爲了“102”,張勇要讓阿裏回到“1”
1年前


讓組織像豹子一樣敏捷。


文/王芳潔


3月30日上午,針對兩天前剛剛公布的變革方案,阿裏巴巴舉行了電話溝通會。會上,阿裏巴巴董事局主席張勇表示,未來阿裏將更多地成爲一個資產和資本運營商,而不是一個商業運營商。

這兩個概念有天壤之別。這家計劃活到102歲,跨越三個世紀的企業,顯然正在進行一場巨變。變革應愿而來,也應運而生。

何爲愿?大家都說企業的發展有兩個階段,從0到1,從1到100。但是幾乎從來沒有人說,到了100之後該怎么辦。難道就不辦了嗎?

今天,張勇給出了答案——那就回到1吧。

具體的方案是,將旗下的各業務BG和BU一次性獨立出來,成立阿裏雲智能、電商、海外、本地生活服務、菜鳥、大文娛六大業務集團和多家業務公司,與母公司阿裏巴巴之間形成“1+6+N”的組織陣型。

簡而言之,這是要讓阿裏化整爲零,變成一家控股公司,加多個子公司。張勇希望通過治理結構的變化,讓各個業務集團以更敏捷的姿態獨立面對市場競爭,具備條件的業務集團和公司,將保留獨立融資和上市的可能性。

過去24年裏,阿裏常變,但毫無疑問,這是最深刻的一次。它應該需要很多條件去支持,但最需要的條件,恐怕是勇氣。全球上市公司中,阿裏不是體量最大的,論業務場景的復雜多元則罕有其匹。雖然說任何生產關系都具有當下性,即需要服務於當下的生產力,但真要在如此龐大的業務版圖上動手術,一定是非常難的。

而讓難而正確的事情發生,除了變革者的勇氣之外,應該還需要一個非常包容的環境。好在阿裏已經習慣了變化,這家公司的價值觀裏有一條——唯一不變的是變化。

正是在這樣的土壤裏,張勇成爲了當下企業家群體中,對組織的思考和實踐最深刻的一位。自其2015年就任阿裏巴巴CEO以來,幾乎每一年,阿裏都會調一次組織。

在這些變革的背後,是企業家的永恆思考,讓生產關系去匹配生產力的變化,並釋放出最大的組織活力。在中國的商業史上,無論是王石开創的職業經理人時代,還是張瑞敏提出的人單合一,都是基於這種思考。在世界商業史上,類似的企業家也有很多,例如傑克韋爾奇提出的無邊界管理模式,稻盛和夫提倡的阿米巴經營。特別是阿米巴組織,強調以最小的核算單元去經營企業,讓業務像細胞一樣裂變生長,多少與今天阿裏的化整爲零有異曲同工之處。

但無論是以上哪一家企業,在進行組織變革時,都難以達到阿裏的深度和廣度。因爲阿裏是如此龐大。

上一財年,整個阿裏集團完成的成交額(GMV)爲 8.3 萬億元。中國人網上購物總額有快一半通過它的淘寶、天貓完成。到 2022 年結束的時候,整個阿裏集團共有 239740 名員工,是騰訊集團的兩倍多。

這家龐大的公司同時經營着线上零售、线下商超、线上批發、物流、雲計算等商業模式和團隊基因完全不同的生意。如今,這些不同的生意正在面臨不同的挑战,外部環境,競爭格局,以及它們自身的應變能力,這些最終匯集成了阿裏的命運。

通過變革,阿裏在給問題以答案,而問題具有普遍性。一家大公司如何響應時代的變化,如何對抗熵增,如何避免創新者窘境,如何從100出發,走到102,以及更遠的地方。


01

2020年,國金證券曾經將阿裏巴巴的業務分成了八大板塊:核心商業交易市場(淘寶天貓+國內批發)、新零售、Lazada、本地生活(餓了么+口碑)、菜鳥、阿裏雲、優酷&創新業務和重要投資(包括螞蟻、阿裏健康等)。根據分部估值法,阿裏巴巴這家企業的價值,實際應該等於以上各個板塊價值的總和,那將是一個非常巨大的數字,僅阿裏雲當時就被估到了2836億元。

但顯然,目前資本市場並沒有按照這種估值方法給阿裏定價。今天,阿裏的市值僅爲拼多多的兩倍多。

於是,當阿裏明確表示未來每家子公司都有機會獨立上市後,資本市場給了非常積極的響應,變革方案出台次日,阿裏股票跳漲14.25%。

但分拆上市一定不是阿裏變革的核心目的,因爲對於如此體量的公司來說,市值就像是一件外衣,真正能對公司產生根本性影響的,還是它的業務發展,以及在競爭中是否能贏。

正如張勇在內部訪談中所說,在實際經營當中,阿裏目前遇到了兩種問題。一是管理邊際過長,坐在杭州的人,很難想象東南亞市場的變化,並快速響應競爭對手的行動。

另一個問題是,業務多元,其中既有20年的淘寶,也有誇克、瓴羊、釘釘等新業務,它們所處的市場不同,周期不同,本該獨立思考,卻掣肘於阿裏大家庭中的身份。

因此,此次變革的核心目標,是讓阿裏的組織變得更加簡單和敏捷。通過化整爲零,讓聽見炮火聲的人擁有獨立自主權,就業務側而言,這意味着更快速的決策,和更靈活的反應。

但張勇所說的敏捷組織,內涵應遠不止於此,早在2015年,他在接任阿裏巴巴CEO伊始,就提出敏捷組織的理念。“讓我們的組織、讓我們的創新變得簡單一點,變得敏捷一點,變得動作可以快一點。”張勇說。

那時,阿裏遇到的問題和解決方案,都與今天不同。當時,它的人員規模剛剛超過3萬人,线上電商增速瓶頸初現,急需向线下滲透,而线下和线上是兩個生意,互聯網公司對线下業態都很陌生,在线下探索的過程中,必須既保持前线業務單元足夠的靈活自主,又要防止資源浪費的“重復造輪子”問題。

所以張勇提出了中台战略,通過“大中台、小前台”的組織結構,既讓“做決策的人聽到炮火”,又通過技術中台、數據中台等避免了基礎設施的重復建設。

在“中台战略”的指引下,阿裏巴巴迅速搭建起了淘寶、天貓、闲魚、優酷、菜鳥,乃至盒馬等業務都能共享同一套技術、人力、客服等系統,並以此爲依托,一大批創新的明星產品也在這個大中台中誕生。

當時間來到2020年,問題又變了。一方面是疫情對於消費產生了抑制作用,另一方面,整個社會零售市場,無論是线上還是线下都幾乎要走到了周期的頂點。

於是,當年末,阿裏又开始把中台做薄。及至次年末,張勇進行了上任六年來最大的組織架構調整,阿裏從中台战略升級爲多元化治理,業務總裁承擔起小CEO的職能,不僅要管業務,也要管中後台部門。

由此可見,在張勇的理念當中,敏捷不僅是組織的目標,更是一個組織要長期保持的狀態。此前,在麥肯錫的一份報告中,將敏捷組織形容爲生物型組織,是一個成長非常有活力的組織。

在張勇的定義中,這個生物型組織主要面向6個維度:客戶洞察、战略目標、業務策略、組織陣型、業務1號位、企業文化。客戶洞察要優先弄清誰是真正的第一客戶,深入挖掘用戶痛點;战略方向和目標要堅定,要做周期性“對表”;業務策略要清晰,找到觸達目標的可行路徑和關鍵抓手;組織陣型要打破壁壘,讓能量和信息高效流動;業務1號位要勇於擔當,有足夠的战略定力;企業文化要簡單互信。

足球是張勇的一大愛好,陣型變化是足球的魅力之一。這一次,張勇像足球教練一樣調整了阿裏的組織陣型,敏捷就是這個陣型的前綴。


02

不難看出,爲了今天的變革,阿裏准備了很長時間。當2021年末,多元化治理被提出來後,相關構想想必就已經成型。而經營責任制則是爲變革保駕護航的中間狀態。

這一點,從張勇的表述中也能看出來。他將過去幾年的經營責任制和環路治理,總結爲鋪墊工作。比如,從原來的headcount管理,改爲過去兩年全面薪酬總包管理後,讓所有的管理者思考方式發生變化。

的確,對於阿裏這么大的組織來說,要實現組織變革的平穩落地,就需要有一個緩衝期。這是因爲組織高度復雜,改變人、財、物的統籌管理,簡直就像做一場高難度的剝離手術。你要將各種業務器官分开,還得保證它們的循環系統不被破壞。正如麥肯錫的報告,大規模的變革容易讓企業傷筋動骨,敏捷組織需要兩個方面的支撐,既要有高度穩定的平台、完善的結構和流程,也要有快速行動和應變的能力。

核心的難點還是團隊心態的變化。對於業務一號位來說,這是一次充分的授權,但權力越大,責任也越大,如果你已經習慣了“等靠要“,那么現在的壓力一定非常大。

其實觀察企業的權力走向,是一個非常有意思的視角。很多人認爲,權力的集中與下放,服從於決策者的意志,但事實上,它往往服務於战略的演進。例如,當阿裏需要打通线上和线下,並且在零售、本地生活、雲計算等領域實現生態協同時,就需要有一條決策鏈條將大家串起來。所以,大中台非常必要。而今天,阿裏需要解決的問題,已經變了。

最核心的問題還是增長。當然,這也是當下幾乎所有互聯網企業,要面對的共性問題。

一家公司的增長來源於它能獲得的淨現金流。在野蠻生長階段,互聯網公司往往用虧損的方式換取規模,但沒關系,更大的規模往往意味着更大的融資空間,後者同樣可以爲公司提供增長的彈藥。

但現在不同了,毫無疑問,那個時代已經逐漸遠去。幾乎所有的平台企業,都已經發現,用戶規模幾近觸頂,社會消費零售總額的增長速度也大幅放緩,其中线上零售的增長同樣缺乏想象空間。

於是,一切都开始回歸於商業本質,大家先後意識到,要實現可持續性增長,最終還得靠利潤推動。如果無法向規模要利潤,那么就只能向效率要了。無論是阿裏、騰訊的降本增效,還是字節的去肥增瘦,都服從於這個認知。

但一個非常現實的問題是,要讓阿裏、字節這樣的公司提效,並不容易。在《指數級增長》這本書中,維恩哈尼什將企業的發展分爲三個階段,包括 “老鼠”、 “瞪羚”,以及 “大象”,其中,他給大象階段的定語是緩慢前行。

所以,解決效率問題的辦法並不是讓大象起舞,而是讓企業重新回歸到瞪羚階段。這應該就是此次阿裏變革的邏輯,即通過化整爲零,讓每個業務集團成爲一家瞪羚企業,從而創造多個指數級增長。


03

由於此次變革並沒有改變阿裏的業務結構,所以很多人認爲,至少現階段,它和經營責任制並無本質區別。

事實卻非如此,因爲阿裏的治理結構發生了根本性的變化。根據方案,此次變革之後,阿裏的6大業務集團,從0.5層變成真正的0層組織,爲自己業務負全責。同時,實行每個業務集團、業務公司董事會領導下的CEO負責制,核心班子需要在一種幾乎完全獨立自主的狀態下去面對市場。

對於整個大阿裏集團來說,這是一次管理上的扁平和去中心化,畢竟從管理學角度來說,一切對內管理都是成本。而管理越多,則意味着內部交易成本越高。

任何管理邊界過大的企業,都需要解決內部交易成本的問題。如果大家一起喫大鍋飯,那么所有的內部交易都會以協同的名義,但客觀上每個業務都有自己的目標,在實際操作過程中,究竟誰來協同誰呢?

此外,由於上下一張表,所有的內部採購將會以分部間收入的形式體現,最終被衝抵掉。業務到底幹的好不好,有沒有市場競爭力,很難得到真實反饋。

所以比較理想的狀態是,以市場的方式來解決內部交易問題,一旦甲乙方關系得以明確,那么誰是主導方,誰是協同方就清楚了,內部交易的價格也可以更加市場化。

因此,在過渡期裏,阿裏梳理了各個業務之間的協作關系,張勇強調大家要以法律協議的形式將合作關系固定下來,要有違約責任。“在內部,我們要形成一種嚴肅認真的關系。而不是,說的時候很好,一碰到問題,就發生扯皮的事情,再靠組織來協調。這個太沒有效率,這個要改變。“

扯皮是企業熵增的典型表現之一,而熵增又是創新的敵人,在《規模》一書中,傑弗裏•韋斯特認爲,爲了追求更大的規模,公司往往會增加更多的規則,導致官僚控制的增加,而這通常以犧牲創新和研發爲代價。

上述論斷精准的擊中了當下互聯網世界的狀態。幾乎所有平台企業都陷入到同質化競爭當中,抖音學阿裏做貨架式電商,學美團做本地生活,美團學京東做零售,最近,京東也學拼多多搞起了百億補貼。

這樣做當然無可厚非,隨着整個市場規模觸頂,賽道裏的玩家進入到飽和競爭狀態。這是一種零和博弈,即從競爭對手的市場份額中要增長。

但它也的確是對創新精神的背離。幾乎宿命一般,隨着一家公司走完從1到100的路,都很難不掉入到大公司的創新者窘境當中。

就連全球的創新標杆谷歌也難於幸免。近期,隨着ChatGpt的爆紅,一個問題被廣泛討論——爲什么生成式AI技術萌芽於谷歌,但最終獲得OpenAI能力的卻是微軟?

業內公認,谷歌是人工智能技術的搖籃,目前這個領域的頂尖專家大多曾在谷歌就職,就連當下AI模型普遍採用的Transformer 架構,也是由谷歌研發團隊的一篇論文而來。

令人遺憾的是,該論文8位署名作者中,目前只有1位還留在谷歌工作,1位加入OpenAI,另外6位則選擇了創業。論文作者之一、人工智能公司Cohere的首席執行官艾丹戈麥斯曾表示:“在谷歌這樣的大公司,你不能真正自由地進行產品創新。從根本上說,公司結構不支持創新,你必須自己去建造這個結構。”

所以,OpenAI以創業公司的形式出現在了硅谷,开始了從0到1的冒險。當然,最終,微軟獲得了OpenAI的能力。但值得注意的是,微軟並沒有並購OpenAI,而是以投資的方式進入,並給予後者包括雲服務等諸多資源的支持。投資期間,微軟並沒有幹涉這家公司的任何具體決策,而是讓它一直保持敏捷的創業狀態。

直到ChatGpt帶來了人工智能的iPhone時刻,微軟才成爲了這場技術革命的最大受益者。而谷歌,盡管也陸續發布了自己的生成式AI產品,但終究錯過了本該屬於它的顛覆式創新。

其實谷歌的窘境,阿裏也曾經遇到過類似的。2011年前後,對未來究竟是屬於B2C還是屬於C2C的問題,阿裏內部爭論不下,沒有共識。於是那年6月,淘寶被分拆爲三家公司:一淘網、淘寶網和淘寶商城(天貓)。三家公司各自代表對三個未來的預判,分頭試水。

最強的三個人被派了過去,分別帶一隊,大家還拿到了“尚方寶劍“——“你們就照自己對未來的理解去拼命地往前闖,相互競爭沒關系,你們的目標就是把對方幹掉。”

當時負責淘寶商城的就是張勇,由於淘寶以C店起家,所以在B2C這條路上,其實他沒有退路可言。因爲只要他一退,這條路就歸零了。作爲馬雲口中的“劉鄧大軍”, 他能只能往前衝, 最終“千裏挺進大別山”,讓淘寶商城長成了天貓。

所以,你看,回到1這件事,最大的魅力就在於——1是沒有退路的。

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