第一部分 季度業績介紹

MINISO 國內因爲受到疫情影響，GMV 層面相比大盤掉了 30% ，所以收入相比去年同期是 70%，減少了 30%，海外的 YoY 收入增長爲 40%。兩者結合起來，收入端同比下降了 10%，相比於大盤比較穩定。本季度的最大的亮點在於毛利率水平，毛利率實現了單季度 40% ，是公司歷史最好的毛利率水平，同比增長了 9 pct。主要有兩個原因，第一個是收入結構的調整，海外業務模式的毛利率高於國內業務的毛利率，隨着海外收入貢獻佔比由前年同期 26% 提高了去年同期的 40%，毛利率由海外收入提升帶來了 5pct 的提高。另外 4pct 的提升來源於國內品牌升級的活動。公司之前一直是翻倍定價的策略，商品毛利率在之前一直保持在 51% 左右。在最新的 1231 季度，商品毛利率提高了 58%，有將近 7 pct 的提升。從全年來看，商品毛利率達到了 55%，同比毛利率提升的情況下，給會計端的毛利率帶來了將近 4pct 的毛利率提升。利潤率端，這一季度實現了 15%的淨利率水平，上一個季度是 15. 7%，比這一季度略高，但上個季度的15. 7%包括了 2pct 的匯率收益影響，如果刨除掉匯率影響，上季度純經營層面的淨利率大概在 13. 2%，而這一季度的純經營層面的淨利率是 14. 9%。從這一數據看，這一季度是實現了歷史最高的單季度淨利率水平。業務數據看，國內 1 月份 GMV 層面實現了 40%的同比增長。這裏面有 7 天春節假期的影響， 僅看 7 天春節假期，同比增長 30%。2 月份整體跟去年 2 月份同比幾乎持平。對於這個點公司還是基本滿意，因爲在去年的同期，2 月份有 6 天的春節假期。MINISO 一般周末或者節假日是工作日的業績的 1. 5 倍到 2倍左右的水平，2 月份持平基本上符合預期。1、2 月份相加，國內 GMV 差不多是同比增長 20%，海外差不多同比增長超過 40%。

【Q&A】

Q：海外 40% 的增長的主要來源？

A：主要來源於北美地區和亞洲地區。北美地區實現同比超 103%的增長，當然有一部分是去年的基數較低，因爲去年北美地區受疫情影響嚴重，但增速還一直延續過去幾個季度海外恢復較快的趨勢。另外亞洲地區，在 1231 季度實現了 60% YoY 增長，目前觀察到還是延續增長的趨勢。

Q：是否有觀察到海外市場消費力的變化？

A：關於海外市場的消費力的變化，從門店業績來看，受到影響比較小，首先體現在北美市場，1231 季度北美地區美國地區單店的 GMV 相比於疫情之前是 1. 5 倍，相比於去年同期是 1. 3 倍。所以從北美地區看到不管是相比於去年，還是相比疫情之前，是一個店效修復的態勢。亞洲地區，這個季度有 60%的 YoY 增速，並且現在的這兩個月份也看到是增速。像歐洲地區 YoY 增速是放緩的，在 22 年 Q1、Q2 甚至 Q3，能夠看到歐洲地區增速是 30-40%的 YoY 增速，但上個季度差不多在 20%左右，但仍是同比增長的，而不是下降，只是增速可能沒有那么快了。所以目前看到的銷售數據來說，通脹或者經濟下行的大環境，對務影響目前來說還是比較小的。

Q：未來开店的情況是什么樣的規劃？一二三线城市的分布，以及租金的影響等

A：公司在 2023 年有一個相對比較明確的开店計劃，希望在國內能夠淨开 250-350 家門店，在海外淨开350-450 家門店。關於一二三线城市的分布，現在國內是 3300 家門店，一二三线城市分別是 450、1400和 1500 量級的劃分， 1500 家分布在三线及三线以下城市。在疫情之前，19 年 12 月份的時候，三线及三线以下城市的門店數量是 800 多家。在疫情期間，三线及三线以下城市是絕大部分新店的來源。對於今年在國內开店的展望，250-350 家，絕大部分來源於三线以下，但比例不會像在過去疫情三年那么高了，因爲公司確實是看到一线和二线，尤其是二线還有繼續加密的空間，但是我現在很難給您一個非常具體的一二线城市新开店的數據，這取決於加盟商，加盟商給公司提方案，根據他的方案選一個相對比較合適的點位去开店。所以現階段，很難給一個前瞻性地說分布是什么樣，但趨勢大概是這樣。

Q：請問一下加盟商的盈利情況？

A：當然 22 年是非常差的。21 年其實是疫情三年裏面相對來說是比較正常，但沒有疫情之前的水平。21年，加盟商的淨利率水平大概是在 8-10%左右。8-10%是基於門店銷售的比例，比如門店能賣 400 萬，加盟商這一年是賺 32- 40 萬這樣的水平。加盟商的回報周期在疫情之前，大概是 1-1. 5 年左右。受到疫情影響，周期稍微有所拉長，可能在 1.2-1.8 年，甚至 2 年也有可能。但是總體來看，周期 1. 5 年左右。當然，不可否認，一共 980 個加盟商，有加盟商是在虧錢的，不能保證每個加盟商都是賺錢的。對於公司來說，衡量指標是否健康有兩個點，第一個就是加盟商的退出率。980 個加盟商，其中超過 500 多個加盟商跟公司的合作時間是超過 3 年以上的。加盟商退出率保持在一個比較穩定的狀態，最新的半年報數據，沒有特別高的增長，比疫情之前增加了一些。原因是公司做了更多下沉市場，對於下沉市場來說，更多的城市可能只有 1 到 2 個門店，1 到 2 個門店虧了，加盟商自然就退出了，是納入了更多長尾的加盟商，所以流失率會相比於大盤更高一點。所以指標還是比較健康的。另外一個指標是關店率水平，在疫情之前基本是保持在 5-6%，疫情期間稍微高一些， 7-8%。22 年不太正常，有 7%的關店率，相當於是 3000多個店，每年可能有 200 多家店關店。這個比率在公司來看，也算是一個相對正常的新陳代謝，如果考慮到疫情的影響。所以通過這幾個指標來判斷目前加盟商的盈利水平，起碼是被絕大多數加盟商所接受的。另外還有一個數據，整體的加盟商二八效應是非常明顯的，頭部加盟商幫助公司穩住了基本盤。前二十大加盟商佔 3000 家門店接近 40%的比例，前 50 大加盟商是接近 50%的，所以一共 900 多個加盟商，但是核心的這 50 個加盟商佔了一半的門店數，而且他們的變動率是非常小的。基本上這些加盟商從公司成立到現在，跟着公司一起不斷去开店，可能就是內部的一個排名上升的變化，但是總體這 50 個加盟商的盤子是非常穩的。

Q：這些加盟商所在的城市是一线二线還是？

A：都有，比較大的一部分在一二线，因爲公司是高线往低线打的，公司最开始就是在一二线城市發展。三线及三线以下是疫情，19 年开始逐步下沉三线及三线以下，更多的是吸納當地的，有社會資源的加盟商，因爲需要靠他們去選門店。如果從 50 大中的比例來說，肯定還是一二线更多一些。

33Q：這 50 大加盟商，每個大概开幾家門店？他們有比較穩定的开店速度嗎？

A：前 50 個加盟商，佔一半的門店就是 1500 個。公司差不多每年 50%的新店也都是這 50 大加盟商开的。

Q：對前這 50 大加盟商有比較傾向的政策嗎？

A：沒有，每一個加盟商分成比例是一樣的，都是按 38%和 62%來分成。稍微有點傾向的就是品牌授權費，品牌授權費一年是一萬九千八單個門店，之前是三五萬，現在已經降下來了。對於开幾百個門店的加盟商，品牌授權費可能就不收了。但其實意義不大，也就一兩萬塊錢。

Q：跟疫情前對比，客流、轉化率、連帶率、單價的變化？

A：過去兩個月，總體是 20%的增長，從單店來看，15%的同比增長。跟疫情之前對比，是超 9 成的水平，同單店的這樣的一個情況。連帶率和客單價，客單價漲得會更稍微多一些，同比去年差不多是 7-8%，接近10%的水平，還有一部分是交易量的影響。

Q：國內外的淨利率是怎么樣的水平？

A：首先有一個背景是海外業務有相當一部分的人員在國內辦公的。總部費用很難拆解，但是可以說一個大概的範圍。國內業務的淨利率水平大概是在 20%以上，20%-25%之間。海外淨利率水平分爲兩類業務，代理市場和直營市場。代理市場的淨利率大概 15%左右。直營市場疫情以來一直是虧損的狀態。直營市場是因爲公司在當地設立了子公司，有一些直營店的費用支出。但是在最新的 930 季度是實現了單季度海外直營市場的扭虧爲盈，在最新的 1231 季度是實現了海外市場實現全面盈利。因爲北美市場在 1231 季度已經實現了盈虧平衡的狀態。但是這個數據還不太成熟，因爲確實是剛开始盈利。公司覺得等到开始全年盈利的時候，再進行分享。

Q：國內的盈利水平比國外高嗎？

A：國內毛利率水平是低的，但是淨利率水平更高。原因是國內是 3000 多家門店，有很好的規模效應和槓杆效應，可以很好地覆蓋費用率的成本。

Q：跟國內的收入比，國外收入更高嗎，從收入體量來說？

A：收入體量，這個季度大概是 6:4，全年來看是 65:35。

Q：公司毛利率提升很快，費用率還在下降，這種狀態是否可持續？

A：關於毛利率的展望，首先公司業務是有比較強的季節性的，Q3 和 Q4 是海外的旺季，Q3 和 Q4 海外的業務收入佔比比 Q1 和 Q2 更高。所以帶動 Q3 和 Q4 的毛利率水平比 Q1 和 Q2 更高，是一個前置的條件。關於毛利率是否可持續，剛剛有拆解毛利率增長 9pct 的原因，一部分是海外收入結構，另外一部分是國內品牌升級。國內的品牌升級，目前價格提高。對於已經提價的商品，公司在做實時的消費者數據轉換和購买率的監測。根據目前的監測結果，提價動作沒有影響消費者的轉化率和連帶率，以及復購率，對這些指34標是沒有影響的。當然後續會持續地保持監測。毛利率維持在現在的水平是一個大概率事件，以及未來是否還有繼續進一步提升的空間。剛剛有說到季度的商品毛利率是 58%，公司覺得 60%是一個穩態且理想的商品毛利率水平。在 60%之後，不會再繼續做進一步的提升，因爲公司還是想要緊扣高性價比的策略，如果提升更多，是會給其他競爭廠商進入的空間。商品毛利率展望未來還有 1-2 個月的空間，今年新增的市場，23 年直營毛利率，公司希望能夠做到 35%的水平。費用率的下降，首先銷售費用是有一點點上升的，銷售費用是因爲在做品牌升級，是有一些營銷的動作的，管理費用確實是有下降。管理費用的下降主要來源是制作人員上的優化，疫情期間做了人員的優化。如果未來想要保持較高的收入增長，希望大力發展海外市場，對應的海外運營人員和海外事業部的前端業務人員，肯定是要擴招的。對於這些人員，成本未來相應地會增加。但是公司比較有信心控制費用率，因爲收入以較快速度增長，有信心收入的增速可以覆蓋費用率。但是費用率是否會進一步下降，公司內部可以再結合實際的經營情況再看，費用率起碼是可以控制在現在水平的。

Q：品牌授權費有沒有向上提升的空間？

A：公司覺得沒有提升的動力，原因在於首先絕大部分收益收入來源於商品銷售，因爲從公司角度來說，是鼓勵加盟商开店的。對於品牌授權費，新开一個店的商品銷售收益是更大的，所以不太會再進一步提升。而且這一費用是從 5 萬到 3 萬降下來的，降下來容易，漲上去，這個費用是一次性的生意，從公司的角度，還是希望更多地促進开店和賣貨。

Q：以後公司是以加盟爲主，直營爲輔嗎？

A：國內 3300 家門店， 16 家直營店，其他全部都是加盟店。未來也是會保持這樣的一個態勢的。

Q：加盟店的开關是他們自愿的嗎？加盟是否有 KPI 限制？

A：絕大部分的加盟門店的籤約周期是 3 年左右，2-5 年的區間，絕大部分是 3 年，因爲大部分門店在商場裏，門店跟商場一般都是以 3 年期籤約。門店的开關完全取決於加盟商，雖然他跟公司籤 3 年的合同，如果提前解約需要付違約金。但對於加盟商而言，他需要衡量的是否繼續开這個店，如果店虧了，是寧愿關掉，賠一點違約金，還是繼續經營。這個是加盟商的邏輯。所以對於公司來說，現在的關店率，其實客觀反映了加盟商的盈利水平和意愿，因爲公司沒有辦法去強制他們。違約金不同的加盟商不太一樣。如果是頭部的，可能象徵性地收一點，或者公司因爲覺得這個店確實不太好，有理由的，可能少收一點，這個就是根據具體情況來定的。

Q：對於未來增長點來說，除了門店、品牌升級以外，產品有沒有目前已經量化的，對未來利潤增長的驅動

力？

A：對產品升級，之前更像是渠道上的一個定位，希望通過开更多的門店網絡去做线下銷售渠道。葉老板在最新的品牌商機發布會上提到了三個點，其中一個關鍵點，公司希望能夠從渠道品牌向自建渠道的產品品牌去轉變，一個關鍵驅動力就是要牢牢把住產品力。公司現在在國內打的是 711 的策略， 711 是每期間從 1 萬個商品方案創意裏面上 100 個 SKU 新品。現在的 SKU 庫有 8800 個核心 SKU。年銷在 10 萬以上的，我們會稱爲核心 SKU。整個庫有上萬個 SKU。每周上 100 個新品，算下來差不多每個月上 550 個新的 SKU，門店是 2000-3000 個 SKU 的水平，上新35落到門店端，差不多每個月也是上 100 多個新品。這樣的上新速度是產品力趨勢。現在 21 年 IP 產品的貢獻大概是 17-18%，22 年 IP 產品的佔比超過 20%，接近 22%。未來 IP 產品希望能夠保持在25%，相當一段時期內保持在 20-25%穩態的區間。因爲公司希望能夠做自有品牌的自建渠道，而不是成爲一個 IP 集合門店。

Q：以上的理念，需要公司有什么樣的組織架構作爲支撐，以及同行，比如 KKV，能否做到這樣的推行？

A：首先 711 怎么實現的？公司內部有一個商品中心，商品中心是由首席產品官，也是在大會上出來講話的 CMO，他領導商品中心。商品分成 11 大類的，所以商品中心劃分了 11 個經營品類。這 11 個經營品類，每一個品類有經營品類經營者，承擔每年每個品類對應的 GMV 的 KPI 要求，公司會定每個品類一年的銷售額，他要對其負責。第二個 KPI 的要求是上新速度，今年要上多少個 SKU。第三個就是存貨周轉率，跟供應鏈相關，我就不展开講，如果各位感興趣，稍後再說。這幾個是關鍵的 KPI。這 11 個經營大品類，底下每一個品類又會設爲幾個小組，產品設計和選品小組，設計師、產品經理對應這樣的組織架構，這幾個都是獨立經營的，每個對自己的品類負責。說到 711 是怎么實現一萬個產品創意是怎么來的？內部有一個蜘蛛網系統，會抓取國內和海外電商平台所有的熱銷榜，熱銷產品的銷售趨勢，以及社交媒體上包括微博，Instagram， Facebook 一些社交媒體上大家討論的輿論的熱點趨勢。其實從技術上實現並不難，或者門檻沒有那么高。但是關鍵點在於如何把這 1 萬個商品創意拿到之後，去生產或者設計成會受消費者喜歡和他們會購买的產品，這就涉及到零售經驗了，也是公司產品力和護城河。爲什么我們可以做到。

1）首先，公司從 13 年开始建立這個品牌，並且像葉總是之前零幾年的時候做的哎呀呀品牌，所以這樣的零售經驗是十幾、二十年的積累，這個是第一。2）第二，現在 3000 多家門店的門店終端是實時接入到公司數據中台的，可以實時看到每一個店每天每一個 SKU 的銷售數據的，包括門店的庫存情況。這樣的實時的消費數據可以反饋到設計中台，在掌握到現在哪些品，消費者會比較喜歡，消費者會喜歡購买什么樣的產品，這些數據都是可以反饋到選品和設計中心的，更進一步做下一輪的選品，這是產品力的體現。假設其他競品也可以做 711，對於他們來說最大的問題就是如何去管理庫存。對於公司來說，有一個核心原則，不賭爆品。因爲名創是保持高頻上新的，沒有指望哪一個品成爲貢獻單一 SKU 超過 2、超過 5 的一個品。所以每一個品基本上是會依據 3000-5000 家店的起定量去定。可能有一些品覺得會賣得比較好，會在這一基礎上再稍微多定一些，但是不會特別多。有這樣的一個原則，從源頭下單量就不會定得特別大，但是要注意，是以 3000-5000 家店這樣的起定量來定，相比於其他的競品，因爲國內賽道第二名的門店應該沒有超過 1000 家，應該就七八百家的水平。如果他要跟定，也起碼要定 3000 到 5000 家的起定量，成本才能跟名創一樣，如果做不到，我們的成本肯定就會比其他家低。再回到前面，因爲有前端的數據的反哺、產品力，名創的選品成功率肯定是高過他們的。這樣其實是降低了滯銷品的概率。3）第三點，公司有 3000-5000 家門店渠道去銷售的。如果一旦有存貨積壓，這個店賣不動，可以賣到其他店，其他店賣不動，可以換到另外一個省，另外一個區域都可以銷，實在賣不動，還可以拉到海外的 2000家門店再去賣。有 3000 到 5000 家店的網絡渠道把存貨可以消化掉。但是對於其他的公司，500 家店要消 3000 家的貨，相當於是 1:6，我們消一個品，他們要消 6 個品才能把你存貨消掉。零售行業的門檻是非常低的，只要有錢就能把店开出來。並且也可以看到過去幾年有不少玩家在一兩年之內开了幾百個店，甚至大幾百個店。36但是开到後來，可能競爭兩三年之後就消失了？因爲第一個如果要做高頻上新，庫存壓力對他們來說是一個非常重的負擔，賣不動的時候，不能像我一樣很快地把這些品貨消掉。之後倉庫到後面記得都是存貨了。账上確實是有這么多的資產，但資產都是存貨，就沒有流動性了，沒有辦法繼續再上新品了。在產品力、設計和供應鏈上面，名創相比於其他競品的優勢。

Q：您剛才提到排名第二的品牌不到 1000 家店是？

A：沒有到 1000 家店，都是 KK 集團 group，最近在港交所遞交了招股書， 1 月 20 號您可以去了解一下。

Q：剛剛說到存活，如果國內賣不掉，可以賣到國外去，但如果國外的門店有的存貨賣不掉，怎么處理？

A：在國外當然也是會存在一定存貨的，但在國外是海外代理的模式，公司對於這些代理商而言，公司把貨賣斷給他們，終端門店能不能消掉，跟公司沒有關系，不會影響公司的收入。但是如果代理商有存貨，會影響下一年的進貨，所以公司對庫存管理也是比較看重的。對於這樣的市場，可以去做一些打折促銷。因爲首先它的定價不像國內這么克制，國內很卷，要維持高性價比的路线，做翻倍定價。現在做品牌升級也就加了那么一點點價，但海外它的定價可能是 2 倍、3 倍，就有很大的打折促銷的空間。另外一個，產品的性價比確實很高，打折促銷是一定可以买出去的。

Q：這樣一套模式，SKU 數量很大，上新頻率又比較快，公司對於上遊的工廠的控制，公司怎么去做調整和規劃？要從一個渠道品牌轉向自有品牌，對於上遊的供應鏈會做哪些改造？哪方面能力要求較大？

A：第一，怎么管理上遊供應商，現在國內是 1100 個供應商。絕大部分的供應商，大家都是开門做生意，不只是做名創的生意，也會做其他品類的生意。管理通過以下幾個點：

1）供應商有一個系統，給每一個供應商一個账號，他可以在系統上看到公司給他下什么樣的訂單，實時接入到整個供應商系統。

2）供應商可以看到部分門店銷售數據，他給公司提供的這批貨現在銷售的情況。比如，如果之前的一批貨遠超於預期，一周的銷量是之前定的 2 倍甚至 3 倍，相當於品已經賣爆了，供應商久可以有能力和條件去做一些小單快發。可以實時看到，減少信息溝通時間差，因爲不可能 1100 多個供應商，每一個都一一對應通知。對於供應商而言，他看到會主動來找名創，通過減少信息差來提高運營的效率。核心的點在於小單快發，還是比較克制的，要優先保證庫存，因爲做零售生意，庫存是最關鍵的，寧愿犧牲一定的銷量的前提下保證庫存。小單快發的動作，幫助名創把這一輪真的賣得很爆的品快速上架。

3）上遊的供應鏈管理，有一個比較強的點是供應商的結算周期是 30 天，上個月訂的貨，下個月 30 號之前一定會把貨款打給供應商。不管是疫情之前，疫情之中還是現在，一直都是 30 天的账期。

Q：傳統的模式下，账期大概是多久？

A：這是不等的，有可能兩個月、半年、一年、兩年、三年都回不了款。在場應該有更熟悉零售行業的投資人，也可以來分享一下經驗，公司了解的情況，半年、一年到不了账，這個是很正常的情況。尤其是對小一點的供應商來說，可能名創的訂單就是它的大盤，其他的單可能是增量。名創的現金回款是幫他們去發員工的工資的，因爲下一個月就去結款。所以這也是爲什么公司能跟供應商保持比較好的關系，以及相對長期的合作關系的原因，因爲回款很及時，希望名創這樣的客戶能夠幫助他們穩住基本盤，才可以去做更多的其他的生意。

Q：小單快發，對於供應商，需要可能切產线或者調節能力要求是蠻高的，是否會用影響產能利用率？

A：小單只是針對之前已經上了品，因爲起訂量是有限的，不會做特別多，用原來的一套就可以很快地生產出來。因爲單一的 SKU，基本上就會給兩三個講供應商做，但因爲一個品類有很多個 SKU。

Q：向供應商下單的時候會有什么樣水平的成本優勢呢？

A：我很難了解行業的水平，但是名創肯定拿到的是相對低價的水平，因爲如果不是這樣的話，名創賣不了現在的價格。從終端結果來看，市場上同樣的一個商品，沒有人能比名創賣得更便宜，在同樣的工藝，同樣的質量的水平上，當然拼多多也可以，但是那些白牌和第三方產品了，跟名創不是那么的可比了。

Q：疫情沒有辦法出去，所以對海外开店其實是有一點沒有實感的。名創在亞洲的一些國家有开，也在北美有开。可能在北美、亞洲的一些國家，名創對於當地消費者的吸引力的點在哪？以及跟當地其他零售上的相比，公司的競爭力在哪？爲什么可以保持這么高的毛利，同時开店速度這么快？

A：1）首先現在海外有 2100 個店，頭幾大的，第一個是印度，有 220 個門店，印尼 210 個，墨西哥也是210 個，這是頭三海外市場的門店數。再往下數就是美國、泰國、菲律賓，也是頭幾大。現在北美地區差不多是 70 多個門店。在 21 年底，公司把整個北美地區的战略地位提到了集團的層面。之前在北美市場，坦白來說做得不是很好。公司就把海外最賺錢的印尼市場的總經理調到了北美地區，並且帶了一批骨幹去重建北美地區，這個是高層的一個組織架構調整，並且僱傭了像 Walmart、Target 北美當地非常有名的零售企業的中層幹部，去幫助門店、公司層面的運營，他是更加了解當地市場和消費者。

2）第二個就是門店升級，全球市場的門店基本上就是復制 MINISO 中國的門店，偏日系的、簡約的、明亮的風格。其實這不是適合全球消費者的定位，在北美市場發現當地的消費者更加喜歡色彩豐富的、標題醒目的、有非常大 logo 的，店裏面一定要非常熱鬧，放着各種音樂，這樣的門店氛圍或者門店形象是更爲他們所偏好的。洞察到這樣的消費者需求之後，作了一個門店 3.0 的升級。現在如果各位去北美市場，可以看到跟國內的門店有很大區別的。

3）產品端也是最重要的一點，之前是一盤貨打全球，國內賣什么，直接拉到海外去賣也能賣得出去，因爲確實是便宜。中國供應鏈東西確實是便宜，也不管當地消費者喜不喜歡怎么樣，但確實也能看到一定的收入貢獻。現在越來越發現海外市場是非常大的市場。海外的零售，生活家居零售競爭是不如國內那么激烈的。之後針對北美消費者，當地做了更加符合當地消費者偏好的選品。舉個例子，像之前國內賣得比較好的，比如杯子一直都是國內賣得比較好的品類，尤其是保溫杯。在北美，保溫杯根本賣不出去，因爲他們不喝熱水。但是發現他們喜歡那種 1 升、2 升大的運動水杯，但在國內是沒有的，起碼在前幾年，是沒有看到這樣的消費需求的，所以做了消費者洞察和消費者偏好的研究。之後，針對性地進行適合當地的選品。結果就是，北美 GMV 單店店銷是提升了，疫情之前 1.5，相比去年同期是 1.3。通過剛剛說的這幾方面的調整，實現了這樣的成績，並且未來還有進一步提升的空間。因爲像剛剛說的這些產品的調整，始終都不會一蹴而就。只能調幾個點，需要商品不斷地上新，不斷地做進一步的消費者洞察，可能會越來越符合當地消費者的偏好。並且我們覺得中國供應鏈沒什么做不到的，只要把需求了解清楚了，可以很快地把產品生產出來，放到市場。對海外其他的市場也是同理。但要承認，之前在做海外市場是比較粗放的，北美是現在重點優化的海外市場，其他市場也有類似的空間，但是公司得集中精力去做最重要的事情，全球一下子現在還不能立刻馬上優化起來。

Q：品牌調性的定位上來看，國內外會有差別嗎？因爲在印度开在了比較高端的商場裏面，對於當地人來說還是一個偏高端的東西。東南亞和北美定位上是一個什么樣的情況？

A：在全球的不同市場，定位都是有區別的。我可以挑幾個重點的市場稍微介紹一下。在北美市場打的是一個叫做 turn under 的概念，定位的是 10 美元店，因爲北美零售市場是有 dollar shop，對就 1 美元店，five below，5 美元店。名創在北美的價格帶大概是在 5-10 美元，有一些 10 美元以上的定位區間。選品來說，在北美地區賣得最好的品類是玩偶公仔。玩偶公仔玩具有一部分的盲盒。在北美，興趣消費品或者有造型有設計的商品，賣得往往會更好的。因爲像剛需品，對他們來說，有 dollar shop 的選擇了，沒必要MINISO 的門店去买偏剛需的品。所以在北美的定位，不是公司主動選擇，的一個結果是偏禮品店的形式。他們會在門店买玩具，或者有設計的杯子，或者帶 IP 聯名的產品，送朋友，送家人。因爲他們節日很多，什么聖誕節或者开個 party 都得送禮。他們需求是非常旺盛的，所以名創的定位剛好滿足了他們這一部分的需求。如果在 dollar shop 去买，就會覺得好像，自己可以用便宜東西，但你送禮不能太掉價，是這樣的一個心態。印度近期稍微有一些調整。之前是相對精品一點的路线，但是現在印度开始有做下沉市場，去开面積大概在 50-100 平米左右的夫妻老婆店。這個店的平效不比其他店差，甚至比一些大店的平效會更好。在東南亞地區，像越南、菲律賓地區，名創現在有點像是無印良品早期進入中國，相對來說有一點點品質，但是沒有那么高，不像無印良品現在在中國那么高冷，有一點點品質，可以選到相對比較獨特的產品的定位。在歐洲，在英國、意大利這樣的國家，名創其實更加偏高性價比的，賣得比較好的有杯子、收納，收納是在英國賣得非常好的品類，偏生活家居的品類。因爲英國東西很貴，非常非常的貴，一個收納盒，可能賣10 磅，12 磅，算成人民幣 100 多塊錢的一個收納盒。名創在當地是非常有競爭力的。英國有其他的嗎？有，宜家也賣得很便宜。但是宜家在非常遠的郊區。如果想买一個收納盒，或者买一個杯子，我要开車 5公裏，10 公裏去宜家买，可能就算了，寧愿多花幾塊錢，在附近的超市买了算了。但名創很好地做需求替代。MINISO 可以开在商場裏面的，可以开在近郊的地方，因爲面積也不大，所以可以很好地滿足這一部分需求的。在法國又稍有區別，其實之前有想過要不要全球統一的定位，就打 10 元店或者是 2 元店。運營來覺得還是不同的國家有不同的需求。在法國就碰到一個很有意思的事情，當地的消費者是非常抵觸 10 元店、2元店的。因爲他們覺得購物是享受生活的事情，不是爲了滿足日常生活或者是剛需去做購物，希望能夠從購物得到享受。所以在法國走的就是相對精品小衆的路线。是一個很有格調的品牌。

Q：在選品上感覺需要很多人去抓不同市場的熱點或者消費者行爲觀察，組織架構上是分地區的選品團隊嗎？

A：剛也有說到海外經營，之前相對比較粗放。之前就是一盤貨打全球，現在开始逐步地去做不同市場的差異化的管理。所以現在提出一個新的概念，要做全球 5 盤貨。全球 5 盤貨來自於北美 1 盤貨，歐洲 1 盤貨，東南亞 1 盤貨，中東北非 1 盤貨和拉美 1 盤貨。希望未來能夠逐步做到各個地區消費者市場洞察，能夠更多地滿足當地消費者。但這是大工程，而且是長期的工程，不是一下子就能夠做到的。但是公司覺得這是一個有市場且有空間的地方，因爲中國的供應鏈東西確實可以做到。

39Q：現在選品團隊分成這 5 個部分嗎？

A：會有這樣的一個側重，但是從組織架構上來，還沒有單獨成立部門，但是在不同的品類下，已經分成國內組和海外組了。

Q：中國的供應鏈確實是很有優勢，對北美或者歐洲是這樣。但是對於印度、印尼、東南亞的，他們的制造以及人工成本紅利逐漸开始顯現之後，中國的優勢能在當地顯現出來嗎？

A：公司覺得未來也是需要去關注的點。目前的現象是東南亞地區比較好的零售，相對來說比較分散，但是電商平台大家都有目共睹，有 Shopee、Lazada 電商品牌，他們的網站上 90%以上的品還是中國供應鏈的品。他們確實供應鏈是有，但是像中國能夠做到這么完善的供應鏈，還有很大的差距。另外一個，整個供應鏈體系的打造還是需要時間的，不僅是品類的豐富，供應鏈水准要提高到這樣的程度還是需要時間。當然，未來如果拉到 50 年來看，不定可以。到那個時候可以把工廠放到他們那裏去，說不定關稅成本更低。

Q：MINISO 有一點偏日系的感覺，包括放一些日文歌，可能想營造出一種日本給人的感覺，做東西很精細，很匠心，成爲一個吸引點。現在政策上不太允許營造日系的宣傳，這可能對存量市場，已經有品牌效應和品牌認知的市場是沒問題的。但在打开新市場的時候，如果沒了日系化的定位的吸引點，對品牌或定位會有調整和影響嗎？會通過什么方式再把品牌打出去？

A：從公司的角度，確實日系是有吸引力的店，但如果各位看日本品牌做出海，除了優衣庫做得非常成功以外，在北美市場或者歐洲市場，日系品牌也沒有非常有優勢。這個問題我可以分成國內和海外兩個部分來回答。國內，首先因爲國潮概念已經开始興起了。海外，目前觀察到的消費者現象，消費者進店，不會說這個品牌到底是一個日系的品牌，還是一個中國的品牌，來決定消費者是否進店的。就像現在所有海外的門店全部都是英文，就 MINISO 的 logo，再加笑臉，沒有刻意去強調是一個日本品牌。在早期確實有這樣的宣傳，但現在全球 2100 個門店已經 logo、什么全部都換掉了。在更換的過程中，或者進入新市場，沒有看到明顯的因爲換了 LOGO，門店的進店率下降，或者是客流的轉化率下降的情況。因爲對於消費者，當然確實品牌印象是第一印象，最終決定消費者會不會买，還是產品本身質量，產品本身。名創還是要強調高頻和強調復購的品牌，一开始的品牌定位僅僅是品牌，真正能夠吸引消費者持續復購的，還是產品本身。

Q：海外做品牌的宣傳，主要靠开在門頭，還是會做地面廣告或者宣傳？

A：因爲絕大部分的市場是代理市場，只有直營市場才會涉及到營銷。直營店，像在印度、印尼，不太需要打廣告的，商品過去基本上就可以。但是未來也是可以做的。公司就會衡量投入產出比了，是不是有必要去做營銷。

Q：线上銷售的趨勢是怎樣的？更多內容關注：股民紀要

A：名創目前线上第三方電商平台的收入佔比大概是 7% 。相比之前，從零开始，有一定的增長，但沒有看到线上影響线下的情況，线上對公司來說是一個增量的空間。因爲相當於是滿足了不同的消費需求。對於线上，公司是持有如果自己不做、其他人也會做的度。

@名創優品  @泡泡瑪特POPMART  

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