宣布組織架構大變革後，市場反響劇烈，阿裏巴巴也一直處在輿論中心。

爲了應對，幾日裏，阿裏巴巴集團CEO張勇忙於在內外對新組織治理結構相關問題做出解釋。

繼3月28日晚對內部員工進行視頻問答後，3月30日早上8點，CEO張勇、CFO徐宏出席新組織治理結構溝通會，對投資人及行業分析師的問題進行答疑。

一個市場頗爲關注的問題是，此次推行新的治理結構最大目的究竟是什么。對此，張勇表示，阿裏巴巴希望通過生產關系的這樣的一個改革來促進生產力發展，來促進企業迸發出新的活力，以更好的應對新的歷史環境。

宣布推行新的治理結構前，阿裏巴巴已經沉寂了許久。持續的疫情、逐漸收緊的監管環境和激烈的競爭環境都令阿裏巴巴在應對時頗爲喫力。因此在新財年即將开始之際，阿裏巴巴通過這一巨變告訴外界，阿裏巴巴的故事和想象力並沒有終結。

市場另一個關注的焦點是，新的治理結構推行後，阿裏巴巴這家公司在管理、業務、使命上會有哪些變與不變。

張勇透露，阿裏巴巴集團將更好的發揮大股東的作用，這次成立的六大集團乃至N家業務公司都是集團的子公司，集團會繼續在开始的階段控制每家公司的董事會，但是經營關系會從業務運營走向資產運營和資本運營，業務更加獨立，也是對各個子公司的一次放權，激勵他們推行業務時更加“奔放”和“激進”，這一方向也和張勇在2022年底提及的“進”主題高度吻合。

張勇進一步解釋，下屬的業務集團，有了自己的業務實體和公司實體，有了自己的董事會和治理結構，未來具備條件的都會形成員工的持股計劃。業務集團自身則可以走向獨立的第三方融資，也可以尋求上市。

CFO徐宏也提及，在各業務集團未來上市後，阿裏巴巴會進一步評估他們對整個集團的战略重要性，來決定是不是保持控制、還是放棄控制。

外界的一個憂慮是集團分拆後，阿裏巴巴原本存在的協同效應是否會消失不見。張勇否定了這一說法。他表示，各大業務集團之間的協同與連續性將保持不變。協同效應一直是阿裏巴巴的優勢和獨特之處，推出新的治理結構是組織上的變動，而業務之間本身有互爲服務的需求，這個邏輯不會改變，但市場將更好校驗各個業務自身的有效性。

宣布這一巨變，張勇直言希望各個業務集團及其核心管理層，要順着這個組織的變化：不僅是規劃明年，而是規劃好未來的若幹年，真正像一個創業者，去對未來的整個周期的發展制定战略規劃，制定業務計劃配套的業務計劃，以終爲始。

而對於各大業務集團的上市可能性和時間地點，阿裏巴巴高管表示，除了淘寶天貓之外，其他五大業務集團的上市計劃都將在未來陸續落地，而地點是否依然選擇香港，則需要進一步的評估。

以下爲溝通會原文：

CICC（中國金融國際有限公司）：我相信阿裏巴巴這次組織變革能夠更好的釋放公司的價值，很明顯市場對此的反應也非常正面，能否闡述一下新的組織和治理結構的主要目的是什么？

張勇：我想借這個機會感謝一下我們所有的股東和投資者對我們長期以來的一如既往的一個支持。你問的問題，其實我在給到阿裏巴巴內部的員工的心裏邊也是做了一個廣泛的闡述。

對阿裏巴巴來講，我們今年從1999年成立到現在，已經是一個24年的企業了。在這個過程當中，我們不斷在演進，不斷的業務的領域也不斷的在演進，業務模式也不斷在演進。

在歷史上我們是每次都有通過生產關系的這樣的一個改革來促進生產力發展的這樣的一種歷史的案例。

在12年前，我們也把一個淘寶變成了三個淘寶——淘寶、天貓和易淘，當時還沒有天貓，因爲這個變革才產生天貓，所以這種變化其實是釋放了巨大的生產力。

這次的變革也承襲了我們歷史上一如既往的變革勇氣，希望能在關鍵的歷史關頭，通過生產關系的變革來釋放生產力。

那么今天，跟以往最大的區別是跟歷史上歷次變革最大的區別，其實是我們今天組織已經非常復雜，這經過了二十幾年的發展，復雜程度遠遠勝於以往的歷次變革，並且我們今天每個業務的性質都不一樣，發展的階段也不一樣，面對的市場和客戶甚至競爭都不一樣。

這次的變革，第一，必要性更強，當然難度也會更大。因爲這是從一個公司的整體運營經營走向多個公司獨立面對市場，這是我們我們的機遇也是我們的挑战。

第二，從目的來看，這樣的一個變革，讓整體的生產關系更簡單，從頂層來促進我們實實在在的向前跨一步（這是過去幾年我一直跟全體阿裏人倡導總結組織的一個方向），也讓我們在面對激烈市場環境變化如競爭變化時，我們的決策鏈路更短，對市場的響應更快，並且也因爲這樣的一個變革，每個業務集團、每個業務公司的員工都能夠感受到更強的主人公的意識感，並以此來促進創新，使創新活力能夠更一步的加強。

我覺得這也是非常重要的，所以我在內部溝通時也說，我們要解決阿裏多業務多板塊每個團隊每個員工更好的解決存在的創新活力問題，並且從根子上激勵他們能夠更好地爲自己的未來，爲自己所在的業務的未來而战的問題。

第三，我們也充分的相信這樣的一個變化，也有利於來提升整體的公司的價值，來讓長期支持我們的投資者從中受益。

JP Morgan（摩根大通）：根據我們過去的披露，6個主力業務板塊一直存在，而且每個板塊都有各自的業務總裁和管理層，現在每個板塊會有自己獨立的董事會，新的組織架構和之前的架構有什么不一樣呢？比如，什么東西會變，什么東西不變，新的組織架構何時生效？

張勇：其實跟過去的相比，我們在過去幾年一直是在不斷的進行定期的進行組織升級。最近這一次形成了若幹個大的業務板塊，並且我們現在財報也有一些業務板塊清晰的呈現。

大家能看到財報現在變化後，最重要的一個變化是說我們把一個公司內部的幾個部門變成了下面獨立經營的若幹家公司或集團，根本上來升級和改變集團和所屬的各個業務公司、集團下屬的業務公司和集團的關系。

那么阿裏巴巴在變革以後，將更好的發揮大股東的作用，這次成立的六大集團乃至N家業務公司，我們都是大股東，作爲控股股東，我們將繼續發揮作用，包括也繼續在开始的階段控制每家公司的董事會，但是我們的經營關系會從業務運營走向資產運營和資本運營。

對於每個下屬的業務集團來講，總體上大家都形成了各自的經營實體、業務實體。這是最大的變化，因爲有了自己的公司實體，有了自己的董事會和治理結構，所有員工都會關心、市場也會高度關注，具備條件的都會形成員工在所在集團和公司的持股計劃。

最後我也說了，在具備條件的情況下，他們可以走向獨立的第三方融資，也可以尋求上市的可能性。我想這幾條都是重大的一些改變，我們想要通過這個方式釋放下屬的各個業務和員工的活力，也是滿足市場的期待。

而對我們改變的東西，我也正好趁這個機會和大家講一下。其實對我們的下屬的這些業務集團公司來講，絕大多數原有的使命不會改變，比如讓天下沒有難做的生意，因爲我們相信所有的業務都跟絕大多數使命有直接關系，我們會堅守這樣的一個使命，同時我們也會共享做一個102年好公司的愿景，這也是我們所有阿裏出來的各個公司的大家共同的愿望。

同時在這個過程當中，我和我們的管理團隊、在阿裏巴巴集團層面，繼續履行職責，來關注整個集團的長期發展，爲股東、爲客戶、爲員工繼續踐行我們的“客戶第一，員工第二股東第三”的價值。但是，我們相信，其實對股東的價值的創造是最有利的。

同時，在成爲這樣的運營模式以後，我們會更加關注整個資本這樣的運行的效率和包括資本分配的關系，能夠爲股東價值的創造和實現進一步努力。

Morgan Stanley（摩根史坦利）：在新的架構下，各業務集團會更有更多的自主權，而且我們有獨立的董事會，那么在這個背景之下，我們會不會在短期之內看得到一個業務系統很快的一個新的战略規劃？

張勇：這次的變化後，不變的是一點，阿裏巴巴所屬的業務治理機制在發生變化，但是業務本身具有相當的連續性。

爲什么我們選在3月底這個時候宣布這一重大變化，也是因爲我們考慮到4月1號馬上开始新的財年，這個過程當中保持業務的連續性，同時爲下一個財年的業務去做計劃，本身我們各個業務集團業務板塊（原來作爲阿裏巴巴的各組成部分）都在做，並且已基本就緒，即將迎來新財年。

但是，隨着這次治理結構變化，各個業務集團和業務公司的核心管理層，核心工作要順着這個變化才能更好，不僅是規劃明年，而是規劃好未來的若幹年，真正像一個創業者一樣，是去對未來的整個周期的發展制定战略規劃，制定做業務計劃配套的業務計劃，以終爲始，以以階段性的目標爲目標來進行這樣的一個設計。

我們也相信現在6大業務集團，包括若幹家我們運營很久的公司，管理團隊在社區的治理結構變化中，也是對他們的能力、對未來的激情保持充分期待，相信他們有豐富的經驗，能夠帶領各自的業務集團和公司走向未來，並且制定長中短期結合的战略規劃，讓這些業務能夠都煥發出新活力。

Goldman Sachs（高盛投資公司）：管理層能不能提供各業務集團和公司上市的一個時間表，或者哪一個業務，會優先考慮上市？

CFO徐宏：我們所有的業務板塊和業務公司裏，除了現在淘寶天貓的商業集團之外，其他所有業務集團跟業務公司都會最終形成可獨立融資跟分拆、包括尋求獨立上市的主體，整個市場是最好的一個試金石。

未來所有具備條件的業務集團跟業務公司，當他們都有一個獨立融資跟上市的主體之後，我們會准備好一個上一個，當然在整體未來它們上市之後，我們也會進一步在當時評估他們對整個集團的战略重要性來決定當中是不是保持控制、還是可以放棄控制。

UBS（瑞士聯合銀行）：我們期待這次組織架構可以進一步釋放阿裏巴巴集團的價值。在此背景下，我們還是否將繼續執行現有的回購計劃，來進一步提高股東回報？

CFO徐宏：首先我們對現有的股票回購計劃的承諾是沒有改變的，在未來我們也會定期評估我們整個現金流的情況，包括我們需要投資的現金流出的情況，來整體評估我們是不是會要定期去看我們的股票回購計劃。

同時我們也會在整體投資的組合當中，去看那些相對非战略性上面非重點的投資，通過一級或者二級市場的變現形式，然後持續改善我們的資本結構。此外，我也想特別說明一下，因爲股份回購只是提升股份股東價值的一個方式，未來當我們進行完這次重組之後，有很多的獨立的業務集團跟業務公司都有獨立上市發展之後，我們會有更多的方式跟手段來提升股東的價值。

Citigroup（花旗銀行）：公司在組織結構調整之前，其實集團內部在多個方面都有協同效應，這些協同效應在新的結構下將受到整個什么樣的一個影響？

張勇：這個問題也是我們在這次的重組過程當中非常關注的一個問題。因爲長久以來對阿裏巴巴來講，我們各個業務之間其實在大的整體的公司战略下，形成了多年以來的協同效應，無論是在數據層面，還是在業務的互爲服務層面，都形成巨大的協同效應。

那么如何在治理結構變化以後保持這樣的協同效應？因爲我們相信這樣的一個協同效應，對於創造战略價值，包括在市場的這樣的一個環境當中，爲客戶創造價值都是有巨大的作用，同時也是我們在激烈市場競爭中非常獨特的部分。

所以，在協同效應的產生中，第一，經過多年的建設，各個業務集團公司之間已經形成了穩定的合作關系，包括今天阿裏巴巴所有的業務已全面上了阿裏雲，上雲本身給這些業務帶來巨大的一個效率，如成本的降低，這些方面我們會繼續的保持穩定性。但不是來自一個集團下面的行政命令，更多的是它本身爲各自服務的一方創造的價值，並且價值不論在質量、成本、穩定性等具備獨特性，我們很多業務場景都有獨特需求，只有通過常年的磨合才能讓新的東西出來。

所以這個關系不會因爲這次幾個業務公司的成立而發生變化。

第二，通過各個業務集團更獨立的走向市場的方式，能夠進一步的來校驗我們各個業務互爲提供服務的有效性。

我想最好的檢驗還是市場，當服務接受方能夠面對市場的時候，服務提供方其實也都在阿裏巴巴大集團的內部，我們經常說他們是互爲提供服務的，每個人既是一個服務的接受方、使用方、又是另外一個服務的提供方。

其實在互爲提供，從服務提供者的角度，也會更好的去有驅動力，也來主動的檢驗和衡量市場持續保持獨特服務提供的質量成本、有效性、穩定性，這個是我們希望能夠達到的，這是一個良性的過程，有利於我們的战略、新的企業的進一步的保持並且發揮。

Jeffreys：在新的調整下，我們還會繼續追求香港作爲主要上市地，還是這個計劃會有所改變？

CFO徐宏：我們將接下去還會持續去評估市場跟外部的環境，這些工作還是需要一些時間，所以我們還在持續評估。

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