阿裏“變陣”成爲近期互聯網圈頻頻刷屏霸榜的討論話題。3月28日晚間，阿裏巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇的一封內部信好似在平靜的湖水中丟下一枚重磅“炸彈”，這家成立已經24年的巨頭公司要啓動一次大刀闊斧的自我革新之路。

根據內部信內容，阿裏巴巴集團的組織架構迎來大調整，構建“1+6+N”的組織結構，將在集團之下設立阿裏雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。業務集團和業務公司將分別成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制，阿裏巴巴集團則將全面實行控股公司管理。

這樣的組織架構變動，不禁讓人想起早在2022年3月31日就已經走上“獨立”之路的飛豬。彼時飛豬旅行總裁莊卓然以一封內部信开啓了飛豬的內部變革，信中提到阿裏集團將在爲飛豬注入資金和战略資源的基礎上提供更大空間，讓其推進一系列適應旅遊業特性的制度變化。而飛豬將逐步完成管理制度改革和崗位重組，搭建員工持股計劃。這與此次阿裏集團整體業務及組織大變革的路徑不謀而合。

回頭看，提前一年時間被推向“獨立”的飛豬，更像是阿裏集團爲後續大調整而做的“實驗”之一。回顧這一年，擁有更多自主決策權，市場靈敏度更高，反應速度更快，且需要爲經營結果負責的飛豬究竟做出了怎樣的業績，獲得了怎樣的市場表現，雖不能講全貌，或許亦可窺見阿裏此次大變革的底氣究竟從何而來。

阿裏“1+6+N”新組織架構變革下，飛豬歸於“N”

在看飛豬獨立之後的表現之前，先來梳理阿裏巴巴集團此次變革的具體動作。

根據公开信息，阿裏想要構建的“1+6+N”的新組織結構，具體“1”是指阿裏巴巴集團，阿裏依然是一家上市公司，法律主體、財務主體沒有變化，“6”是指阿裏雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛六大業務集團，“N”則是阿裏旗下其他業務公司。業務集團和業務公司將分別成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制，阿裏巴巴集團則將全面實行控股公司管理。

其中的六大業務集團也分別任命了首屆CEO，其中張勇在擔任阿裏巴巴集團董事長兼CEO的同時，兼任阿裏雲智能集團CEO，戴珊任淘寶天貓商業集團CEO，俞永福任本地生活集團CEO，萬霖繼續擔任菜鳥集團CEO，蔣凡任國際數字商業集團CEO，樊路遠則擔任大文娛集團CEO。

而專注於旅遊業務的飛豬，據聞旅了解是被歸屬到新組織結構下的“N”，成爲獨立於六大業務集團之外的業務公司。成爲“N”意味着飛豬也可以擁董事會，並任命CEO，獲得外部融資和上市的可能性進一步鑿實。

也就是說，從組織架構上，飛豬的獨立會更加的徹底。這與一年前最早走上獨立道路時莊卓然對飛豬的期待相符，彼時他表示，飛豬要爲未來獨立面對市場做好充分准備，並稱旅遊業的市場和需求完全不同於電商，飛豬要尊重市場，解決組織設計與市場需求、战略發展的適配問題，必須抓住疫情下供需關系變化的窗口期作調整，打造一個重服務、重履約的組織。

在面對飛豬要獨立這件事上，莊卓然也強調要回歸“創業者”心態，提升各條线的飢餓感和專業能力，不要沒有業務能力成長的規模數字遊戲，爲完成KPI而設置KPI。不能臉衝着上面、屁股對着客戶，而要臉對着客戶，講人話、做實事兒。

據當時披露的信息，疫情前消費者從飛豬上購买的服務大量來自渠道商，到2022年3月時已有超八成酒店成交額來自直連直籤，表明飛豬已逐步完成從流量平台到履約平台的根本性進化。而在宣布獨立之後，飛豬的改革動作也快速开展，花費近100天左右的時間完成了團隊的重組和整編。

根據知情人士透露，在飛豬成爲阿裏獨立業務公司之後，獨立性將進一步提升，此前飛豬的一部分人事、財務、數據分析等職能的履行仍需遵循阿裏集團的統一管理，而成爲獨立業務公司後，將擁有在人事、財務、數據等事項上的完整決策權，可以更加靈活和快速的應對市場變化，根據市場需求做出經營管理決策。

這對於飛豬而言十分重要。阿裏集團的大變革發生在旅遊市場擺脫疫情陰霾，快速恢復發展的關鍵時刻，提前走上獨立道路，做好獨立發展准備的飛豬此時無需再耗費精力去做內部調整，也無需再去適應新的管理流程，可以更專注於自身業務的恢復和改變。

提前走上獨立道路的飛豬，過去一年順利嗎？

從結果上看，獨立後的飛豬也並沒有讓集團失望。在不久前發布的阿裏巴巴2023財年第三季度業績報告分析師電話會上，張勇提到了飛豬春節期間國內和出境業務表現。他表示：“受益於過去兩年持續的供應鏈和履約服務能力建設，飛豬國內機票和酒店業務恢復速度都大幅好於文旅部公布的旅遊市場整體大盤的情況，也明顯好於2019年的情況。”

一些業內人士與聞旅探討時指出，這是母公司對飛豬獨立將滿一年時間業績表現的一種肯定。

來自飛豬內部數據也顯示，2023年第一季度，平台上國內酒店、機票、景區門票累計預訂量已遠超2019年同期，其中國際機票預訂量同比增長超4倍，國際酒店日均預訂間夜量同比增長超6倍，籤證辦理量同比去年增長近5.8倍。

能夠在復蘇時期快速反彈，與飛豬過去一年基於獨立的方向所作的組織及業務調整有着密切關系。用戶的購买源自對產品的認可和服務的滿意。從供給以及服務角度，飛豬做了許多改善和進階工作，而這些目標的達成又與理順組織結構脣齒相依。

首先是供應鏈上的“埋頭趕路”。一方面是擴大直籤的酒店、景區等，整合和優化服務能力，一方面是擴大網羅供給的方式，“把朋友搞得多多的”。在2022年3月發布組織改革內部信時，莊卓然也曾透露，截至當時，飛豬已有八成以上的酒店成交額由直連直籤的供給貢獻。

除直接業務的變化，飛豬對外投資動作同樣值得關注。據不完全統計，自2021年起，有公开報道的、飛豬主導或參與的投資事件至少有4起，與境外技術服務商的深度合作也有3起：

2021年4月，領投全球酒店B2B分銷商道旅數億元B輪融資；

2021年12月，阿裏增持衆信，成爲第二大股東，約佔上市公司總股本的11.06%，飛豬副總裁和度假業務部總經理趙磊出任衆信旅遊董事；

2021年9月，战略投資小豬民宿，對民宿供應鏈進行深層整合；

2022年4月，對租租車進行數千萬美元D輪融資，雙方達成战略合作；

2022年7月至今，先後與日本OTA AirTrip、西班牙旅遊技術服務平台TravelGateX、新加坡旅遊活動票務平台GlobalTix等達成合作，擴充國際酒店、海外門票及玩樂商品的豐富度。

對供應鏈端的深度布局也是任何旅遊企業獨立面對市場時的“基石”，供應鏈越夯實，根基也就越穩。飛豬此前完全背靠阿裏時，早期是坐享流量紅利、無需幹苦活累活，後期是受限於管理模式，難以徹底自主決策。如今准備獨立站穩腳跟，在供應鏈上做更多的滲透與布局，雖然難言是旅遊業最好做的時候，但卻是飛豬自己發力最容易的時候。

二在履約能力上，飛豬在服務體驗上下的功夫或許前所未有的多。當然了，要做到這一點，需要與商家建立更緊密的協作關系，如果在供應鏈上能力不足，同樣難以實現。

去年夏天，飛豬試點推出跟團遊“提前1天免費退”及行前改期服務。一般來說，跟團遊可免費退的保障範圍大多是出行前48小時至7天，“提前1天免費退”的服務標准在此基礎上推高了一截。對於一部分支持行前改期的跟團遊商品，如果消費者行程有變，可以提前在线申請等價改期，當時使用的紅包、消費券等也可以平移到另一個出行日期，有力地留住了訂單和口碑。

以“雙十一”活動爲例。自飛豬宣布獨立後，2022年的“雙十一”表現備受業內關注，其中有關預售產品的履約兌付也成爲焦點之一。活動开始前，飛豬打出的宣傳標語之一是“不用等，买了就能預約。”這與往年“先付定金、後付尾款”的模式存在很大不同。“雙十一”期間飛豬平台能實現這一承諾的產品數量佔比達到八成。另外，聞旅調研發現，不約可退的保障措施，以及下單購买之後無需電話確認、可以在手機上預約的功能，是一些消費者愿意在“雙十一”囤貨的關鍵原因。

莊卓然在公开演講時也提到，復蘇初期，不同旅遊商品的銷售情況、不同品類商家的恢復速度、在不同類型服務上的履約水平等指標表現並不均衡，反映出行業在可持續、高質量發展上仍面臨挑战。因此，平台的能力和價值必須主動進化。

“我們既是一道連接消費者和商家的橋，也是一道從物理經營邁向數字化經營的橋。改變自己、躬身入局，讓合作夥伴更好地‘過河’，將是我們在復蘇這場仗中最重要的信條。”

在合作夥伴眼中，“自由”後的飛豬究竟有何新變化？

而在合作夥伴眼中，獨立後的飛豬真的不一樣了嗎？

萬達酒店及度假村已經連續五年參加飛豬的“雙十一”活動。去年是疫情下“最難一年”，但萬達酒店及度假村的參與力度加碼至歷史新高，包括產品優惠力度和覆蓋的酒店範圍。

彼時萬達酒店及度假村市場營銷中心總經理王鑫在接受聞旅採訪時表示，飛豬作爲旅遊產業預訂平台是專業且垂直的，從長久經營以及用戶適配度的角度，飛豬值得旅遊商家深耕。這一點並沒有因爲飛豬的改革而改變，如果說有變化，他認爲獨立後的飛豬“更像一個旅遊服務商了”，無論是日常需求對接，還是合作效率上，雙方的磨合度與體驗感都變得更加順暢高效。

而在“雙十一”活動之前，2022年7月份，萬達酒店及度假村選擇與飛豬加深合作實現會員互通，這也是萬達酒店及度假村首次向合作夥伴开放打通會員等級。彼時王鑫也表示，持續看好與飛豬的合作，飛豬萬達酒店集團旗艦店將通過官方直營的方式更直接、更高效地服務和回饋雙方會員，期待爲旅行者帶來更優質的服務體驗。

在去年12月份旅遊市場恢復前夕，飛豬啓動了“你好，明天”計劃，推出四方面、17項措施支持旅遊業振興，其中一項即是开放分梯度的合作方式，提供包括零售、採銷、供銷在內的多樣化服務能力，支持旅遊商家根據自身類型和發展階段的差異利用數字平台重新恢復經營。這也意味着，早先來自於淘寶、完全靠开店賣貨吸引商家的模式在現階段飛豬的經營方針中發生了根本性的變化。

而在談及飛豬已經發生或未來即將發生的變化，莊卓然曾直言：“平台是思考所有問題的起點，但不是教條或規定。旅遊業是典型的供給驅動需求的行業，站在平台視角上，如何給消費者創造不一樣的價值？供給側的韌性和能力決定了空間到底多大。”

對於飛豬想成爲什么，莊卓然也有過這樣一段形容：“平台本身是個好模式，但是過去類似於‘集市’的業態，太輕了，飛豬希望走向一個混合型的mall（商廈）的業態，既保留平台的靈活性，同時也承擔更多服務責任，管控服務、支付、會員等內容，給消費者帶來更好的體驗。”

這樣的思考是基於飛豬主動與旅遊行業貼合更近的總結，某種程度上，也折阿裏成立業務集團、業務公司後，希望旗下各個企業能夠改變的方向。

張勇曾在解答阿裏內部員工問題時明確表示，阿裏在不同領域業務的周期不一樣，應該按其所在市場的思維邏輯來思考業務規劃，而不是讓所有問題都圍繞着阿裏一員展开。“對內，我們希望能夠讓這些公司真正面向市場，真正從頂層生產關系入手釋放組織活力，讓組織加速，讓決策加速，讓市場響應加速。對外，面對市場競爭的時候，業務能夠變得更敏捷。”

提前出發一年的飛豬，正“小跑”前進。

行業復蘇加速，更加獨立的飛豬能否“飛”出新高度？

在獨立之前，飛豬是隸屬於阿裏的內部業務线，無需爲資金擔憂，也不存在尋求上市的可能性。成爲阿裏獨立業務公司之後，飛豬新增的另一種可能就是以獨立的公司主體吸引母公司之外的資本，乃至衝擊上市。縱觀目前在线旅遊市場的頭部平台上，從未有過上市動作的只有飛豬一個。

在對於拆分後哪些業務會獨立上市這一問題，張勇的回答是“條件成熟一個，上市一個”，希望阿裏巴巴未來能夠長出若幹個上市公司，過幾年繼續“生兒育女”，長出更多上市公司。“上市不僅是上市本身，也是獨立面對市場的更高要求，希望大家都能爲自己而战。”

現階段“站在巨人肩膀上”的飛豬還不那么爲錢發愁。根據張勇的解讀，阿裏將每塊業務視作投資的對象，“只不過原來養在自己家裏，現在讓他們獨立面對市場，跟我們要做外部的投資是一樣的”。

拋开上市問題，對於飛豬來說，獲得充分自由之後能否在旅遊市場造出新聲勢，並且在快速恢復的出遊需求下抓住機遇“衝出”業績新高度，才是更爲現實和具有挑战的目標。就在近日，國際郵輪運輸、入境遊市場都相繼傳來好消息，旅遊業態恢復再進一步。據文化和旅遊部數據中心近日測算，預計 2023 年，我國國內旅遊人數約爲 45.5 億人次，同比增長約 80%，更有專家預測，今年國內旅遊市場表現有望恢復至2019年的9成。對於旅企而言，快速釋放的需求就是實現收入回補，重回競爭浪潮的機遇所在。

在過往談及在线旅遊企業表現時，依托於阿裏集團而生的飛豬，既有因背靠大集團而不可被比擬的資源優勢，也有因這層“嬌子”身份而背負的“枷鎖”。如今以獨立公司身份與其他旅遊企業站上同一起跑线，再出發的飛豬能否真正展現實力，“跑”出速度和新高度，業內仍在拭目以待。$阿裏巴巴(NYSE|BABA)$

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