還是要把家花“野”養——生命力更強。

阿裏的狼性文化，爲其在互聯網時代打下了電商的王座。隨着時代更迭，更大的王朝疆土，讓阿裏變得龐大且笨重。

群狼環伺的今天，阿裏急需要新的組織結構，擺脫過去刻舟求劍的笨拙連貫性，治好“大公司病”。

3月28日，阿裏巴巴集團（下稱“阿裏”）董事會主席兼首席執行官逍遙子（張勇）發布全員信《唯有自我變革，才能开創未來》公布了阿裏新一輪公司治理變革方案。

根據方案，在阿裏巴巴集團之下，將設立阿裏雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。業務集團和業務公司將分別成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制，阿裏巴巴集團則將全面實行控股公司管理。

張勇的思路是，“阿裏一拆六就是孩子大了，還是要走出去，去獨立面對市場。阿裏巴巴集團更像一個大底座，來給他們做好支撐。”

一系列消息，也讓阿裏股價應聲而漲。市場似乎也在期待阿裏的變革。而這一次被稱爲“史上最大變革”的方案，能夠真正幫助阿裏醫好病症？面對市場更多的挑战，各業務线又能否重拾狼性？

重塑敏捷組織

張勇，急於“治病”，阿裏，需要狼性

早在3、4年前，張勇就曾提到，阿裏需要“敏捷”。

事實上，當一家企業發展到一定地步，就會患上大企業病。雖然企業規模、業務、團隊數量變得龐大，使其看上去堅不可摧。但事實上，隨之而來的還有臃腫的身材、放緩的增速、效率銳減的創新。

一旦業務單元增多到復雜，一項創新的誕生、一個idea的成型就會異常緩慢。每一個業務流程、審核、批准，都在制造“客觀因素”，加之人的推諉，逐漸使企業失去活力。

在互聯網早期，阿裏憑借狼性的衝勁殺出了一片電商天地，但如今，拼多多、京東、抖音從不同的山腳下已經逼近山頂，且各持不同的絕招。阿裏雖然龐大，但並非堅不可摧。

作爲阿裏當前的領頭羊，張勇早有所反思。也正是如此，在2020年時，阿裏實行經營責任制改革，2021年劃分四大業務板塊。如今，拆分爲“1+6+N”皆是爲了拋下大公司病，通過更敏捷的組織，讓阿裏發展重回創業時代。

具體看調整：

“1+6+N”組織變革中，“1”指一個阿裏巴巴集團，“6”指阿裏雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛六大業務集團，“N”則指旗下多家業務公司，如阿裏健康、高鑫零售、盒馬等，以及阿裏未來可能新創設或投資的公司。

此次調整後，六大業務集團和多家業務公司的CEO，都將對各自的經營結果負責，張勇說，“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的。”

值得關注的是，在這一次變革之後，阿裏將全面轉向控股平台，未來業務單元發展中，將以股東的身份參與，而不再是頂層領導模式。

實際上，爲了這次變革，阿裏已經酝釀多年。

從阿裏巴巴發展歷程來看，組織的深度調整在不斷激發重大技術和業務創新。比如，2011年一個淘寶變爲“三個淘寶”，長出了天貓。

2015年，張勇在設立 “大中台、小前台” 战略時，目的就是爲了應對電商行業整體的线上增速連年下滑。爲了在线下探索，保持前线業務部門的靈活自主，防止“重復造輪子”的資源浪費，中台战略是解決這一問題的重要路徑。

張勇希望建設統一的技術架構、產品支撐體系、安全體系、服務體系，來支撐阿裏多種多樣的業務，既能讓“做決策的人聽到炮火”，又通過技術中台、數據中台等避免了基礎設施的重復建設。

到了2021年，阿裏开始推行多元化治理結構下的經營責任制，從中台战略升級爲多元化治理，業務總裁承擔起小CEO的職能。

事實上，這一時期，阿裏就已經有了權力下放的痕跡。

這一時期，阿裏內部的模式是：集團CEO逍遙子需要直面近20余位事業群總裁。按照阿裏當時的決策流程，事業群財政、人事、業務战略等諸多事項都需要逍遙子審批或定奪。

但一個人的決策力還不夠快，且對業務深度理解也不如能在一线聽到炮聲的人。

於是，這一次的改革，更加徹底，阿裏直接退出一线、頂層管理，讓業務負責人，領頭打仗。一切都是爲了更強的战鬥力。

而與這場變革相伴而行的，是權力的釋放。

更迭權力接力

這場被稱爲“史上之最”的變革帶來的積極影響，除了締造更加敏捷的組織，還有一個非常標志性的變化——權力的釋放。

過去，阿裏的業務單元領頭人並不能算爲一把手，他們還有各自的匯報對象。如今，通過變革，阿裏作爲董事會成員——是董事、是股東，但絕非業務領導。

這種變化下，具體到人員，雲智能集團由張勇兼任CEO；淘寶天貓商業集團由戴珊任CEO；本地生活集團，俞永福擔任CEO；菜鳥集團，萬霖擔任CEO；國際數字商業集團，蔣凡出任CEO；大文娛集團由樊路遠任CEO。

他們將挑起大梁，成爲業務集團的完全掌控者。

過去，他們不用擔心體系和制度，現在，人員、薪資、激勵都可以被推倒重建。但前提是業務自負盈虧。

A面是，能力強者上，能力弱者自然淘汰；B面是，通過權力的釋放，實現業務獨立，提高業務的內部效率。

阿裏雲就是一個典型代表。

過去，阿裏雲一個被詬病的短板就是區域和行業很難協同。自從蔡英華入主後，已經組織了多場擴大規模的战略會議。蔡英華傳遞了清晰的作战策略，主要就包括要釋放組織的生產力，區域和行業協同要加速循環起來，合縱連橫，給更多人機會，保持組織活力。

事實上，區域和行業交叉的問題在於協同效率，需要強組織力保障，最理想狀態是行業解決方案能夠滿足客戶需求、並超越客戶需求。

而在蔡英華的調整中，設立了行業解決方案研發部，貼近技術產品，對產品和解決方案的孵化、標准化負責；還設立了行業解決方案銷售部，貼近客戶需求，負責前端市場的需求消化和傳導。

這些調整都是爲了更好的貼近客戶，提高內部效率，防止不斷的內耗和過長的溝通路徑。

如今，通過釋放的權力，各業務线成長爲業務集團，負責人能夠大刀闊斧的進行革新。將過去冗長的匯報路徑變短、變快。

事實上，這並非阿裏獨創。比如聯想體系就用了這一方法，聯想控股作爲控股股東，旗下還設有聯想創投、君聯資本等投資機構，還有聯想集團、聯泓新科、佳沃集團等產業集團企業。

而在互聯網領域同樣也有了先行者——京東。目前，京東旗下擁有京東健康、京東物流、京東數科等上市公司或獨角獸項目。

這些先行者給了阿裏一個參考。通過拆分業務，阿裏旗下當前的業務單元成爲集團控股企業，從某種意義上，相當於再創業。這樣一來，業務負責人的權限更大，也能更加敏捷的針對市場動態做出決策。

爲了這一路徑的實現，阿裏也鋪墊良久。比如，從原來的headcount管理，改爲過去兩年全面薪酬總包管理。

就像張勇說的“要自己承擔責任，自己做選擇，而不是說‘缺資源，問集團要’‘缺這個東西，聽集團的’，等靠要的思想會下降，主動性會上升。”

釋放估值潛力

變革，總有痛處。對於阿裏人而言，接下來集團以及業務线的相關調整，將是一次“巨震”。不過，對於一些業務單元，新的希望已經走來——獨立IPO。

如果在阿裏內部，業務的成績僅僅體現在年終的業績報表的一行數字上，但變革後，能賺錢的項目，就有希望完成獨立上市。

在內網問答中，張勇也回答了這一點：“融資上市本質上就是市場檢驗，大到機構小到個人散戶，愿意來認購你的股票，說明你的業務就做好了，你受歡迎。這比打3.5分，打3.75分，打3.25分，要有力得多。事業是不是成功，不是靠績效來考評，是靠市場來檢驗。”

張勇強調，具備條件的業務集團和公司，未來都有獨立融資和上市的可能性。

阿裏對業務的放權，給各大業務集團獨立面對市場，也給阿裏帶來了多個業務公司獨立IPO的可能性。

有人說“拆分上市”是把雞蛋裝進不同的籃子，有利於分散風險，也有人說，國內企業乃至亞洲企業則喜歡在一大盤子裏把各個雞蛋都打造的金燦燦的。還有人說，企業的拆分有利於旗下高增長業務獲得更高的估值。

2020年投資者日期間，時任阿裏巴巴集團CFO武衛公开表示：“根據分類加總估值法，市場對阿裏巴巴集團總體業務中的諸多業務板塊並未賦予應有的價值，無論是核心商業中的新業務，還是雲計算，以及在被投資公司中的股份價值，這些並沒有計入阿裏當前應有的市值內。”

換言之，阿裏內部諸多業務在當前阿裏的市值上都被低估。

目前，阿裏旗下的高鑫零售、阿裏健康、阿裏影業都已獨立上市。在變革後，誰是下一個上市的企業？內部、外部都在期待。

於業務單元而言，這是獨立成長，個人實現財富自由最短的路徑；於阿裏而言，也急需要更高估值體系的新價值動力。

去年3月，京東集團旗下京東工業宣布完成B系列優先股交易，總額3億美元。這是劉強東收獲的又一個超級獨角獸。至此，京東系迎來四家上市公司京東、達達、京東健康、京東物流；還有包括京東工業、京東科技、京東產發在內的三個獨角獸。

阿裏或許將復制這一成功之路。

除了更高的估值體系，阿裏也需要更多獨立的獨角獸幫助集團抵御風險。

“今天我們坐在杭州，很難想象在東南亞，應該怎么面對瞬息萬變的市場環境，快速響應競爭對手的行動。”張勇在內網回應。“這個背後也解決了一個根本性的問題：大家不是爲了完成績效聚到一起，而是共同做一項事業。事業是不是成功，不是靠績效來考評，是靠市場來檢驗。”

市場對於阿裏的變革抱有期待，這或許將給所有互聯網大廠帶個頭，對於都在尋求降本增效的大廠們而言，把企業“放出去”，或許才能“收回”更大的價值。

以下問答根據張勇在內網解答員工視頻編輯整理：

Q:員工信裏面，你說這次組織變革是阿裏24年以來最重要的一次變革，怎么理解這句話？

張勇（逍遙子）：確實，這次變化之大，是阿裏24年的發展歷史上是前所未有的，是生產關系變革最劇烈的一次。

今天的阿裏巴巴，多個業務覆蓋不同的領域，有的是消費者業務，有的是文娛類，有的是物流，還有了阿裏雲、平頭哥，以及to B相關業務，包括環路化新公司瓴羊，等等。

對內，我們希望能夠讓這些公司真正面向市場，真正從頂層生產關系入手釋放組織活力，讓組織加速，讓決策加速，讓市場響應加速。對外，面對市場競爭的時候，業務能夠變得更敏捷。同時也讓員工心態有所變化，真正走向爲自己的業務而战，爲自己所在的領域而战。我想，這是我們生產關系最重要變革的一個基礎。

2015年我們提出了中台战略，隨之帶來很多優勢，現在很多核心能力都是基於“大中台、小前台”而來。今天，這樣的生產關系需要轉換。爲了讓組織跑得更快，更好進入每個主營業務，讓每個業務形成閉環組織。這個生產關系變化之劇烈，挑战之大，前所未有。

Q:爲什么選擇現在來啓動這次組織變革？

張勇（逍遙子）：我今年开始的時候跟大家說了一個“進”字，公司要往前進展。我信裏也講到了，生產力的發展創造離不开生產關系。這個變化是我們這些年，尤其是2020年以後，一系列組織治理方式變革水到渠成的結果。

在過去幾年經營責任制、環路治理上，我們做了很多鋪墊工作。比如，從原來的headcount管理，改爲過去兩年全面薪酬總包管理後，所有的管理者思考方式就不一樣了。對很多已經環路化的公司來講，已經慢慢習慣了這個變化。因爲他要自己承擔責任，自己做選擇，而不是說“缺資源，問集團要”“缺這個東西，聽集團的”，等靠要的思想會下降，主動性會上升。

我們現在定“1+6+N”，“1”就是一個阿裏巴巴的上市公司主體，這個不會改變。6個大的業務集團，從0.5層變成真正的0層組織，爲自己業務負全責。同時，實行每個業務集團、業務公司董事會領導下的CEO負責制，核心班子必須更好思考怎么面對市場的問題。

今天我們坐在杭州，很難想象在東南亞，應該怎么面對瞬息萬變的市場環境，快速響應競爭對手的行動。我們在不同的領域，每個業務的周期是不一樣的。像今年淘寶已經20年，而新的業務像誇克、瓴羊、釘釘等，分別在不同的周期裏面。他們都很容易在市場上找到對標對象，他就應該按照這樣的思維邏輯來思考他的業務規劃，而不是說所有問題都圍繞着它是阿裏巴巴集團大家庭當中的一員展开。

今天我們有底氣跨出這歷史性的一步，讓組織變得更簡單、更敏捷，還是要從頭部入手。孩子大了還是要走出去，要獨立面對市場，這個我們來給他們做好支撐。無論是基於我們過去的積累，還是從市場客觀需要，都必須要走這一步。

Q:阿裏集團將來與業務集團、業務公司之間是什么關系？

張勇（逍遙子）：其實，我們旗下的每塊業務都是阿裏巴巴投資的對象，只不過原來養在自己家裏，現在讓他們獨立面對市場，跟我們要做外部的投資是一樣的。所以從這個角度上，集團運營的重心會發生變化。

未來集團的同學都要從這個角度來重新來定位自己的工作，定位自己的職能。這個變化非常巨大。未來，我們會去強化每個業務集團的品牌，讓團隊對這些品牌產生歸屬感，讓客戶跟這些品牌產生聯結，阿裏巴巴集團更像一個大底座，做好支撐。

所以這次的變革下，我們強調阿裏巴巴集團與各業務集團和公司的關系中，不變的是這么幾條：

第一：我們的使命——讓天下沒有難做的生意，對絕大多數業務來講仍然成立。

第二：愿景。我們還是希望阿裏走出去的每個業務都能活102年，做102年的好公司。102年和好公司這兩件事情，應該是我們大家共同的追求。我想，好公司代表了一種社會責任，102年代表了我們必須持續創新，才能活到3個世紀。這兩條是我們的底线，希望能夠堅守。

當然，因爲不同類型的業務性質不一樣，團隊氣質不一樣，文化特質也會有明顯的差別。今天，在雲谷園區的阿裏雲的工程師文化，和在北京望京的我們的優酷、影業同學的文化，已經有不同的文化氣質，今天必須面對這個現實、正視這個現實，並且大方地去接受這個現實，鼓勵多元化。所以在價值觀這一層，會更多的走向多樣。

前幾年我提八個字：敏捷組織，簡單文化。通過這次改變，真正的把前面四個字從頂層往前走一大步，但後面四個字從簡單文化，改成多元文化，我們要接受多元文化。

Q：你在員工信裏提到“具備條件的業務集團，保有融資上市的可能性”。這句話應該怎么理解？具備什么樣的條件就可以呢？

張勇（逍遙子）：我想，大家對這句話都會非常關注。今天阿裏巴巴作爲一個整體上市的公司，有多樣性的業務。縱觀全球的大型的上市公司，有的體量比我們大；但業務如此多元多樣、跨度那么大的，很少。從這個角度來講，多樣性的業務，與其放在一個鍋裏、一個上市載體裏端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地讓他們單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個。

上市不僅是上市本身，也是獨立面對市場的更高要求。我們希望能夠出來若幹個上市公司，而若幹家上市公司下面經過幾年又能夠再生兒育女，分出來更多上市公司。這樣，我們業務才算走向繁榮，才能解決一代又一代的員工“爲誰而战”的問題。我們希望大家都能爲自己而战，爲自己所奮鬥的事業而战。

融資上市本質上就是市場檢驗。大到機構小到個人散戶，愿意來認購你的股票，說明你的業務就做好了，你受歡迎。這比打3.5分，打3.75，打3.25分，要有力得多。

這個背後也解決了一個根本性的問題：大家不是爲了完成績效聚到一起，而是共同做一項事業。事業是不是成功，不是靠績效來考評，是靠市場來檢驗。

客戶第一，員工第二，股東第三，這句話是不變的。真的能爲客戶創造價值、爲員工創造價值，股東就會喜歡，市場就會喜歡。最終市場是金鑰匙，用市場來檢驗。

Q: 未來，業務和業務之間的合作跟協同關系會和現在有什么不同嗎？

張勇（逍遙子）：這是很好的一個問題。我想，這次的變化如果用一句話就是：公司大了以後，與其通過各種方式來鼓勵大家協同，不如真正用市場方式來雙向選擇。

當然在這個中間我們會定一些底线，比如上市公司合規的要求，財務報告制度、財務准則、上市合規的要求，必須要滿足。在此之上，我們更希望用商業規則、商業協議來實現合作。比如A公司正在用B公司的服務，如果B公司的服務好，將來他就繼續用。

最近這一段時間，我們在梳理各個業務之間的協作關系。還是強調大家能夠把互相的合作關系，以法律協議的方式固定下來。不能人一換，想法就變。爲什么？有違約責任。在內部我們要形成這樣一種嚴肅認真的關系。而不是，說的時候很好，一碰到問題，就發生扯皮的事情，再靠組織來協調。這個太沒有效率，這個要改變。

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