導語：未來3年，要每9小時开一家新店的星巴克，會不會太冒進了？

金梅 | 作者 礪石商業評論 | 出品

在前不久發布的最新季度財報中，被定義爲星巴克“全球最重要市場”的中國又拖了後腿。

2023財年第一季度，在星巴克全球同店銷售額增長5%的情況下，中國區域卻非常慘淡。星巴克中國一季度營收6.217億美元（約合43.14億元人民幣），同比下跌31%。中國同店銷售額下降29%，同店交易量下降28%，平均客單價下降1%。2022年12月的情況更糟，星巴克中國同店銷售額足足下降了42%。

有人說遭遇瑞幸、喜茶、COCO、蜜雪冰城等衆品牌圍剿的星巴克，要被3.9元的咖啡逼瘋了。也有人說，星巴克的紅利時代結束了。

暫不論這些判斷的准確與否，肉眼可見的是，近年的星巴克中國正在急迫求變。立志在中國每9小時开一家店，2023-2025年新增3000家門店，達到9000家門店的星巴克，的確從保守變得激進了。

星巴克是真的日漸衰微，還是一些媒體在聳人聽聞？它的業績滑落是疫情所致的階段性問題，還是疫情只是其業績滑落的遮羞布？瘋狂向下沉市場進軍的星巴克，能不能再次遇上1999年它初進大陸時那樣一大批“懂它”的消費者？

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近年的星巴克，的確已經被推到了轉型的邊緣。

2022年4月，68歲的星巴克創始人霍華德舒爾茨回歸，接任CEO職位。上一次舒爾茨回歸，還是在2008年金融危機的時候。

2007年，快速擴張導致了星巴克的食品安全問題、輿論負面不絕於耳。2007年第四季度，星巴克的門店銷售增長從5%以上降到1%，舒爾茨說，“這是1992年以來的最差業績”。2008年1月，在星巴克股價和運營一片衰頹下，舒爾茨回歸偏離了經營之魂的星巴克，並成功幫助其轉型。

這一次星巴克面臨的問題同樣棘手。

被舒爾茨視爲未來最大市場的中國，在本土咖啡品牌和新茶飲品牌的阻擊中增長疲軟，頻頻被曝出的食品安全問題和驅趕警察等導致的品牌信任問題，使“星巴克滾出中國”的言論在網絡上此起彼伏。

復出之時，這位68歲的老將，給了自己半年時間來進行大刀闊斧的改革。

2022年的投資者活動中，星巴克濃墨重彩地展示了其在中國地區的宏大愿景。星巴克規劃到2025年新增門店50%，達到9000家，員工新增3.5萬人，超過9.5萬人，並實現淨收入翻倍，營業利潤爲當前四倍的增長目標。

中國市場至2025年，實現星享俱樂部注冊會員數1.7億+、活躍會員數相較2022財年翻一番等目標，還包括多形態門店、全渠道服務、全場景布局、升級會員體驗、加快產品研發等，並計劃投資14.6億元建造專屬於中國地區的數字技術創新中心。

然而，半年過去了，星巴克2023財年一季度業績一出，還是讓人捏了一把汗。

疫情封控和大面積感染，的確給了准備直上雲霄的星巴克當頭一棒。隨着疫情結束，星巴克的人流量明顯恢復，但對比疫情中的競爭對手，就會發現疫情的打擊對星巴克似乎更明顯。

瑞幸、蜜雪冰城等衆多飲品的逆襲，就是在行業的寒冬裏。以咖啡品牌瑞幸爲例，2021年末，其門店總數達到6024家，超越星巴克中國的5557家，當年營收同期增長80.7%（總額爲79.65億元）。根據目前瑞幸公布的財報，2022年第1-3季度，其營收同比增長分別達到89.5%、72.4%、65.7%。

爲什么受傷的是星巴克？

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進入中國之初，星巴克所向無敵。當時幾乎沒有任何品牌有能力和這個高端咖啡連鎖過招，如今爲什么大家紛紛跳起來與之叫板？

星巴克進入中國的二十多年，中國的咖啡消費开始緩慢崛起，而如今咖啡市場成了高增長的市場，前來搶食者自然多起來。

其中最來勢洶洶的當屬瑞幸。從暴雷到慢慢开始走通規模化盈利之路，強調和星巴克使用同種咖啡豆的瑞幸，不但依靠數據做精准促銷，依靠外帶業務扛過了疫情的堂食打擊，還將現磨咖啡的價格打到了10元上下。其接連不斷的新品研發，還有銷量億杯級別的生椰拿鐵，都狠狠地給了星巴克一記重拳。

當然，瑞幸擄走的多是低客單價用戶，但高端市場也有競爭者搶食。

網上一些曾經靠喝星巴克證明自己懂咖啡的時尚前沿人士，如今已經變成了吐槽甚至“黑”星巴克來表現對咖啡的內行。這讓一些小衆且昂貴的咖啡品牌有了生存空間，攬獲了一批高客單價用戶。近年喜茶等高端新茶飲的火爆，也成了星巴克的間接競爭者。雖然茶飲和咖啡邏輯不完全相同，但喜茶、奈雪的茶等從價格段上跟星巴克爭奪的卻是近似人群。

還有遍地开花的大衆奶茶品牌COCO、蜜雪冰城等，李寧、特步、中國郵政、中國石化也都在嘗試推出咖啡飲品，甚至低至3.9元一杯，讓大衆現磨咖啡市場开始成爲價格紅海。

一二线城市咖啡市場，從無人爭奪到如今競爭已經白熱化，“常居”大城市被“腹背夾擊”的星巴克想要增長絕非易事。

星巴克被群攻，除了市場火熱，還有它的不思進取。

星巴克已經習慣了沒有對手的日子，它幾乎不需要任何自我修正，就可以躺贏。其變化之慢，外帶業務是最好的例子。

2006年肯德基就开始了宅急送業務，2007年麥當勞推出麥樂送服務，2012年外賣業務在美團、餓了么的催生下如火如荼。但直到2018年10月，星巴克才姍姍來遲地推出了“星巴克配送”。當然這裏有對“第三空間”咖啡定位的顧慮，以及口感差異的考量，但此後星巴克的一系列跟進，也在印證着外送業務不可逆轉的趨勢。

2019年，星巴克和阿裏合作推出“專星送”。2020年，星巴克中國推出“咖快”概念店，採取“在线點，到店取”的模式。2022年1月，在與餓了么結束三年獨家合作後，星巴克牽手了美團，开始嘗試多平台運營，外送服務水平才不再被束手束腳。

一直躺贏的星巴克，固守着自己相對穩定的供應鏈體系、咖啡品類、門店裝修，歷經了25年的光景，它對年輕人而言逐漸從新鮮時尚變得略顯“老態”。明亮的喜茶、MANNER咖啡等成爲了年輕人的新寵。隨着國貨的崛起，很多年輕白領也不再覺得喝瑞幸很“掉價”。星巴克的年輕客群逐漸被蠶食。

年輕人不在朋友圈狂曬星巴克的時候，其高增長自然會受到影響。曾經因爲營銷屢屢出圈的星巴克，如今也少有營銷大事件。星巴克上一次讓市民徹夜排隊的貓爪杯，已經是2019年2月的事情了，距今已經4年之久。

在疫情中，瑞幸、蜜雪冰城等品牌用打折團購來引流時，星巴克9折左右的優惠，讓有些網友直呼“星巴克打不起價格战”。不打價格战，在高线城市的咖啡市場趨於飽和的時候，靠走量實現收入翻番幾乎不可能。再考慮到4倍的淨利潤目標，提價和擴張就成了必然之選。

2022年星巴克兩次提價的操作，印證了這一思路。但擴張下沉市場，也是瑞幸和奶茶品牌們幾乎共同的選擇。星巴克下沉市場的進程會順利么？

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星巴克的下沉道路並不好走。

三四五线城市的消費力不容小覷，但星巴克的核心賣點不只是醇香的咖啡，更重要的是在星巴克學習、辦公、見客戶、聊天的用戶看中的“第三空間”。所以星巴克是一杯咖啡，更是一種生活方式。

要將星巴克從獵奇性消費變爲常規性消費，需要激活用戶的“第三空間”需求。離开了寸土寸金的一线城市，星巴克的“第三空間”能不能笑到最後，充滿了未知。在“身份標識”的品牌作用逐漸削減後，星巴克外賣業務在低线城市可能更難擁有穩定的海量客戶，更無法靠外賣業務撐起半壁江山。

受一二线城市的文化薰陶，四五线城市的咖啡業也在高速發展，但依靠新增的3000家門店，到2025年要實現注冊會員數達1.7億以上、活躍會員數相較2022財年翻一番等目標，如果星巴克沒有驚人的大動作，估計很難實現。

而且，激進的擴張也可能爲星巴克帶來隱患。

2008年，舒爾茨回歸就是因爲爆炸式擴張帶來的人員問題、食安問題，讓星巴克營收股價雙雙下跌。舒爾茨用激進“瘦身計劃”，兩年關閉近1000家門店，裁員1萬多人和打造“第三空間”概念才讓星巴克重獲新生。

如今，在中國9小時开1家店的速度，星巴克會不會再次引起管理失控？

有利的一面是，2017年星巴克斥資87.59億元人民幣，收回了統一集團手裏華東地區部分星巴克門店的運營權，將中國大陸地區的全部門店改爲直營商店，門店的管理難度相對降低。星巴克重資打造的數字生態系統，也可能爲其經營管理效率的提升助力。其3年50%的門店增長目標，也是在曾提出過的“每年10%-20%門店增長的安全區間”內的。

但星巴克門店對員工管理和技能的依賴程度比較高，如果迅速开店，人員招聘和培訓稍有疏漏，導致管理和服務下降，就可能會對品牌造成傷害。擴張時期，如果星巴克被負面新聞纏身，對品牌的打擊很可能是致命性的。

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雖然存在壓力和風險，但作爲行業龍頭，星巴克的前景並不至於暗淡。

低價咖啡的競爭不是今天才有，肯德基、麥當勞都曾重資加碼咖啡業務，但都沒能對星巴克造成太大影響。如今這些茶飲品牌的咖啡業務，更不太可能真的阻礙星巴克。說這些3.9元一杯的咖啡，正在逼瘋星巴克，有些言過其實了。

況且對於星巴克而言，3-10元的低價咖啡到底“是敵是友”，還不一定。

首先，這些咖啡跟星巴克根本不在一個競爭賽道，一個是廉價飲料的思路，一個是第三空間的思路。國內雖然比星巴克貴的咖啡不在少數，但價格堅挺並且成規模的咖啡品牌依然只有星巴克，所以它依然是精英和白領的主要選項。

星巴克在年輕人之中的呼聲式微，被高端咖啡店分走的用戶可能不會再回來。但被3-10元咖啡店分走的用戶，並不一定永遠不會回來，況且他們大部分本就不是星巴克的主客群。咖啡是成癮性產品，消費習慣一旦形成，用戶粘性就會大大提升。3-10元帶的咖啡用戶，一旦消費能力提升，還有可能成爲星巴克用戶。

這個邏輯就如同一些奢侈品牌，即便被zara侵犯其版權，也並沒有品牌真想把它弄死，因爲這些买zara的年輕人經過了審美馴化，日後就更容易在擁有經濟能力後購买這些大牌。

在10元價格帶的咖啡激战正酣的時候，選擇不淌低價渾水的星巴克，顯然已經打起了在所向無敵的高端市場坐收漁利的准備。這也是星巴克不做促銷狂歡，也不敢做促銷狂歡的原因。

但在產品沒變的時候，價格的提升是要以品牌調性爲支撐的。雖然星巴克的品牌號召力毋庸置疑，但要抓住未來，星巴克如果滿足於既有的成功，就會在逆水行舟中被市場拋棄。唯有繼續做品牌提升，做好與年輕客群的情感互動，在服務細節裏體現出社會服務意識，才能慢慢重撿國人的品牌信任。

洋品牌躺賺的時代已經結束了，在國貨崛起的大潮中，這些洋品牌想要持續的成功，就必須把功夫練硬。

星巴克要實現在中國的躍遷，擴張只是表面文章，要完成品牌質變，避免擴張中的亂象，它真正的殺手鐗應該會是其數字生態系統。能不能利用全球海量的用戶數據，構建超前的內部管理能力和用戶服務能力，才是星巴克此次謀變激進不冒進的關鍵。

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