技術人員其實是很大的打擊，他過了挺長時間才明白“我做的技術不是市場真正想要的技術”。

這很糟糕，對公司是資源浪費，對這些同學是很大的時間和精力的浪費，如果我們早一點告訴他“你做的不行、做的不對，你得做成那樣才是市場需要的”，那該多好。

我們經常看到有些人寫周報用三種顏色，綠色是好消息，紅色是壞消息，黑色是正常內容。

有些人的周報永遠是好消息，這兒又提升了多少，那兒又超過了誰誰誰，永遠看不到我們哪些進展不符合預期。

但是他負責的那些事兒，真的永遠都是符合預期的嗎？

如果你不說哪些東西不符合預期，在哪兒遇到了困難，你的上級怎么幫你？

反而你的上級都被你蒙住了，他以爲你做得特別好，不需要任何幫助。

有時候這些同學也不是“成心”，就是個認知問題，沒有站在那個高度去看，所以我要把這些東西說出來，來幫助他站到那個高度上去。

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