文/王慧瑩 曉鹿

編輯/葉麗麗

阿裏迎來了24年來最大的一次組織變革。

3月28日，阿裏巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發布全員信《唯有自我變革，才能开創未來》，宣布啓動“1+6+N”組織變革。

按照“1+6+N”的組織結構，阿裏將分爲三層 —— 1個阿裏巴巴的上市公司主體、6個業務集團以及多家獨立的業務公司。

作爲公司的“一把手”，張勇未來將不再管理阿裏的一切，每個業務集團的 CEO 需要對各自的經營結果負總責。

更重要的是，阿裏將從一家公司走向多家公司。各業務集團財務獨立，具備條件的業務集團和業務公司，都可以獨立融資和獨立上市。

這意味着，阿裏巴巴集團，從原本對旗下業務的統管模式，變成了控股模式，這樣的組織架構調整，全球已經有成功先例。

面對龐大的業務和規模，2015年，谷歌進行了大規模分拆，創辦控股公司Alphabet，旗下的不同業務分別成立子公司，給予他們足夠的自主權，在各個領域更靈活地衝鋒陷陣。

對於一個業務觸角伸向多個領域的巨頭來說，Alphabet的企業管理模式顯然讓各個業務更具战鬥力。而阿裏也到了需要變革的時候。

這幾年，阿裏巴巴的業務之多、跨度之大，在全球的大型上市公司裏也極爲罕見。集團變大後，阿裏頻繁地進行組織架構調整，以試圖盤活各個業務的活力，應對外界的競爭。

如今，阿裏花費大量精力孵化的業務們，到了自己單打獨鬥的時候。張勇在內網解答員工的回答中提到，“我們希望這些公司真正面對市場，真正從頂層關系入手釋放活力，讓組織加速，讓決策加速，讓市場響應加速。”

無論是基於過去的積累，還是市場客觀需要，張勇認爲都必須要走這一步。

這幾年，阿裏一直在“變”，每一次的重要組織變革，都成爲了阿裏跨越式發展的加速器，並爲行業提供了新思路。

如果要爲張勇理想中的組織狀態打個標籤，那就是敏捷。拆分勢在必行，打法變了，活法也會跟着改變，從消息釋放後阿裏在美股开盤漲超11%的情況來看，資本市場認可阿裏巴巴的調整，未來阿裏巴巴如何更好地治理公司，也將持續受到關注。

1、阿裏巨變，不破不立

一切商業競爭的核心都是組織競爭，而所有的組織競爭都是時代之下的產物。

在這個充滿不確定性的時代，很多事情沒有標准答案，也沒有成熟的解決方案。除了適應力外，還要有摸索前行的能力。

阿裏就一直是這樣一家公司，熟悉阿裏的人都知道，推動組織改革、引領組織創新是阿裏的常態。

2004年，支付寶從淘寶分拆成獨立公司，長出了螞蟻；2011年一個淘寶變爲“三個淘寶”，長出了天貓；如今，一個阿裏變成“六個業務集團”。

從阿裏巴巴變革歷程來看，每次組織調整都在爲战略服務，激發技術和業務創新，在此次史無前例的組織變革中，阿裏盡可能地讓組織裏的每一份子都活躍起來。

最突出的變化是，2022年執行了一年的“四大業務板塊”架構將升級爲六大業務集團，即“1+6+N”模式，並分設六大CEO，分管各自業務，對各自經營結果負責。

根據最新的方案，在阿裏巴巴集團之下，設立阿裏雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。

根據全員信，張勇在擔任阿裏巴巴集團董事長兼CEO的同時，兼任阿裏雲智能集團CEO；戴珊任淘寶天貓商業集團CEO；俞永福任本地生活集團CEO；萬霖繼續擔任菜鳥集團CEO；蔣凡任國際數字商業集團CEO；樊路遠任大文娛集團CEO。其他公司也將獨立經營管理。

這釋放的一個關鍵的信號是，張勇正帶領阿裏內部放權的動作變得更直接，阿裏正在變“小”。

從當年的十八羅漢，成長到現在擁有10多萬員工的公司，阿裏這艘巨輪駛過了24年，已經從單一業務、簡單組織演進爲多元業務、龐雜組織。

其中，既有以淘寶、阿裏雲爲代表的成熟業務，還有餓了么、菜鳥等鏈條復雜的業務，也有誇克、盒馬這種新興物種。每個業務面對的市場、人群不同，所處的發展階段和模式也不同，此次的變化意味着阿裏集團的各個業務將彼此獨立、互相合作，以更敏捷、靈活的姿態面臨市場的變化。

值得一提的是，未來阿裏的運營重心也會從具體業務抽離出來，將精力更多投向投資、創新、孵化。每個業務集團要獨立面對市場，進行市場化運作，具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性。

張勇表示，“孩子大了，還是要走出去，去獨立面對市場。阿裏巴巴集團更像一個大底座，來給他們做好支撐。”

放權、變“小”的同時，阿裏也在變薄。更深層次的意義是，阿裏要通過對生產關系的重塑，來適應阿裏生產力和創造力的發展。

這次，張勇希望每一位阿裏人回歸創業者狀態再出發，“不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗”。

這次阿裏的變化，不由得讓市場想到2015年谷歌創辦Alphabet時的情景。發展24年，高速前進的阿裏已然是個像谷歌一樣龐大的商業帝國，未來阿裏巴巴集團將向投資控股公司方向靠攏。

在國內，阿裏是率先探索類似創新組織形態的平台企業，這或許會爲國內互聯網企業的公司治理提供一些新的思路。

2、組織進化，如何再造生產力？

巨頭型企業大都存在着某些共性。他們對商業趨勢判斷更敏銳、更精確、更擅長激發企業創造力、更懂如何讓一家企業從慢到快，從快到穩，再從穩到壯大。

拋开這些相對容易看到的能力，大公司更核心的、更稀缺的特質在於，他們沉澱下來的組織設計與調整能力，這種能力會進而激發出新的生產力與創造力。

阿裏此次大刀闊斧的調整，根植於此。過去近10年，在張勇掌舵下，阿裏看重、激發、運用並沉澱下來的組織創新能力，支撐着阿裏的穩步增長。

同樣在2015年進行過大規模分拆的谷歌，也是如此。

當時，除了核心的搜索和廣告業務，谷歌正試圖將觸角延伸到無人駕駛汽車、智能家居、醫療保健等新興領域。隨着公司業務不斷走向多元，龐大的內部隊伍、紛亂的業務方向、不透明的運營機制，變成了這家全球搜索巨頭的新挑战。

谷歌的應對之策是重組。它創辦了一家新的控股公司Alphabet，並在納斯達克上市，原來的谷歌則按照不同的業務方向分拆，比如當時的無人駕駛汽車、氣球網絡、可以監測血糖的隱形眼鏡等項目，都成爲了Alphabet的子公司。

從當時的谷歌到當下的阿裏，他們在不同的時期做出了類似的組織架構調整，說明了一點：優秀組織的洞察和調整能力、乃至思路，往往殊途同歸。

比如谷歌決定分拆的想法，也是從沃倫巴菲特的伯克希爾哈撒韋公司找到的靈感。

谷歌重組時，會爲每個子公司挑選新的強有力的CEO，他與另一位創始人布林將在所需時提供必要的建議咨詢；而阿裏的此次重組，也分別選定了張勇、戴珊、俞永福、萬霖、蔣凡、樊路遠這幾位早已自證能力的老兵。

張勇提到，此次調整可以讓業務在面對外部競爭時，變得更加敏捷，同時讓員工心態有所變化，真正走向爲自己的業務而战，爲自己所在的領域而战。而此前谷歌拆分時，拉裏佩奇也表示，希望重組能讓Alphabet重新獲得“創業公司般的活力。”

無論是Alphabet的“傘狀構架”，還是新阿裏的“1+6+N”構架，帶來的改變都會是顯而易見的：

重組後的新公司將有更大的自主權與靈活性、不同的業務單元能保持更大限度的市場專注、重新激發各子公司自主創業。

放長遠來看，這種通過組織的分拆帶來的敏捷性、能動性，最終會激發出更大的生產力與創造力。Alphabet就是現成的例子。

目前Google是Alphabet最大的子公司，旗下的產品包括了有近25億用戶的YouTube、超五成市場份額的操作系統Andriod、超九成市場份額的搜索引擎Google Search、全球市佔率第三的Google Cloud等等。

再來看Alphabet旗下的非Google業務。

最成功的是從X實驗室拆分出來的子公司Waymo，長成了全球最大的無人駕駛龍頭企業，估值一度上探到1750億美元；

由原生命科學業務拆分出來的生物科技公司Verily，在2020年推出了首個標志性產品，來幫助糖尿病患者控制疾病；

由原智慧城市生活業務分拆出來的Sidewalk Labs，後來單獨收購了Control Group和Titan，成立了Interdiv公司，幾年前就在多倫多啓動了大型开發項目；

同樣從X實驗室拆分出來的、开發無人機傳送系統和UTM系統的子公司Project Wing，早在2019年就成了美國第一家獲得航空運營商證書的無人機企業。 

爲了最大激發子公司的活力，Alphabet給予子公司更多的自主權，包括允許它們設計自己的工作結構和薪酬水平等。

在這個模式下， Alphabet的財務表現、在資本市場的表現也呈現穩中增長態勢。

2022年，Alphabet營收較2015年拆分時增加了超過兩千億美元，過去幾年的收入增速，也長期維持在20%上下的水平。

而從2015年到現在，Alphabet的市值增加了接近一萬億美元，最高點時，Alphabet離兩萬億美元的市值只差臨門一腳。

以Alphabet爲參照系，不難發現，在當前階段重新完成組織重構的新阿裏，在接下來很長的一段時間裏，想象空間依然很大。

3、讓組織更敏捷，阿裏再“進”一步

早在2015年5月，張勇接任阿裏巴巴CEO伊始，他就在演講中就提出讓組織變得敏捷。

彼時，阿裏員工已從幾千人迅速膨脹至超過3萬名員工，他希望阿裏能繼續保持“像豹子一樣的敏捷”。

張勇回憶起阿裏的初創時期，最早十八個創始人开始做阿裏巴巴的時候，沒有人分配誰應該支持什么，而是自發地夢想驅動下，要去做這件事。他認爲，對於越來越龐大的組織來講，“需要把土松一下，提供一個更靈活的組織的可能性，讓一些新的idea、項目能夠冒出來。”

管理學家傑夫•薩瑟蘭曾提出敏捷型組織的概念，他說，“擁抱不確定性是企業組織應對無法控制的外部力量的最佳方法。因此任何組織都需要轉變成爲敏捷型組織。通過大膽變革讓你的組織在下一波破壞浪潮中保持活力。”

阿裏一直在敏捷型組織的方向上探索。

2015年12月7日，張勇提出“大中台，小前台”战略，前台是具體到用戶、商戶的業務部門，中台是爲前台提供數據、資源和能力的整合平台。在這套組織設計下，大中台打通了各個業務體系，有了中台的底層支撐，前台可以輕裝上陣，迅速开展行動。

對當年的阿裏來說，這是一次重大變革，而這套組織變革顯然取得了不錯的成績。

盒馬的誕生便是其中的最佳案例之一。成立後短短一年多的時間，盒馬已經成爲零售及非零售領域，在行業內影響頗深的新零售品牌，無論是供應鏈還是產品層面的革新，它解決的一個關鍵問題便是零售企業整體運營效率的提升。“盒馬作爲初創企業，能夠在如此短時間內，搭建起一整套线上、线下的售賣、倉儲、物流體系，在傳統行業是不可想象的。”曾有零售從業者評價。

如此迅速、精准且具備創新活力，背後“大中台，小前台”战略提供的土壤功不可沒。阿裏統一調度的大中台，能提供完整的技術架構、產品支撐體系、安全體系和服務體系，爲多元化業務提供統一的支撐和資源調度，前台可以迅速打开局面。

而盒馬的故事只是其中一個案例，縱覽阿裏近些年的新成績，一批明星產品的誕生，無不與這套組織架構相關：

淘寶直播、天貓精靈、釘釘......乃至阿裏巴巴的智能工廠業務犀牛智造，都是根植在阿裏巴巴的大中台系統上。在“中台战略”的指引下，阿裏巴巴迅速搭建起了淘寶、天貓、闲魚、優酷、菜鳥，乃至盒馬等業務都能共享同一套技術、人力、客服等系統，這些創新業務的背後亦是阿裏的雲計算、大數據等綜合能力的體現。

張勇曾提到，2015年起开始施行的“中台战略”，是過去幾年阿裏最重要的組織战略。隨着整個集團正在形成多業務引擎驅動未來增長的格局，面向未來，“多元化治理”將成爲集團全新的組織战略。希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產關系的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新。

2021年，爲應對復雜的市場變化和激烈市場競爭，張勇在內部直言阿裏的業務發展太慢，中台要變薄。

這一年，張勇進行了上任六年來最大的組織架構調整。阿裏宣布成立4個業務板塊，分別由4個大總裁代表集團分管。隨後，盒馬、飛豬、餓了么等業務分別成爲獨立的“環路公司”，有自己單獨的薪酬、福利、預算和員工期權激勵機制。

阿裏從中台战略升級爲“多元化治理”，業務總裁承擔起“小CEO”的職能，不僅要負責業務，也要負責財務、法務、人力、公關等。並任命戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分別掌管中國數字商業、雲與科技、生活服務和海外數字商業四大板塊。

在多元治理結構下的經營責任制，能夠讓每個業務能夠有自己獨立的經營策略，獨立決策，獨立承擔責任，而不是“缺資源，問集團要，做市場決策，聽集團的”。

如今，新的調整在此基礎上再進了一步，“1+6+N”的歷史性變革更爲徹底，阿裏的中後台職能部門將全面做輕做薄，阿裏的“大中台、小前台”模式將走向“快中台，強前台”模式。各職能部門根據自身業務特點、發展階段，被劃分到對應的業務集團或獨立業務公司，以更敏捷的方式服務更多元化的發展需要。

縱觀過去幾年的變革，敏捷、靈活、高效始終是阿裏治理公司的核心思路。經過多年的鋪墊，張勇說道：“今天我們有底氣跨出這歷史性的一步。”

時代的風在繼續吹。在群狼環伺、變幻莫測的市場，對一家巨頭而言，更難的是敢於改變的勇氣， 如今，阿裏邁出了關鍵性的一步，再次走在行業前列。

正如2019年，阿裏巴巴二十周年年會上，張勇所說：擁抱變化，做時代的“造風者”。

（本文頭圖來源於阿裏巴巴官網。）

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