海底撈這家公司，越看越有意思。
”海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發生，死亡過程可能持續數月乃至上年；第二種是食品安全出問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關。”
作爲火鍋愛好者，近些年我喫過不少火鍋，路邊小店的火鍋，連鎖店火鍋都喫過。其中，印象最深的還是海底撈火鍋。說喜歡海底撈火鍋，最重要的倒不是服務，或者說不只是因爲服務。我喜歡海底撈店鋪的清新設計風格，新鮮幹淨的食材，舒適的就餐環境，當然也喜歡它細致入微的服務。
從1994年四川簡陽市的第一家店，到覆蓋全國，再到進入東南亞和日韓美；從1家店到1000多家；二十多年的時間裏，海底撈書寫了餐飲業的傳奇，成爲行業爭相模仿的對象。從2018年上市後，股價一路上行，市值最高時超過 4700億港元，之後又“跌跌不休”，來到如今的1300億港元；從大規模店鋪擴張，到主動放慢腳步。海底撈經歷的這一切，可以拍個有趣的紀錄片了。
今天，我們就一起來聊聊，海底撈這家充滿傳奇色彩的火鍋品牌，在當前環境下，擁有的3個競爭優勢和面臨的3個挑战。
優勢1：行業龍頭地位穩固
海底撈的第一個優勢是穩固的行業龍頭地位。海底撈的行業龍頭地位主要體現在業務規模、品牌認可度和產業鏈主導力方面。
平時大家比較常見的火鍋品牌包括海底撈、呷哺呷哺、湊湊、小龍坎、小肥羊等。其中，呷哺呷哺和湊湊都是港股上市公司呷哺呷哺旗下的兩個火鍋品牌，呷哺呷哺針對大衆市場，湊湊主打高端市場。
上面提到的這些較爲知名的火鍋品牌中，海底撈和呷哺呷哺這兩家上市公司是行業內的頭部玩家。但是，呷哺呷哺和海底撈相比，整體體量也有較大的差距，海底撈行業老大的地位相當明顯。
從近幾期兩家公司披露的財報數據來看，營收規模方面，海底撈大概是呷哺呷哺的6倍，而在最近的2022年上半年，海底撈營收達到人民幣168億元，但呷哺呷哺僅爲22億元，相差7倍多。
從店鋪運營指標來看，海底撈相對呷哺呷哺旗下的兩個品牌也有明顯的優勢。根據兩家公司披露的2022年上半年的數據，海底撈顧客人均消費爲人民幣109.1元，比呷哺呷哺公司旗下呷哺呷哺品牌的63.1元高出不少，略低於湊湊品牌的147.1元。而在同店銷售額和翻櫃率這兩方面，海底撈優勢更加突出。海底撈2022年上半年同店銷售額達到人民幣98.7億元，遠遠高於呷哺呷哺的5.6億元，湊湊的7億元；同時，海底撈上半年翻櫃率達到2.9次/天，高於呷哺呷哺和湊湊的1.9次/天。
品牌認可度方面，海底撈通過獨特的线上线下運營場景，積累了相當高的品牌認可度。海底撈很清楚“分享式傳播”的威力。積極通過各種渠道，各種方式與年輕消費者互動，打造了一個個傳播話題。
我們現在一打开海底撈微信公衆號的任何一篇文章，可以看到內容都是精心准備的，版面設計也很美觀，閱讀量基本上每篇都是10萬+，評論區也很活躍。
海底撈的抖音账號關注量也不錯，主账號“海底撈火鍋”的抖音關注量接近100萬，點進账號主頁後發現，海底撈發布的視頻點贊量比較大，其中有一個置頂視頻的點贊量超過105萬。
作爲同行，而且同樣是上市公司的呷哺呷哺，微信公衆號閱讀量基本上維持在一萬以下。抖音主账號“呷哺呷哺”關注量也只有1.8萬，視頻點贊量基本上只是維持在三位數。
海底撈行業老大地位的體現，除了上面說到的業務規模較大和品牌認可度較高，還體現在海底撈對火鍋產業鏈的主導力方面。
受到城鎮化、消費升級和生活節奏加快等因素影響，中國火鍋行業市場近幾年一直處於增長態勢。根據艾瑞咨詢的研究數據，預計到2025年中國火鍋行業市場規模將超過6000億元，行業空間廣闊。細分來看，川渝火鍋是絕對的主流，市場份額佔比超六成，北方火鍋、粵系火鍋和其他火鍋派系市場佔比較小。而在火鍋品牌方面，海底撈雖然是頭部火鍋品牌，但市場份額佔比也沒超過10%。
所以，在行業維持增長，同時市場又較爲分散的情況下，就爲海底撈等具有頭部先發優勢的火鍋品牌提供了橫向和縱向整合的必要性和機會。
橫向上，海底撈一直在尋求兼並收購的機會。在2018年的上市招股書中，海底撈就表示，公司將“策略性地尋求收購優質資源”，以實現公司業務的增長。而具體收購目標方面，海底撈偏向於那些聲譽和管理較好、標准化程度高、並有供應鏈可供使用的餐飲企業。
在這一增長策略指引下，海底撈近幾年也是頻繁出手布局。2019年3月，以人民幣兩億元收購北京優鼎優餐飲股份有限公司（優鼎優）全部股權。優鼎優成立於2012年，主要以“U鼎”品牌經營快餐廳，爲顧客提供冒菜餐飲服務。
2020年9月，海底撈以人民幣1.2億元收購上海澍海80%股權，上海澍海主要在北京、上海及杭州以“漢舍中國菜”品牌經營多家中餐廳。同時，海底撈按總代價約3百萬美元收購HN&T Holdings 80%的股權，HN&T Holdings旗下公司主要在紐約經營餐廳，爲顧客提供輕食、飲料和酒水。
另外，海底撈還有自營品牌十八汆面館、五谷三餐、苗師兄炒雞等。
可以看出，橫向上，海底撈主要收購一些能與其當前業務產生協同效應的公司，整個收購都是爲了提升公司在行業內的綜合競爭力。
縱向上，海底撈以自建爲主，收購爲輔。海底撈圍繞火鍋，已經布局了包括火鍋底料、食材及易耗品、用戶運營、人力資源咨詢、工程裝修等產業鏈環節。
火鍋底料方面，海底撈布局有頤海國際控股有限公司，這家公司由海底撈創始人張勇控股，2016年在香港上市，主要業務是研發、生產、銷售火鍋調味料，是海底撈火鍋調味料的主要供應商。
火鍋食材及易耗品方面，海底撈通過關聯公司蜀海（北京）供應鏈管理有限責任公司，也就是蜀海供應鏈進入火鍋食材供應領域。蜀海供應鏈成立於2014年，由海底撈創始人之一施永宏擔任董事長，是一家集銷售、研發、採購、生產、品保、倉儲等爲一體的餐飲供應鏈服務企業。蜀海供應鏈擁有遍布全國的8個現代化冷鏈物流中心，以及食品工廠、蔬果加工中心等基地，已成爲供應鏈領域的標杆企業。
在用戶運營方面，2019年11月，海底撈以零元的價格收購上海基瓦網絡科技有限公司全部股權，這家公司2018年成立，收購後成爲海底撈旗下的全資附屬公司，主要負責海底撈APP運營。
在行業人力資源咨詢和工程裝修等方面，海底撈也早已布局了相關的關聯公司。
橫向和縱向的布局，提升了海底撈在火鍋產業鏈中的影響力，這些布局，很大程度上可以幫助海底撈在標准化、客戶體驗、供應鏈穩定以及食品安全等方面做得更好。
海底撈較爲穩固的行業龍頭地位，可以爲公司經營策略調整提供時間和空間，也是海底撈能夠在短期內大規模關店而不裁員的底氣所在。關於這一點，等一下後面再和大家聊。
優勢2：業務經營數字化水平高
海底撈的第二個優勢是業務經營數字化水平高。對於一家起步於傳統餐飲的企業，海底撈和很多同行不同，它對技術的作用有着前瞻性的战略眼光和敏銳的洞察力，在門店經營和公司整體發展的各個環節積極擁抱技術，加速實現業務數字化和數字化業務協同發展，從而實現提升顧客體驗、保障食品安全、提高管理效率等目標。
顧客體驗方面，海底撈研發可定制鍋底產品的自動化設備，顧客可以根據個人喜好自行定制味道濃度、辣味程度以及部分食材的用量，滿足顧客的個性化需求。另外，海底撈利用多項技術，從等位、就餐等環節爲顧客提供獨特的沉浸式體驗。
2021年，海底撈新品沙棘鍋底上线，並推出沉浸式包廂，包廂通過1:1實時還原沙棘的生長環境，爲顧客創造身臨其境的沙棘用餐視聽體驗。之前的2019年，海底撈還與網易雲音樂合作，打造线上线下融合的消費者互動體驗場景，獲得了衆多消費者的好評。
保障食品安全方面，海底撈通過建設智能廚房、自動化設備等方式，減少後廚的人工參與，以此保障食品安全和質量。
海底撈在智能廚房方面走在行業前列，北京和上海等地的海底撈門店已投入智能化設備協助門店日常運營，降低人爲因素產生的食品安全風險。2018年，海底撈就推出了第一家智慧餐廳，之後相關技術逐步運用到全國衆多的門店。
爲了增加食材制作過程的透明度，海底撈將餐廳廚房設計成开放式的，並在廚房安裝視頻監控，顧客可以隨時在點餐的平板電腦上查看廚房裏的情況，有些門店還在店門口等位區的大屏上實時輪動播放廚房情況，例如在深圳KK ONE商場門店的等位區，根據我最近去現場看到的情況，顧客可以通過牆上的監控，實時看到廚房裏的狀態。
提高管理效率方面，海底撈積極推進業務智能化。公司與阿裏雲合作，开發人工智能平台來幫助公司更高效地完成餐廳選址，提升選址質量。海底撈已經逐步實現了財務系統、會員系統、人事系統和供應鏈系統的數字化。另外，海底撈建有自己的APP，可爲消費者提供訂餐排位、社區交流、周邊商品購买等服務。
業務經營的高度數字化和智能化使得海底撈在技術深刻影響行業變革的背景下，掌握更多發展主導權。
優勢3：內部激勵機制運作有效
海底撈的第三個優勢是運作有效的內部激勵機制。 海底撈在內部推行“連住利益，鎖住管理”的管理模式，充分激發員工積極性。
“連住利益”是指高度統一員工與公司的利益，由下到上充分激發增長活力。一线員工薪資直接與服務的顧客桌數、清洗的碗碟件數等直接相關，而店長和大區經理等員工薪酬直接與門店績效相關。另外，海底撈實行“師徒制”，門店店長可以培養徒弟，讓徒弟开店，然後徒弟的徒弟再开店，而門店店長可以從徒弟店和徒孫店的經營利潤中獲得業績提成。
“鎖住管理”是指公司總部負責控制一些系統性風險，在鼓勵一线員工和店鋪發揮主觀積極性开店經營的同時，海底撈總部負責對門店進行考核，控制拓展策略、食品安全、信息技術及供應鏈管理等門店管理的關鍵環節，同時也爲門店運營提供教練團隊等相關支持。
海底撈“連住利益，鎖住管理”的模式比較有效地協調了員工與公司、門店與門店、總部與門店等各層級利益關系。一方面很大程度上將員工利益和公司利益進行了深度綁定，從而自下而上地激發員工的工作熱情，推動公司規模快速擴張，同時也可以有效地控制經營發展過程中會對公司整體發展產生重大影響的風險，維持公司的平穩運行。這一管理模式，在海底撈前期急需規模化擴張的階段發揮着重要作用，但也爲海底撈後來不得不進行內部調整埋下了隱患。
樹大招風，公司大了問題多。海底撈在擁有衆多行業競爭優勢的同時，也面臨着較多的挑战。海底撈面臨的挑战有來自內部的，也有來自外部的。我認爲盈利能力待提升、有效管理難度加大、行業競爭加劇，是海底撈當前和未來一段時間內面臨的3個主要挑战。
挑战1：盈利能力待提升
2019年是海底撈業務發展的轉折點，2018-2019年，海底撈年度淨利潤維持高速增長，2019年同比增長達到42.4%，而2020年淨利潤相比2019年下滑86.8%，2021年則進一步下滑至人民幣-41.6億元，同比降幅達到14倍，2022年上半年虧損2.7億元，盈利狀況不容樂觀。
表現不佳的盈利能力一方面是因爲餐飲業整體較低的毛利率導致的，另一方面則是與“黑天鵝”新冠疫情爆發有關。
過往多年，一方面是滿足公司自身發展需求，另外也是爲了給資本市場講個好故事，海底撈將擴大新店數量和覆蓋範圍作爲首要战略目標。其實海底撈激勵機制中的“師徒制”，很大程度上就是爲了公司快速擴張而設計的。在這樣的激勵機制下，衆多海底撈店長有動力去幫助徒弟徒孫快速开店，海底撈店鋪密度和覆蓋面迅速擴大。
一切看起來都順風順水，但是2019年底“黑天鵝”新冠疫情的爆發，打破了海底撈的門店擴張節奏，前期快速擴張埋下的隱患逐步暴露。由於疫情防控措施及消費者個人健康顧慮的影響，线下消費活動減少，聚餐需求減少，這對於高度依賴线下聚餐消費場景的火鍋行業，是很重大的意外打擊。海底撈在前期擴張的店鋪網絡，這時候因爲暫停營業或者關店收入大幅減少，而產生的各種固定費用也成爲公司的負擔。
還好海底撈前期“糧草”儲備豐富，公司整體還能維持運轉。但在2020年，由於對疫情發展態勢出現誤判，海底撈還在快馬加鞭开店。在2020年年報裏，海底撈就很自豪地提到：“本公司在現有門店營業情況逐漸恢復的同時亦加速开店”，“2020年全年，我們新开業544家海底撈門店，全球門店網絡增至1,298家。”
在未來發展舉措方面，管理層說“會進一步提高我們的餐廳密度和進一步拓展餐廳的覆蓋地區”。
但是，隨後半年，疫情反復以及很多店鋪經營沒有達到預期，海底撈管理層开始意識到跑得太快了，於是，在2021年11月，海底撈啓動了“啄木鳥計劃“，這個計劃的主要內容就是關閉一些前期盲目新开的店。
從2021年11月“啄木鳥計劃”啓動，到2021年12月底，海底撈在兩個月之內就永久性關閉了260家門店，另外還有32家門店停業修整。這裏其實可以看到，海底撈行動還是很果斷迅速的，而執行這一“啄木鳥計劃”的，就是海底撈的老將，當時的副首席執行官，現在的首席執行官楊麗娟。
“啄木鳥計劃”的啓動，可以看作是海底撈從強調體量擴張到注重質量增長的战略方向轉變。一個人跑得太快腿會酸痛，呼吸會有困難，一家企業跑得太快，也會出現各種問題。海底撈开始強調效益的提升只是第一步，如何扭虧爲盈，穩步提升盈利能力才是後續較長時期的挑战。但隨着疫情管控措施的全面放开，线下聚餐活動增多，海底撈門店顧客量擴大，預計2022年內有望實現扭虧爲盈。
挑战2：管理難度加大
有人的地方就有江湖，有很多人的地方就會有很復雜的江湖。海底撈變大後，很多管理上的難題也在逐步暴露出來。
2017年北京門店的食品安全事件就是給公司管理能力敲響的一計醒鐘。體量擴大，進入資本市場後，原先一些管理制度和規則很可能不再適合現在的新情況，需要作出調整，但是調整後的效果會怎么樣，仍然是不確定的，還需要時間來觀察。
對於自身管理方面存在的問題，海底撈還算清醒。在海底撈官網上就有一句很醒目的話：“海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發生，死亡過程可能持續數月乃至上年；第二種是食品安全出問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關。”
近兩年，針對管理方面存在的問題，海底撈也在對組織架構進行調整和優化。2021年6月，海底撈將區域統籌教練模式改進爲大、小區管理模式。2021年11月“啄木鳥計劃”啓動後，海底撈再次優化管理結構，大區經理下設家族長負責管轄範圍內的門店，原有的小區經理崗位和家族長崗位合並，進一步簡化層級結構。
海底撈希望通過這種管理架構的調整，更精准地識別每家門店所存在的問題，同時對門店進行持續性的監督和輔導。另外，“啄木鳥計劃”還對職能部門進行梳理和調整，加強業務前後端的協同，並進一步優化員工激勵機制。
海底撈發展到現在的規模，管理水平的高低決定了公司能否實現長期穩定發展，組織架構的調整只是一方面，如何將調整措施落實到位，落實到每家店每個員工，並不是一件容易的事，但是這是海底撈必須要做好的事情。
挑战3：行業競爭加劇
說行業競爭加劇是海底撈的挑战，主要考慮到可選擇性和消費能力。現在隨便到大街上走走，都會看到很多大大小小的火鍋店，或者一些可以喫火鍋的店。同時，海底撈的人均消費屬於中上水平，收入主要來自聚餐場景，平時一個人喫火鍋未必有那么多人會去海底撈，在住處附近可以找到很多替代選擇，這就分走了海底撈的一部分客流。另外，在後疫情時代，以及衆多不確定性頻繁出現的當下，居民收入出現波動，儲蓄意識增強，這一定程度上會減少消費，對海底撈這類非必須餐飲的消費可能會減少，這種影響，預計會持續較長時間。
海底撈的成功對於中國餐飲業發展水平的提升有着衆多積極意義，它的高光時刻或許已經成爲過去，但相信很多人也同意，海底撈依舊是一個優秀的火鍋品牌。
$海底撈(HK|06862)$$呷哺呷哺(HK|00520)$$頤海國際(HK|01579)$
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標題：“火鍋之王”海底撈：3個優勢，3個挑战
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