“生鮮電商，曾被公認爲是電商領域的最後一片藍海。然而商場堪比战場，隨着一波波倒下，一波波來襲，生鮮電商的生意貌似沒那么簡單。歷經11年大浪淘沙，最終仍然屹立不倒的本來生活，且靠實力迎來發展新契機。”

作者/凌凌柒

從2005年第一家生鮮電商平台易果網的出現，一大批的創業者紛紛下場布局，投資人們也是對這一領域寄予厚望，拿出真金白銀鼎力支持。畢竟，這些善於發現機會的投資者們可不想錯過風口。

然而，從2005年到2023年，這近20年的時間裏，卻沒有像家電電商一樣出現行業巨頭，顯然互聯網對於生鮮生意的加成，並沒有如這些創業者和投資者們所愿。

三年疫情席卷中華大地，反倒讓生鮮電商擺脫了燒錢模式，用戶的重度依賴讓生鮮電商喜迎第二春。

隨後生鮮電商迎來巨頭加持，各家紛紛搶奪難得的發展先機。在廝殺中，叮咚买菜和每日優鮮率先突圍，每日優鮮成爲“生鮮電商第一股”，走上了上市之路。但是後續關於每日優鮮、叮咚买菜連續虧損的消息頻出，最後，每日優鮮由於資金壓力破產清算，給行業蒙上了陰影。

在這樣的背景下，成立了十年且連續實現4年盈利的本來生活，卻彰顯出了巨大的後發優勢。那么，本來生活是走了怎樣一條與衆不同的發展之路，後續的路又要如何走？本來生活有望IPO嗎？

01

媒體基因 要做一顆會講故事的橙子

想必大家都聽說過褚橙，它是由昔日的煙草大王褚時健在75歲時开始種植的。當時褚時健在雲南哀牢山包了山林種植冰糖橙，歷經10年，85歲开賣，一賣便大火，成爲人盡皆知的“勵志橙”。在沒有任何廣告投入的情況下，1000多噸褚橙被銷售一空。

但是鮮少人知道，褚橙的背後關鍵推手就是本來生活。

褚橙能走紅，與這支團隊的互聯網以及媒體基因息息相關。本來生活的創始人喻華峰曾經先後供職南方周末、南方都市報、新京報、網易等傳媒平台。2012年，喻華峰帶領十多位來自國內外大型網絡公司、報業集團、國際零售連鎖機構的中高管理層組成核心團隊，創辦了“本來生活”，進軍生鮮電商領域。

最初的生鮮生意並沒有想象中的順利。那是，大部分人網上購物的商品多數是服飾類、化妝品、日常生活用品以及圖書等，對於網上的採購生鮮的認知度並不高，大部分人還是習慣去超市、菜市場以及水果店去採买。

喻華峰憑着敏銳的媒體嗅覺，意識到本來生活需要打造爆款產品來吸引流量，才能實現破局。最初選擇褚橙是基於褚時健本身就具有話題性和傳播性。“賣食物的時候，絕對不僅僅是賣這個商品，而是要發掘這個食物背後的故事，把它的情懷找出來。”褚橙傳播策劃者之一的劉晨是這么解釋的。

在此基礎上，這群來行業的大佬們充分展現了自己在營銷和運營方面的天賦，於是褚橙一炮而紅。緊接着，他們通過一次次挖掘熱點信息，創造話題，將褚橙從一個好喫但是普通的農產品，變成了社交符號。

繼打出褚橙爆款單品後，本來生活又聯合柳傳志、潘石屹打造了柳桃、潘蘋果等一系列農產品IP。

褚橙的成功讓資本們看到了這群媒體大佬的實力，連續完成了4輪融資。本來生活的战略中心副總經理孫紅表示，本來生活僅用了2個月的時間，就超過了同行需要花三五年才能做到的事。

02

停止燒錢 尋求健康商業模式

燒錢對於互聯網企業來所司空見慣，通常選擇的通道就是融資、燒錢圈地、躋身頭部、擇機清場、尋求上市，最後資本推出。生鮮行業也有步其後塵的架勢，從整個行業生態來看，“虧錢”似乎是常態，據中國電子商務平台的數據顯示，我國大部分生鮮電商都處於虧錢狀態。

但是對於燒錢搶市場這種模式，本來生活的運營中心總經理卞寧非常不認可。他認爲，生鮮電商與用戶的捆綁粘性差，如果單靠燒錢的模式吸引來的客戶，最後也會被新進的電商以更多的補貼帶走。他判斷，通過補貼帶來的用戶對於平台來說是“羊毛黨”，對於平台的忠誠度不高，這部分數據除了會讓數據漂亮一些，對於整個平台的長期發展價值不大。

事實證明，卞寧的推斷是正確的，各種靠燒錢補貼的電商平台都在承受着巨額虧損。數據顯示，叮咚买菜在2021年的虧損數額達64.29億元，每日優鮮當年虧損也近40億元。在虧損成爲行業常態下，本來生活就是不靠燒錢的模式，才能夠實現連續4年全財年盈利。

主張不燒錢的本來生活在完成了1.1億美元的C輪融資後，沒有像其他電商大手筆花錢，而是在積極尋求更加健康的商業模式。

本來生活重新進行定位調整，遵循零售行業的發展規律，开創了“生鮮买手全球直採”的模式，形成了“產地直採深度定制”的供應鏈模式。

在供應模式上，不同於每日優鮮、叮咚买菜的前置倉模式，本來生活採用的是中心倉模式。

兩者有什么區別呢？前置倉最大的優勢是極速達，固然用戶體驗比較好，但是對企業來說，成本高，壓力大。而中心倉模式能夠降低企業的成本壓力。本來生活做到了成本和用戶體驗的有效平衡。

除了线上模式，本來生活开創了社區生鮮連鎖O2O平台“本來鮮”，從最初的自營模式，逐漸發展成了加盟模式。這種模式是基於本來生活對於生鮮行業的判斷，B2C結合社區店，將是生鮮電商的終局。

發展至今，本來生活完成了线上結合线下的新零售布局，在流量思維以及精益經營的理念下，最終取得了連續4年的經營性盈利，走出了一條獨具特色的電商生鮮的發展之路。

03

全產業賦能 做強中國農業產業鏈

本來生活是扎根農業的企業，助力鄉村振興也成爲其在發展進程中兼顧的一項重要使命。生鮮產品的產地直採讓本來生活與幫扶助農實現了緊密聯系，在業務發展中，本來生活將業務優勢貫徹執行到助農工作當中。作爲農產品品牌化的領導者，本來生活通過品牌化發展，也迅速帶火了一批成長快速並且深得用戶信賴的優質品牌。

比如，本來生活與西藏地球第三極开展战略合作，在雙方的協同努力下，來自西藏的極具地域特色的崗巴羊、青稞糕點餅幹等產品在本來生活網上亮相，讓更多的用戶能品嘗到西藏風味的土味特產，助力西藏自治區的鄉村產業發展和鄉村事業振興。

爲了更緊密地與鄉村鏈接，整個社會資源，推動鄉村振興，本來生活成立了扶貧與鄉村振興促進中心，更大限度上發揮電商平台的樞紐作用，最終探索出了一條全產業鏈的賦能模式，“政府+幫扶機構+合作社/龍頭企業+農戶+電商”，實現了五方聯動，強化了農業產業鏈發展，實現了多方共贏。

本來生活不斷進行供應鏈的深耕，因爲對於生鮮電商來說，供應鏈就是企業的生命鏈，。2021年，本來生活對農產品的供應鏈深耕延展到上遊的上遊，成立了“科技賦能農產品品質聯盟”。聯盟匯聚了上海農科院、德國拜爾、SGS、江西綠萌、雲天化集團等一大批國內外知名的上遊服務商，把綠色、安全、科技的國際化生產種植標准帶入更多種植生產基地。這讓本來生活可以提供給中國家庭餐桌更多高營養、高品質的果蔬農產品，也讓本來生活具有更多競爭優勢，有利於吸引更多對品質有追求的高端忠實的客戶群。

對於萬億的生鮮市場規模，尚未有一家生鮮企業佔據着超1%的市場份額，也就是說尚未形成壟斷格局。喻華峰認爲，時間窗口期尚存，終將出現1—2種最適合的生鮮模式。誰能解決生鮮問題，誰就解決了未來零售的變化方向的難題。對於本來生活來說，也會尋求更適合的模式，作爲生鮮電商的老兵，本來生活還是底氣十足。

本文作者可以追加內容哦 !