理想汽車的後勁很足。

乘聯會數據顯示，2023年1-2月份，理想L9和L8的銷量分別是15295輛和14291輛，在30萬元以上的高端SUV排行榜裏位列第4和第6。前10名裏除了理想汽車，皆是奔馳、寶馬、奧迪、沃爾沃這樣的老牌車企，理想汽車顯得鶴立雞群。

按照官方給出的售價，大概算了一下，L9的銷售額約70億元，L8的銷售額約50億元，兩者加起來約120億元，相當於2022年理想汽車全年銷售額（452.87億元）的26%，兩個月完成了去年一個季度的銷售額。

今天，也就是3月24日，理想汽車宣布整車交付超30萬輛，又實現了一個裏程碑。

從理想ONE到理想L789，理想不論是跟自己相比，還是跟汽車新勢力、老牌車企相比，勁頭均很猛，理想汽車到底厲害在哪？

01、賽道選擇

創業企業在選擇賽道時，谷倉給出了4個條件，分別是：

增速：3年復合增長率高於30%；

市場規模：年銷售規模50-200億元；

利潤：5-30%；

頭部品牌市場佔有率：＜10%。

這4個條件，滿足3個及以上，就可以幹，如果只滿足兩個，就要考慮考慮了，只滿足1個，就不能幹了。

理想汽車選擇的賽道是電動家庭豪華SUV，這個賽道是非常垂直的。

先看增速，理想汽車是2015年成立的，在這之前具有參考性的是特斯拉，2011-2014年，特斯拉營收的平均增速是155%，遠超30%。

因爲是全新市場，市場規模還沒有數據，但是可以借鑑同類燃油車的市場規模，是遠超200億元的。

利潤方面，參考特斯拉2011-2014年的平均毛利潤率是22%，這個也是符合要求的，如今理想汽車的毛利潤率在20%-25%之間。

最後是頭部品牌市場佔有率，當時這個垂直賽道，理想是第一家入局的品牌，根本沒有競爭對手。

李想是很聰明的一位CEO和產品經理，在理想汽車之前，新能源汽車領域是特斯拉和比亞迪的天下，這兩家企業很早就在研發電動汽車。新勢力蔚小理相繼成立，蔚來選擇的是豪華SUV，小鵬選擇是中端轎車，他們倆的這個賽道，是要跟特斯拉和比亞迪去競爭的。理想雖然也是高端SUV，但他加了個家庭，沒有了直接的競爭對手。

賽道選擇是非常關鍵的，當主流賽道已經有巨頭，就不要去觸碰了，就算你辛苦做到了第二，用戶也是記不住你的，用戶能記住的永遠只有第一名。

創業一定要選擇一個沒有巨頭的垂直賽道，在這個垂直賽道做到第一名，被用戶記住後，品類到了天花板，或者營收到了天花板，你可以去擴展新的品類，因爲有了用戶基礎，這時候的品類拓展相對來說就比較輕松了。

02、差異化強價值

理想汽車作爲新勢力，前有特斯拉、比亞迪，同期有蔚來和小鵬，後面還有很多新能源新勢力和老牌車企，如何給用戶一個非买不可的理由呢？

這個理由就是差異化強價值。

我們先看一下價值點的定義，價值點是能給用戶帶來受益的產品特性。強價值點是能給用戶帶來受益，顯著區別於競品的產品特性。

差異化強價值有兩個要素，首先，要給用戶帶來受益，其次，要顯著區別於競品。

那如何找到差異化強價值呢？這時候我們就會用到一個工具——價值曲线。

我們以理想汽車爲例，看一下他們是如何尋找強價值點。

電動汽車的價值點有續航、顏值、價格、安全等，這么多價值點，要不要都做的很好，都超越友商？這是不現實的，所以，就要有取舍。

外觀顏值、價格、充電速度、輔助駕駛、智能程度等這些價值點，理想並不突出，甚至低於友商，爲什么理想不把這些價值做到極致？

首先，輔助駕駛等技術，需要投入巨大精力財力的，就算投入巨大，也很難有突破。其次，根據理想汽車的定位，這些價值點並不是核心價值點。

理想的強價值點是續航裏程、空間大小、舒適程度、安全性能等。理想沒有採用純電模式，而是採用增程式，續航裏程更遠；車內空間搞的很大，剛开始的理想ONE是7座，後來改成了6座，現在理想L8L9均是6座，且所有座椅均可折疊，折疊後車內就變成了一張大牀；理想的座椅坐着很舒適，座椅的高低，把手的高低都是經過調研計算的。

硬核技術是所有電動車企都在做的，競爭很激烈，理想避开了這些，我把這些做到合格水平就夠了。理想的用戶人群是有娃的家庭，我把這些用戶在乎的空間大小、安全等問題做到極致，差異化強價值點一下就出來了。

03、產品定義

當我們做一款產品，將賽道選擇，用戶調研，差異化價值點等這些工作都做了後，就下來是非常重要的環節，那就是產品定義。

產品定義是把用戶需求和市場機會轉化成產品特徵、功能、參數、定價等方面的書面表述，這些表述將成爲後續研發、設計、生產、營銷的依據。

產品定義決定了你這款產品是什么樣子，如果產品定義做不好，後期的研發是很混亂的。

理想厲害的地方在於，他的產品定義不是有多厲害，而是產品定義的一致性。

在汽車行業，做產品定義往往有三種情況。

第一種是，從頭到尾產品定義都是模糊的。在做產品定義的時候，企業也沒想好要做一款什么樣的車，只有一個模糊的產品定義，比如“爲年輕人打造一款時尚有科技感，造型比較潮流的一款中型轎車。”

模糊的產品定義的，就留給了各個環節各個部門隨意發揮的巨大空間。設計部門按照自己審美偏好和對汽車的理解，設計他們喜歡的車型。研發部門都是搞技術的，有自己的驕傲，他們會根據自己的理解，將自己的技術偏好，放到這個車裏。最後到了要上市的時候，營銷部門發現不知道這輛車的賣點是什么，目標用戶是什么。

這樣的模糊且混亂的產品定義在汽車行業很常見，市面上至少有一半車輛就是在這種情況下造出來的。

第二種是，從模糊到清晰。剛开始的產品定義跟前面是一樣的，很模糊，但到了快要上市的半年、一年前，CEO帶領大家思考，我們造的這輛車的賣點是什么？大家开會討論，漸漸清晰了產品定義，對車輛做了適當的調整。

第三種是，從始而終都有清晰的產品定義。產品定義出來後，設計、研發、營銷等部門完全按照產品定義去執行，不會反復討論，不走回頭路，這種情況下做出來的汽車，用戶體驗是非常好的。

就比如，理想汽車定位是家庭用車，車輛所有的環節均圍繞着家庭來設計，剛开始的理想ONE是7座車，後來取消了7座，變成了6座，原因是兩個孩子的家庭，兒童座椅一般是二排、三排各一個，一般的7座車是要扳开第二排，孩子上車後再放好，這就會增加停留時間，6座的話孩子馬上就能上下車。

停產理想ONE，推出了理想L9、L8、L7三款車，雖然名稱變化很大，但是理想汽車的產品定義具有一致性，根據用戶使用數據，不斷去完善改良產品定義。

結語：

除了上文所講的賽道選擇、強價值點、產品定義外，理想汽車還有很多可圈可點的地方。

比如，只做一款車，理想ONE是一款車，理想L9、L8、L7實際上也是一款車，就跟iPhone、iPhone pro、iPhone max一樣。只做一款產品的好處的是，將所有的人力、財力都投入到裏面，將所有的細節都做到極致，抱着必須成功的決心。理想的單車型研發成本處於第一隊列。

再比如，以用戶爲中心，在考慮每一個環節，每一個細節時，都是從目標用戶的痛點出發，比如增程式方案，座椅的細節等，這輛車可能不是最優解，但可能是最適合目標用戶的。

還比如，速度，理想在半年時間內，做了三次OTA重大升級，這樣的速度在汽車行業裏面是很罕見的。

這些可圈可點的地方加起來，最後用戶得到的是超預期，用戶的超預期會轉化爲口碑，口碑會變成銷量，變成利潤。在L9上市之初，有多業界人士預測，未來月銷量會在3000輛左右，1-2月的平均銷量是七千多輛，遠超預期。

只有專注，才能將產品做到極致，只有極致，才能形成口碑，口碑會變成銷量，變成利潤。

參考資料：一苒一刻：理想L789的產品定義

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