導語：一個拉貨的卡車司機家族，如何將泰森食品做成了年營收470億美元、淨利潤30億美元的全球領先食品巨頭？

金梅 | 作者 礪石商業評論 | 出品

美國快餐店每賣出10個雞肉產品，有8個都來自泰森食品。美國人每喫5只雞，則至少有1只來自泰森，全球人每喫20只雞，同樣有1只來自它。

正是它爲麥當勞發明了麥樂雞，爲KFC發明了旋轉式電熱烤肉爐。不只是雞，牛肉、豬肉、海鮮甚至最近火熱的人造肉，都有它的身影。

一個拉貨的大卡車司機家族，如何將泰森做成了年營收470億美元、淨利潤30億美元的美國食品“四巨頭”之一？如今泰森在全球擁有400多家企業和辦事處，僱傭着約13萬名員工，它一年能產18億只雞、2000萬頭豬與660萬頭牛。

泰森家族怎么靠三代人的努力，實現了這個翻天覆地的變化？歷經86年，它如何在危機中依然保持成長？

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泰森的創始人約翰泰森出生於密蘇裏州，原是一個幫別人拉貨的卡車司機，某天他的車在阿肯色州拋錨，便決定定居在那裏。

1936年，他在報紙上看到一個商機：芝加哥的肉雞比阿肯色價格高。由於彼時養殖者極爲分散，也沒有冷凍設備，道路又極爲惡劣，因而無法運往遠距離銷售，造成了價格差。

泰森覺得憑借自己的聰慧和技術，把雞送到芝加哥沒那么難。他用自己的積蓄买了一卡車雞，在車上裝上雞籠，備好水和飼料开往芝加哥，並順利賺到了235美元。從此，泰森家族的命運被改寫。

30年代的美國仍在經濟危機的籠罩之下，但雞肉作爲高端肉類，市場熱情卻絲毫沒有減退。此後他开始擴大半徑，把雞運到克利夫蘭、底特律、孟菲斯和休斯敦等地，开闢新市場。

一年的“倒貨”經歷，不但讓他攢下了些資本，也讓他有了更大的野心。既然雞肉的銷路不愁，爲什么不幹脆自己養雞？第二年，他买了個孵化設備，正式進軍肉雞養殖。

隨着二战糧食短缺，糧食开始配給管理。好在彼時雞肉並不是美國人的日常食物，所以肉雞沒有受到糧食配額的限制，反而獲得了突飛猛進的發展。約翰借機不斷擴大養雞業，並繼續向飼料制造等產業鏈的上遊延伸。

1947年，泰森通過銷售雛雞、飼料和將雞運往市場，獲得了更多的利潤。更關鍵的是，泰森通過嚴格控制從孵化到分銷的所有環節，降低了飼養風險。不僅如此，它還一改行業使用純種雞的習慣，开始培殖雜交雞種，提升肉雞的飼養表現，爲行業帶來了巨大的震動。

50年代，由於養雞業務突飛猛進的發展，他的兒子唐納德泰森從大學退學，幫助父親打理生意。恰巧一個肉類加工企業打算在阿肯色州北部建廠，老泰森打算提供土地給他們，但最終未能成行。老泰森對此只是有些遺憾，但唐納德卻看到了產業鏈下遊的無限可能。

“咱們自己蓋工廠吧！”唐納德興致勃勃地提議。雖然父親不很情愿，但工程還是开工了。然而，把父親的7.5萬美元花完工廠依然沒蓋好，敢於冒險的唐納德又跑去銀行貸款。

1958年，泰森耗資9萬美元的屠宰廠終於落成了，唐納德的時代拉开了帷幕。成爲公司副總裁之後，他开啓了公司一段充滿風險的奇妙之旅。

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1950年，全美共有160萬家家禽養殖場，大多數都是獨立運營的。50年後，其中的98%都消失了，泰森正是這場轟轟烈烈大整合的操盤手。

雞肉市場雖然發展迅猛，但雞肉行情波動大成了懸在養殖企業頭頂的“達摩克利斯之劍”。1955-1956年一年間，肉雞價格下降了28%，這樣的價格波動足以讓養殖場血本無歸。“養雞並不難，難的是在價格不斷波動的情況下賣出去。”從小跟隨父親在養雞場裏工作的唐納德，深諳雞肉價格震蕩之痛。

市場對肉雞的興趣不減，但波動的價格，讓很多人對肉雞養殖望而卻步。60年代，泰森飼料和孵廠的業務出現下滑，好在他們很快就找到了商業用禽蛋的業務作爲補充，阻止了公司的下滑趨勢。

消費者對雞肉偏好提高是有目共睹的事實，大舉擴張無疑是順應時代潮流的，但不穩定的利潤狀況，卻成了發展中摘不掉的緊箍咒。如何解決這一對看似不可調和的市場矛盾？唐納德开始爲公司的崛起運籌帷幄。

如果能將這些散戶全都擠出市場，那肉雞市場的價格穩定性就會提升。泰森第一步开始做大自身規模，1963年，公司开始發行股票，此後公司規模連同美國肉雞的市場都迎來了驚人增長。

1965年，已經在市場上具備一定規模優勢的泰森，迎來了一個影響它命運的重大轉折。已經完全接班的唐納德，做了個重要決定：6個月內，不論股價如何漲落，他的雞都保證5角一只（按只出售，不再按斤出售），絕不變價。泰森的決定得到了經銷商的踊躍支持，經銷商爭相訂購讓泰森的銷量暴增，還讓它成功摘除了頭頂的懸劍。

泰森是怎樣保證5毛一只的低價照樣有利潤，從而在自己打響的價格战中突圍呢？

上市後，泰森一邊擴大規模，一邊通過對產業鏈上下遊的垂直整合，打造“育種-食品銷售”全產業鏈。它通過收購飼料廠避免了飼料價格波動，收購孵化場、種舍降低養殖環節風險，收購食品加工廠提升利潤點……將全流程的利潤攥在自己手裏的泰森，形成產業鏈中的風險對衝，還成功遠離了產業鏈各個環節頻繁的價格波動，從而形成穩定的利潤。

對比之下，那些要靠上下遊供應商臉色喫飯的養殖廠，一旦加入價格战，必然只能靠降低質量來尋求利潤空間，最終只能自斷後路。

60年代後期，泰森進一步改變了整雞銷售的習慣，爲消費者提供更方便的分和雞肉熱狗、火雞臘腸等深加工食品。這些產品不但減少了雜貨店、零售店的成本，也減少了大客戶的食材浪費。且深加工雞肉產品價格高、價格波動較小，讓泰森獲得更高的毛利，更穩定的收入。

1968年，隨着產品多樣化，泰森开設了自己的零售店“雞肉小屋”，實現了從生產到零售的一體化。

回想起泰森那段飛速崛起的時光，唐納德卻十分痛苦。“我常回想到60年代時，那時要取出雞的內髒是多么困難。”他邊說邊比劃，把彎曲的手指放在假想的雞肚中。他說：“當一個工作日結束時，你會累得不能再扭動一下自己的手指”。所以他早早就开始尋找機械化的路徑，降低勞動難度，提升工作效率。

在養殖和供應鏈的優勢下，肉雞的價格被泰森這樣的大企業不斷壓低。70年代，壟斷了原種雞和育種技術的泰森，採取“公司+農戶”的方式生產，每年生產7200萬只肉雞，不斷壓低肉雞價格。1963年雞肉價格是牛肉的一半，1987年雞肉的價格已經不足牛肉價格的六分之一了。隨着雞肉價格走低，越來越多沒有核心優勢的養殖廠被逐出市場。

再加上食用過多飽和脂肪對健康有害的宣傳，雞肉佔領美國人的餐桌幾乎無可逆轉。70到90年代，人均肉品消費量幾乎沒變，但家禽卻替代了紅肉，成爲人們餐桌上的主要食材。

80年代初期，美國經濟苦苦掙扎，首當其衝的泰森卻再次找到了新的增長點，依靠深加工雞肉食品和速凍雞肉異軍突起。在全國鋪設的冷鏈物流支持和全國性公共食品公司及軍事機關的需求帶動下，速凍產品因其超高的性價比漸趨流行，泰森的業務在市場寒冬中卻找到了長坡厚雪，雪球愈滾愈大。

1986年，“泰森”的雞肉漢堡以無人能及的成本和供應鏈優勢，在美國50個州處於壟斷優勢。1989年，它收購了Holly Farms食品公司，規模翻了一番，成爲世界上最大的家禽食品生產商、加工商和銷售商，年銷售額超過25億美元，同時也开始涉及牛肉和豬肉的加工生產。

20世紀90年代，泰森食品开始進入世界各地的市場，包括亞洲、中美洲、南美洲、加勒比和環太平洋地區的國家，復制自己在美國構建的深厚的產業壁壘。如今在全球100家頂尖連鎖餐廳中，泰森供應90%的雞肉。

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泰森的突圍除了規模化養殖的成本優勢和供應鏈優勢，快餐的預制食品同樣功不可沒。

上世紀，泰森幫助麥當勞开發出麥樂雞，爲肯德基發明了黃金烤肉和旋轉式電熱烤肉爐，爲肉品找到了新的打开方式。泰森對雞肉的深加工，提升了公司的利潤空間，也爲泰森進一步在價格上打壓對手提供了契機。

快餐業的發展，爲泰森的產品推廣做了許多市場導入和廣告宣傳工作。由於這些客戶的背書，泰森同樣成爲美國許多著名學校食堂的主要供貨者。學校食堂競爭異常激烈，但已經通過大品牌“馴化”了學生味蕾的泰森，總能在學生盲測試喫中勝出。

大部分快餐店的產品都是泰森供貨，如何保證人們不會厭倦這些“近親”產品？以肉餅爲例，泰森會保證哈迪快餐店、麥當勞的餡餅各有千秋。它會將這些餡餅做得大小不同、形狀多樣，甚至會根據不同風味使用不同的黃油，從而滿足餐廳的個性化需求。

想要在市場中成爲常勝將軍，創新非常重要。一般來說，雞肉制品的市場周期爲2-5年，但大部分雞肉制品的市場周期都小於這個期限。爲了保持持久的競爭力，泰森每天都會推出一種新產品。但泰森的新品可不是隨意生產的，而是有一套嚴格的內部流程，不但要保證餐品盡善盡美，還要有極具競爭力的價格。

它們給用戶提供的不是一個拍腦門的“新的口味”，而是一個經過了市場驗證的適銷對路的“爆品”。

泰森如果想向快餐連鎖店推銷一款新品，它們會提前半年到一年开始研制，它會先將這種產品在公司集團內部試銷，取得經驗後再向外推廣。泰森會在全國挑出幾個地區作試點，通過問卷等方式檢驗其風味是否受消費者歡迎，並尋找一個消費者能接受的最佳價格。

試銷成功後，泰森才开始向超級市場、機關團體、服務機構推銷該產品，並告訴對方：“我們已經做了詳細的市場調查，這種產品能以某種方式和利潤銷售出去，比你們商店賣的這種產品要強得多……”這些總能一炮而紅的產品，奠定了泰森穩定的分銷渠道，並成爲了它的護城河。

泰森公司每年廣告費用高達5000萬美元，但與其它食品公司不同，它很少投電視廣告。它會選擇有烹調欄目的雜志和人們下班开車所聽的收音機廣告來提升銷路，它認爲這樣更直接。

2000年，家族第三代約翰H泰森升任董事會主席，他通過大規模並購，帶領泰森經歷了另一個戲劇性的擴張時期。

2001年，泰森食品收購了IBP, inc.，泰森超越雞肉業務成爲當時世界上最大的雞肉、牛肉和豬肉加工商和銷售商（雞自己養殖，牛和豬從養殖戶手中收購然後再處理）。

三種不同的肉類產品存在季節需求的互補性，因此可以根據旺季、淡季的特點進行合理的生產計劃，有效提升產能利用率、降低庫存、提高周轉率。產品线的多樣化，不僅增加了企業的營收，還提升了公司的周期風險管理能力。

2012年10月到2016年9月，泰森股價漲幅高達360%。公司股價和業務的突飛猛進離不开它歷史上數額最大的一筆並購，它以每股63美元，總斥資78億美元，從JBS公司口中奪來了Hillshire Brands，完成了公司的重要轉身。

Hillshire Brands是美國領先的一家銷售熱狗、香腸等熟食肉類的公司。它所屬的肉類深加工業務正是泰森的弱項，而且盈利能力比泰森傳統業務更好。該筆並購迸發出巨大的產業整合效應，使得泰森的影響力從b端進一步延伸至消費者的c端市場，公司真正开始向一家包裝肉類消費品制造商轉型。

此後，泰森通過對AdvancePierre Foods、Keystone Food、BRF S.A.s等收購，繼續擴大包裝食品、魚肉、區域美食等。作爲全球最大綜合肉制品供應商，泰森與麥當勞、百勝集團、沃爾瑪等多家連鎖餐飲及零售商建立了密切的合作關系，供應培根、熱狗、三明治、美味雞肉塊以及豬牛雞肉。由於食品加工的比例高，並且和大型零售、餐飲的長期合作，泰森的利潤率好於同行，波動也小於同行。

2020年，綿延不斷的疫情，迫使食品加工廠關閉，導致全球供應鏈阻滯，不少企業生產一度中斷，甚至一些知名跨國企業也難以全身而退，泰森卻並未深陷其中。作爲全球最大的肉類生產商和供應商，其行業頂尖的全球優質肉類資源及穩定、靈活的柔性供應鏈，讓它成了行業中的佼佼者，也成爲其逆流而上的“籌碼”。

泰森不只在美國，在巴西、泰國及南美洲等國家和地區都建立了供應基地。例如，泰森中國超過90%的禽肉來自其全球自有基地，不但高效、精准、可追溯、靈活性高，疫情後它還可以通過迅速調整進口產品的搭配策略，提升供應鏈的柔性和抗風險能力。

這些原料進入中國後，泰森會在中國進行符合市場潮流的深加工，從而確保銷售暢通無阻。疫情期間，泰森中國抓住了“宅經濟”風口和消費者越來越注重食品安全的需求，早早在電商、O2O（线上到线下）等新零售業態布局，實現了電商業務翻番的跨越式增長。最近，泰森還推出了“膠原蛋白滷味”系列，瞄准規模超過3000億元的滷制品市場。

截至2021年底，泰森食品全年銷售額爲470億美元，同比增長8.9%。從1999年的全年營收73.6億美元至今，泰森食品年營收復合增長率爲8.79%，一直處於上升通道。

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但泰森的成長也並非一帆風順。雖然在它的不懈努力下，雞肉價格不斷降低，飛入了尋常百姓家，但近年雞肉和泰森同樣开始變得聲名狼藉。

2009年，以食品安全爲議題的美國紀錄片《食品公司》上映，引起軒然大波。這些在商業追求下，被密集養殖、短生長周期的現代化生產加工方式，不僅會帶來疾病，還會造成環境污染等問題。再加上對快餐業雞肉的變種、激素問題的質疑，讓人們對雞肉越來越恐懼。

2017年初，泰森开始着手將其產品向無抗生素轉變，但目前爲止並沒有完全成功切換回來。除此之外，泰森還因爲水污染、空氣污染等問題而不斷受到批評。

最近一段時間，養牛成本上升和肉類零售價格下降，讓泰森的利潤率受到擠壓。11月14日，泰森食品公布2022財年第四季度業績，第四季度公司銷售額達到137.37億美元，同比增長7.2%，去年同期爲128.11億美元；淨利潤爲5.38億美元，同比下滑60%，去年同期爲13.55億美元。Piper Sandler預計，從2023年到2025年，其3年平均收入將下降3.9%。

拋开歷史問題和當下的麻煩，泰森的前景同樣烏雲密布。雖然作爲美國食品“四巨頭”之一，它和嘉吉公司、斯威夫特和國家食品幾乎包攬了全美所有屠宰好的牛肉，但近年的素肉流行是個不可忽視的趨勢。

Beyond Meat 2021年營收4.7億美元，雖然營收尚無法對泰森形成威脅，但其2017-2020年的增速超過100%，搶走了不少增量市場。隨着素肉價格的不斷下降，有預估到2030年它有望佔據超過70%的份額，這也符合零碳排放的大趨勢。雖然曾經握有過素肉的股份，並且也开始加入素肉生產的行列，但泰森在這場變革中的未來，依然疑雲重重。

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