“突破創新”還是“重蹈覆轍”?深度解讀阿裏23年最新組織變革
1年前

“突破創新”還是“重蹈覆轍”?深度解讀阿裏23年最新組織變革!

近日,阿裏屢次登上熱搜,其中最大的事情莫過於官宣組織變革。早在2021年底,穆勝博士就深度評論過阿裏的組織調整,其中就包含了對今日的預判。阿裏的這次變革到底能否成功?讓我們重溫這篇精彩文章,拭目以待!

經濟增長進入存量時代,沐浴紅利的企業好日子到頭了。不少企業开始把“被動技能”發揮到極致,進行組織調整。這種調整方向是對的嗎?會帶來什么結果?能不能達成企業最初的目的?

01 爲何組織調整?

當下,99.9%的企業採用的都是金字塔組織模式,所謂“組織調整”“組織變革”或“組織轉型”,無非出於兩個目的:

一是降低顯性和隱性的成本。所謂顯性成本,就是人員直接的成本費用,包括人工成本,也包括人在崗位上需要花掉的錢。所謂隱性成本,就是官僚主義形成的成本,部門牆、隔熱層、流程桶、真空罩等耗散掉的成本。

二是增加信息上傳、指令下達、橫向協同的效率。通用前掌門人傑克韋爾奇說,當企業中間層級過多,就像是一個人穿上了厚厚的毛衣,無法感知市場的溫度。同樣,當企業分工過細,每個部門都有自己的本位主義,協同就一定很麻煩。層級和分工讓企業變得笨重,精簡組織自然可以得到看似敏捷的效果。

其實,企業在遇到麻煩時,組織調整是最立竿見影的,這是一種取悅華爾街(泛指資本市場)最簡單直接的辦法。既減少了成本,調亮了財報,也讓人對於企業的未來充滿信心。所以,CEO接任了一個業績不佳的企業後,TOP3的任務中,一定有一件是組織調整。

其實,採用金字塔組織模式的企業,進行組織調整的行動無非也就那么幾種,我們可以稱之爲“套路”,這些“套路”並不復雜。

02 套路1:重組前台部門

前台部門,就是打糧食、賺利潤的部門,財務上定義爲利潤中心。

這裏的調整又分兩類:一類是防守,即裁撤低效率的前台部門或單元,俗稱“關停並轉”;另一類是進攻,即集中資源整合爲新部門,校准目標市場,俗稱“聚焦火力”。當然,更多的時候,兩者是同時啓動的,一邊拆舊的,一邊建新的。

市場總在變化,有新市場出現,有舊市場被證明是無效的,這就必須在組織上重新派兵布陣。如果考慮到當前市場的超級不確定性,企業爲什么頻繁進行前台重組就很好理解了。典型的例子是美團,在王興的战略布局呈現全貌之前,各業務模塊調整,有關的,有建的,有分的,有合的……正是因爲每個階段,王興對於用戶的認知都在迭代。

先說“關停並轉”。大量企業都是因爲市場整體縮量。2021年底,新城控股將旗下住宅开發的14個大區與商業开發的4大區域,整合成10個大區。花樣年也將五大區域之一的華北區域關停,業務進行了屬地化劃轉……其實,都是房地產市場在宏觀趨勢下降速、縮量之後企業的自然反應。相似的消息來自互聯網,2021年下半年,字節跳動在教育、遊戲、本地生活、房產業務上均被曝出裁員,這也是在“關停並轉”。再說遠點,前段時間海底撈大量關店,也是這種邏輯。

再說“聚焦火力”。這種調整還是因爲對於市場的理解產生了變化。2021年12月6日,阿裏巴巴宣布設立“中國數字商業”和“海外數字商業”兩大板塊。據了解,內需、全球化和雲計算是阿裏巴巴的三大战略,成立相應的部門來對接战略,顯然是必要的一步。以“中國數字商業”爲例,其整合了大淘寶(包括淘寶、天貓、阿裏媽媽)、B2C零售事業群、淘菜菜、淘特和1688等業務,顯然是協同各模塊優勢資源,針對用戶群提供一體化解決方案,這大有和幾個主要對手刺刀見紅的意思。

“關停並轉”還是“聚焦火力”,關鍵在於對市場的判斷,這是一切的原點,決定了企業應該如何動刀。對於這一塊的調整,老板往往是最堅定的,因爲這個領域的“組織”直接映他們看到的“市場”。他們的預設自然是——簡單調整組織之後,就能匹配市場需求,產出業績增量。這種設想問題不大,現實的確如此。

其實,對於前台部門的調整,最能看出老板的性格。有的老板是既要、又要、也要、還要,一邊設立新部門,一邊又舍不得取消舊部門,結果導致有限的兵力像“撒胡椒面”一樣分散在不同市場裏,結果自然是一團糟。這種老板,要么是對於市場沒有判斷,要么是性格唯唯諾諾。

03 套路2:組業務中台部門

業務中台部門,就是提供業務共用件支持的部門,財務上定義爲成本中心,例如銷售中台、市場中台、供應鏈中台、生產中台等。

這裏的調整也分爲兩類:一類是防守,即從業務部門中抽取共用件,組建或做強業務中台部門,俗稱“建中台”;另一類是進攻,即將業務中台部門的部分職能下放至前台部門,精簡中台架構,即“拆中台”。

先說“建中台”。當前台業務發展比較穩定之後,企業通過“建中台”來收權是必然的。這既是爲了管理的規範性,也是爲了管理的經濟性。

舉例來說,原來不同業務部門都要單獨配銷售部門,但業務部門穩定後,發現面對的客群都是一個,銷售力量可以整合爲一個團隊,面對統一客群銷售全系產品,此時就需要設置銷售中台。這種調整的結果是:一方面,銷售策略和流程統一,規範性提升;另一方面,銷售人員變少了,銷售空間變大了(一個客戶銷售多種產品),經濟性提升。

再說“拆中台”。當前台業務發展處於探索期時,企業通過“拆中台”來授權也是必然的。這是爲了企業的靈活性,也是爲了客戶的體驗感。

舉例來說,原來企業用大一統的供應鏈部門來爲業務提供支持,但發現各地的業務場景不同,統一的供應鏈服務無法滿足需求,此時就需要讓供應鏈職能下沉到前台。這種調整的結果是:企業能夠根據當地市場的需求進行供應鏈調整,更好地滿足客戶需求。

2021年,阿裏巴巴开設兩大板塊,張勇也宣布公司升級“多元化治理”體系,並稱初衷是“爲了在各個業務領域用更清晰的战略藍圖、更敏捷的組織面向未來,真正創造長期價值”。這種敏捷組織的實現,就是依賴向事業群或事業部進行大幅度授權。在阿裏2015年的“中台战略”之後,“多元化治理”成爲全新的組織战略,其實就是一種物極必反的必然。

“建中台”還是“拆中台”,關鍵仍然在於對市場的判斷,這還是一切的原點。當然,每種調整都是選擇一邊放棄另一邊。

選擇“建中台”,看似擁有了管理規範性和經濟性,但卻可能造就更大的官僚,自然無法靈活應對市場,無法提升客戶體驗。例如,2010年,海爾在改造“倒三角組織”時,曾經嘗試將若幹職能放入二級經營體(也就是現在所謂的“業務中台”),向前台的一級經營體小團隊提供結服務,結果前台的“小團隊”根本無法驅動中台的“大部門”,自然是無法靈活作战。類似例子並不鮮見,2000年前後,中興通訊和華也有過類似經歷,中興通訊的一名中層稱:“(中台)體系裏都是大爺,要調動資源得試出十八般武藝,總之,愛哭的孩子有奶喫”。

選擇“拆中台”,看似擁有了企業的靈活性與用戶體驗感,但卻造成了前台部門的失控,也會浪費大量的成本(人工和其他)。例如,我觀察或服務過的大量企業都會因爲執着於增長而大量放權,卻造成了前台部門的藩王思維——我就是給集團“交點租子”的獨立王國,這是老板最不能接受的。除此之外,授權之下前台部門的“瘋長”是必然的,形象點說,放出去的時候是一個“連”,收回來的時候就是一個“軍”了。

04 套路3:職能後台瘦身

後台部門,就是確定企業遊戲規則(人、財、法等)和提供底層資源的部門,財務上定義爲費用中心。

隨着業務規模的增長,企業必須有清晰的規則和充足的資源,後台職能部門的擴張是必然的。但這種擴張應該的下限在哪裏?上限在哪裏?一般企業是說不清楚的。而職能後台又是掌握權力的部門,他們要編制相對容易,“精細分工實現專業化”又是一個再好不過的理由。於是,這個部分的臃腫是必然的,沒有例外。

根據穆勝咨詢《2021中國企業人力資源效能研究報告》,中國企業職能後台的扁平化指數普遍低於1,人員超配現象非常嚴重。對於有些企業,我們都不能說這個“金字塔”是大了還是小了,根本就是“埃菲爾鐵塔”。誇張點說,這個領域冗余無限,大膽砍,問題不大。

事實上,已經有企業在行動了。2021年12月7日,字節跳動正式撤銷人才發展中心。

字節內部郵件中提及:“一是發現現有團隊與公司的需要脫節;其次是團隊累積的技能和經驗,一段時間內也不太符合公司的需求方向”。他進一步強調:“從組織精幹的角度,我們不僅要review個體與團隊的產出是否足夠,也要復盤和反思‘職能’本身是否有價值,如何發揮價值。”還有一句讓人背脊發涼的點睛之筆(Punchline)——“對着職能去肥增瘦,可能才更加有效……”

朋友們可以捫心自問,我們把上面的字節跳動換成其他大廠,換成自己的公司,上面這句話又是否成立呢?

職能後台做大了,必然“騷擾”業務,但職能後台瘦身,就一定合理嗎?其實也不盡然,這種瘦身也可能讓職能部門變得更加弱小,只能用更加“一刀切”的方式來應對業務需求,導致企業“龜縮”,限制業務成長。

當然,不少老板之所以堅定地“砍”後台職能部門,還是因爲他們的強烈不滿。他們認爲,原來職能部門就是“一刀切”的管理方式,這種瘦身並沒有帶來管理上的任何損失,相反,讓他們變弱就是在讓前中台變強。

但我想說的是,這種方式並非長久之計,職能部門的弱小會讓企業變成四肢發達、頭腦簡單的物種。砍掉無效的職能部門或局部模塊,沒有問題;但企業更應該思考如何建設有效的職能部門,這才是正解。

05 套路4:調兵遣將

如果說前面三項都是“排兵布陣”,那么,後續的動作就是“調兵遣將”。

伴隨着企業的組織結構調整,幹部調遣是必然的。有個默認的組織規律是,如果幹部不挪窩,他們還會有原來的本位主義和思維定式,新部門依然會用老方式來運作,組織可能就白調整了。幹部挪挪窩,可以讓大家對於工作產生新鮮感,以全新思維和狀態开展工作。

至於在挪窩時如何調遣幹部,邏輯就簡單得多了,無非是按照將領的特點安排其最能發揮特長的位置。通俗點講,大將帶精銳打大仗,小將帶散兵打小仗。老板一端要分清楚仗的大小,另一端要認清楚將的大小,哪一端沒有做好,調兵遣將都會是一團漿糊。

調遣幹部時,最能看得出老板心中業務和幹部的分量。說玄妙點,有人升了,實際降了;有人降了,實際升了。組織變換之際,一些隱蔽的用人安排,讓老板的心思被放到了台面上,誰是老板的人,是不難看出來的。

當然,調兵遣將還有兩層深意:一是“幹部換防”,防止幹部在一個地方呆久了形成山頭主義,出現“下面聽大哥的不聽老板的”。二是“培養人才”,讓幹部經歷多崗位的歷練,提升格局,加載技能包,以至於可擔大任。

調兵遣將並不僅僅是在現有幹部隊伍中調整,必然伴隨着老將離崗和少將上位。少將上位是好事,但老將如何離崗?這個也有套路。大量企業習慣建一些空闲部門,如人才儲備中心、參謀部、藍軍等,把一些不用的將放進去,既爲其保留了待遇,又爲其維護了尊嚴。這也是一種有人情味且能減少阻力的處理方式。

06 套路5:文案“上價值”

除了上述四個實際的調整,用文案“上價值”也是老套路,不足爲奇。

千萬不要覺得這是虛招,對於組織調整這種大事情,要給每個員工解釋清楚理由是很難的,喊口號是比較簡單有效的辦法。

這裏最會拋文案的,當屬萬科。2018年,萬科喊出“活下去”的口號,引發房地產一片譁然。2021年,萬科繼續上文案,高喊“節衣縮食”“战時氛圍”。在這種文案开路下,悲涼的氛圍拉滿,排兵布陣和調兵遣將都不是問題。

相較之下,花樣年喊出“瘦身”“給組織減脂、去臃腫”等文案,就顯得平庸很多了。仔細分析萬科的文案,有50%以上的文案都是對仗工整的,尾音還全程單押,配上鼓點,真像是在唱嘻哈。如“船長水手一條心,同心同路向前行”“明確目標不慌張,時刻准備打勝仗”“全力以赴不撤退,要事優先靠智慧”……文案有個特點,一旦押韻,就顯得特別有道理。這波文案,萬科再次笑傲地產圈,職能部門的寫手值得表揚。

有意思的是,在股東大會上,鬱亮還在澄清,“這個倡議書是萬科總部年輕員工自發做的事情,不是管理層要求的。”這個澄清完全沒有必要,有經驗的朋友們都應該清楚——這么大的動作,還有誰能組織?唯有“組織”嘛!

除了上述有關組織調整整體氛圍的文案,我在這裏也整理了一些局部調整的文案,都是大廠提到過的,都是鏗鏘有力,供各位朋友“抄作業”:

前台部門調整——校准目標、飽和攻擊、重裝上陣,以用戶爲中心……

業務中台調整——賦能一线、服務意識、交付意識、產品意識、下道工序就是用戶、一站到底……

後台職能調整——精兵簡政、去官僚化、原動力、炮火支持一线……

07 不裝了,戳穿套路!

絕大多數企業高層都很清楚,上述套路式的調整只是一次次折騰,一定可以達成短期效果,但也會形成新的問題,就像每種美好都有“月之暗面”。從這個意義上講,所謂組織調整只是一次次地在收權和放權、裁撤與新建之間的“循環折騰”,始終沒有跳出金字塔組織模式。

但與此同時,他們必須讓員工對這些調整充滿希望。例如,阿裏張勇稱:“希望通過更多新型治理方式的探索,始終用生產關系的先進性來驅動先進生產力的釋放,用組織的創新去驅動業務的創新。”真的是組織創新嗎?不見得。從調整的邏輯上看,此次的“多元化治理”依然逃不出上面的幾個套路。

對企業高層來說,高屋建瓴的話是必須喊出來的,盡管他們的心裏也未必認爲這是組織創新“真正的答案”。

在陪若幹企業經歷了一次次的折騰後,我雖然不會否認短期折騰的必要性,但卻更愿意將目光看到更遠的地方。我堅定地認爲,“真正的答案”不會是上面的套路,必然是跳出金字塔組織模式的重生——平台型組織(Platform-based Organization)。只有這種組織模式才能讓部門、團隊、個人成爲經營單元,在平台的激勵與賦能下,用市場化的方式去創造用戶價值。也只有這種組織模式,才能讓企業同時達成管理規範性、管理經濟性、企業靈活性和用戶體驗感,解出過去那道“無解的難題”。

不少企業認可我的觀點,他們言辭懇切地表示自己正在轉型平台型組織,甚至爲自己的“新組織模式”給出了更加炫酷的命名。但回到操作上,他們中的絕大多數,採用的卻依然是上述五大套路。說白了,某些大廠所謂的組織創新,只是畫了一幅“意境圖”。

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