這是靈獸第1290篇原創文章

巨頭們覬覦零售賽道背後的野心從未停止過。

作者/十裏

ID/lingshouke

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巨頭們“重啓”零售業務

生鮮電商再次成爲互聯網企業“關注”的領域。

只不過這一次的關注，與以往“不惜代價”大有不同，而是更加有所側重。

據晚點報道，美團买菜早在今年2月就已重啓2022年初曾被擱置的蘇州开城計劃，目前已在當地完成選址，將於近期开城。據稱，美團买菜今年還將开啓新一輪的計劃，會在確保盈虧平衡的前提下擴展至更多華東城市。

與此同時，京東方面也被曝出在啓動百億補貼的同時，或將重拾社區生鮮到家業務。目前，“京東买菜”頻道已出現在京東到家APP首頁，並且有傳言稱京東方面已重啓前置倉業務，計劃今年在北京开設幾十個倉位。

巨頭們覬覦零售賽道背後的野心從未停止過。

“互聯網企業對真正的‘零售’從來沒有多大熱情，因爲零售那點利潤對互聯網企業不值得一提，過去拓展零售業務，是爲了流量，爲了互聯網增量紅利，爲了資本和金融價值。”一位零售業內人士向《靈獸》表示。

密集入局最早者，可以追溯到2015年，阿裏通過投資、收購、合作等方式，深度介入线下零售業務，並提出“新零售”概念，試圖打造线上线下融合的全渠道體驗。

此後，不愿缺席的巨頭們也开始陸續爭奪生鮮零售賽道。在商超、前置倉、社區團購等各種零售業態進行試錯。

盡管屢次敗下陣來，那些一度站在聚光燈下的產品也最終歸於沉寂，但進入2023年後，此前曾被質疑爲“只會燒錢、不會賺錢”的生鮮電商，似乎又“活”過來了。

今年元旦前後，盒馬CEO侯毅在內部信中透露，2022年主力業態盒馬實現盈利。不久後，又有消息稱，盒馬將重啓MINI店的擴張，以填補盒馬大店尚未覆蓋的區域。同時，盒馬即將在全國擴大配送範圍，爲3-5公裏內的訂單提供1小時免費配送服務。

從美團、京東再到盒馬，一時間，曾經歷過殘酷淘汰的生鮮電商賽道重新熱鬧起來，但這一次似乎更有針對性。

過去，對巨頭來說，做生鮮、零售業務是爲了流量入口。作爲消費者日常生活中最基本的需求，它們試圖提供多種零售形式，搶佔用戶的消費場景和時間。但是這樣做並不容易，它涉及到復雜的供應鏈管理、物流配送、品質保障、成本控制等問題。因此，許多嘗試最終失敗。

上述零售業內人士也指出，與過去互聯網企業主動涉足零售市場不同，這次它們的參與更多是出於被動原因。因爲受到國內外經濟形勢的影響，以及國家對互聯網企業和資本市場監管的加強，互聯網行業的增量已經進入瓶頸期。

在這種情況下，互聯網企業重新涉足零售或許只是一種應急之舉，還沒有找到清晰的發展模式和適應方式。

而互聯網企業要想在生鮮、零售業務中取得長期的成功，還需要更多的創新和優化，以滿足消費者的期待和需求。

同時，生鮮、零售業務不應該只是互聯網企業的流量入口，而應該是互聯網企業的價值創造。

2

分化的原因

在過去兩年中，互聯網企業在零售業務上的战略調整呈現出收縮趨勢，這主要受到兩個因素的影響：

一方面，是疫情導致的消費市場低迷，增長動力不足；另一方面，是缺乏持續創新力，使得互聯網對零售業的改革和賦能面臨瓶頸。

例如，京東在2020年底解散了社區團購事業群，並將其並入京東零售，這被視爲京東放棄社區團購業務。第二年，七鮮战略收縮，關閉了多個城市的門店。同樣，阿裏也將零售業務盒馬從集團內部剝離，並進行獨立融資。這意味着阿裏無法繼續爲盒馬背書和持續輸血，盒馬正尋求自力更生之路。與此同時，曾經同時期崛起的小象生鮮已然銷聲匿跡。

這些例子都表明互聯網企業在零售業務上經歷了一輪收縮和優化的過程。

最初，互聯網介入零售業依靠體驗、高效和便捷等特點來吸引和培養消費者，但隨着市場的飽和和成本上升，這些優勢逐漸不再明顯，甚至對主營業務造成了負擔。

更爲關鍵的是，一些嘗試、改造和賦能，並沒有帶來業績上實實在在的增長，而是花錢賺吆喝。

以阿裏2022年第四季度財報爲例，其中國零售商業收入爲1657.65億元，同比下降1%。財報中明確表示，在這個季度阿裏的一些業務仍在不斷下滑。雖然淘特、淘菜菜和盒馬在這個財季的虧損同比收窄，但它們仍未實現盈利。

同時，傳統零售也在加快數字化轉型，利用线下門店資源和用戶基礎，开展到家服務的模式，提升用戶體驗。尤其在疫情期間，對整個零售行業造成衝擊，但部分傳統零售企業積極轉型應對，依舊實現了部分增長。

在互聯網巨頭第一輪對零售業務調整時，整個零售市場依然“良性”發展。

由於互聯網企業的涉足，試圖通過技術創新和模式創新，改變傳統的生鮮零售業態，爲消費者提供便捷的購物體驗。而生鮮作爲高頻品類，的確爲互聯網公司帶來了新的流量，既充滿誘惑又具有挑战。

然而，競爭者們無論如何努力，它們始終都在爭奪同一塊存量市場的份額，因此競爭愈發激烈。所謂的馬太效應使得強者愈強，所有企業都渴望成爲最終的贏家。

在這一階段，行業的競爭邏輯發生轉變，逐漸开始依賴價格战和補貼战來搶佔市場份額。然而，這種方式並不能形成持久的競爭優勢，只能是傷敵八百，自損一千。同時，也無法滿足消費者對於購物體驗和生鮮需求的期望。

隨即，盲目入局的互聯網企業也意識到，生鮮電商是一個高投入、高風險、低利潤的行業，面臨着商品保鮮、物流配送以及用戶習慣等多方面的挑战。這些因素導致生鮮市場利潤空間有限，且標准化難度極大。

對於以“GMV”爲考核核心的互聯網企業，這顯然是相悖的。

在零售領域，各大巨頭不斷嘗試和探索，但進展逐漸放緩。雖然它們曾經信心滿滿，但現實情況是，要真正找到流量增長的解決方案變得越來越困難。

一位零售業內人士向《靈獸》表示，巨頭們進入零售業往往是爲了拓展業務範圍和尋找增量，但這也會分散資源和精力，影響核心業務的發展。在經歷了疫情衝擊和更加嚴格的監管後，互聯網公司可能更加謹慎和理性地評估自己的战略方向和投資回報，不再盲目追求規模和增速，而是更加專注於自己擅長和有優勢的領域。

3

傳統零售企業的啓示

從另一個角度看，巨頭的出現對傳統零售企業產生了深遠影響。

當初盒馬祭出前置倉、社區店、mini店和會員店等多種業態時，永輝、家樂福、蘇寧等傳統零售企業也不遑多讓、一頓猛追，紛紛推出新物種、mini和倉儲會員店等新模式。

幾年後，盒馬突然被勒令自負盈虧，而模仿者用力過猛，關門的關門、撤退的撤退，所有的“效仿者”都在磕磕絆絆的過着日子，甚至巨虧，市值蒸發百億。

舉一個在業界廣爲流傳的例子：爲實現轉型數字化，融合全渠道模式，永輝曾試圖效仿盒馬的“店倉合一”，但發現自家店面層高不足，無法實現。這是因爲盒馬後倉面積佔整體店面的三分之一，而傳統商超的後倉僅佔十分之一。若永輝擴大後倉面積，必然會減少前店面積，影響現有業務。

由於消費者已經被巨頭們培養出了消費習慣，傳統企業不得不开始新的變革。

然而，過去門店無論在店面形式設計、產品包裝，還是運營等方面，想要轉型都非常不容易，特別是將线下散裝生鮮轉向线上，需重新稱重、分裝，導致线上线下難以兼顧。此外，线下超市POS系統和進銷存系統在融入线上業務時，需將线上和倉庫商品庫存同步至電商交易系統。

面對互聯網巨頭的衝擊，傳統商超正經歷復雜的業態融合。

從這些例子可以看出，盒馬依靠阿裏的財力、技術和流量，空對地降維打擊好幾年，雖然在虧本，但仍有退路，它只是阿裏零售大战略中的一枚棋子。而過去傳統商超用幾十年心血鑄造的“作品”，正在成爲互聯網的一個流量入口而已。

而這次“重啓”是否又將帶給傳統零售企業怎樣的影響？

不少零售業內人士向《靈獸》表示，未來互聯網對傳統零售，也應該回歸“工具”本性和本質，不宜也不應喧賓奪主，因爲滿足老百姓日常消費和服務，不是互聯網企業和人員的特長和優勢，但互聯網信息化、大數據能夠賦能傳統零售和產業鏈，是肯定的。

而也有聲音則認爲，未來，互聯網巨頭對傳統商超零售企業而言，一方面，是從市場份額方面持續地加大擠壓力度；另一方面，是互聯網零售本身的不斷創新發展及其對於傳統商超零售企業運營模式的改造乃至替代。

傳統商超的互聯網化與互聯網企業的實體店布局，應該朝着相互滲透、相互融合和互爲促進的方向努力推進合作創新，以實現互聯網零售業的持續創新與融合發展。

或許，當市場紅利的消失，互聯網巨頭對零售業的態度由熱轉冷，並非是一種放棄或退縮，而是一種調整或轉型。

即便如此，互聯網推崇的數字化等仍在對現在零售企業滲透和改造，不適應的零售企業已經倒閉、賣身或收縮，未來這一趨勢仍將持續。

但零售的根本最後還要落實到商品和服務上，只不過需要插上數字化的翅膀。畢竟，方便、快捷的生活方式是不可逆的。（靈獸傳媒原創作品）

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標題：互聯網巨頭從未放棄“賣菜”

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