作者：小戎，編輯：何玥陽

“勒緊褲腰帶”一整年的海底撈，盈利了。

3月30日晚，海底撈發布了2022年度業績報告。2022年，海底撈實現營業收入347.41億元，同比減少15.5%；淨利潤約13.73億元，對比上年度的淨虧損約41.61億元，成功扭虧。

對於扭虧爲盈的這一年，海底撈在年報中多次提到了“啄木鳥計劃”。這是海底撈從2021年9月开始實施的關停不盈利門店、減少員工數量、優化員工結構，調整薪酬結構等一系列削減成本的措施。

不僅是海底撈，幾乎所有的餐飲企業，2022年以來都採取了壓縮成本的方式，不再追求規模，而是追求利潤。

那么，壓縮成本的海底撈究竟能騰出多大的利潤空間？從後端到前端的壓縮成本，會是海底撈未來一直的方向嗎？海底撈未來還會不會有重新擴充規模的那一天，拐點在哪裏？本文試圖回答這些問題。

一、壓成本，一時爽

壓縮成本，可能是2022年所有餐飲、娛樂企業都在做的事情。理由不難理解。

第一，疫情影響，營業時間和客流量都會有不同程度的下滑。

這體現在同店營業額和同店翻台率方面。海底撈同店運營的標准是同時滿足兩個條件：

（1）2022年之前就开始運營，且在2022年末仍在开業的餐廳

（2）2021年及2022年均开放超過300天的餐廳

年報顯示，同店平均日銷售額從2021年的8.19萬元下降至2022年的7.38萬元。翻台率則從3.4次/天下降至3.1次/天。

這在同樣經營火鍋的呷哺呷哺身上也有體現。2022年，呷哺呷哺的同店日均銷售額從7971元下降至6136元，翻台率則從2.3次/天下降至2.0次/天。

第二，客流減少，營業額下滑，若要保持企業的穩定運轉，壓縮成本，減少开支就成了必然。

年報顯示，海底撈2022年的員工成本、租金、水電开支、通訊开支、折舊攤銷等都比2021年有所下降。其中，員工成本減少了26.6%，水電开支減少了24.4%，差旅通訊开支減少了36.7%。

呷哺呷哺也不例外，2022年，呷哺呷哺的員工成本下降了15.1%，物業租金及相關开支減少了15.5%。

就海底撈自身而言，還有一個原因是止住盲目擴張的腳步。

2020年下半年和2021年上半年，海底撈累計新开了662家門店，對比2019年末768家門店的總數，擴充了86%。

海底撈CEO張勇曾在2021年海底撈股東大會上反思，“2020年6月份我判斷疫情在9月份就結束，去年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。”

爲了減少門店虧損、提高運營效率，2021年下半年，海底撈推出“啄木鳥計劃”。計劃於2021年底之前，逐步關停300家左右經營不理想的門店，同時對職能部門和管理體系進行變革。

2022年，海底撈又再次推出COO巡店制度，以加強門店監督與市場觀察。經營角度主要考察翻台率、員工流失率、拉新復購率、毛利率、計件工資等指標，並且每個月做制度檢查。

這一計劃，是大幅擴張後的補救方案，旨在降本增效。

年報顯示，2022年，海底撈繼續關停50家經營不善的門店。但同時新开了24家門店，另有48家關停的門店恢復營業。

客觀來看，關停門店和降本增效對盈利有了一定的幫助。尤其是甩掉了包袱之後，海底撈在2022年顯得“輕”了不少。

年報顯示，海底撈營收表格中，變化最大的一項在於其他收益及虧損，2022年收益2.87億元，2021年則是虧損32.35億元。

在附注欄中，海底撈進一步披露了相關數據的變化，主要在於出售物業、廠房及設備、其他無形資產及終止租賃收益淨額這一項，2021年爲虧損19.94億元，2022年則帶來收益4683.9萬元。

牽一發而動全身，僅僅實現“止損”和“輕裝上陣”的海底撈，還在承擔着這一計劃給自身帶來的諸多影響。

二、一直壓成本一直爽？

從2022年及2023年开年的情況來看，“啄木鳥計劃”的實施，給海底撈帶來的反噬效應，還有兩個。

第一是，海底撈开始算“小账”了。

2023年3月初，因爲必須點一個付費鍋底才能繼續下單，而不能再只點四個免費的清水鍋，海底撈上熱搜了。

外加此前，海底撈宣布出於食材管理和用餐安全考慮，要求客人不能再自帶食材用餐。“摳門”的標籤漸漸地打到了海底撈的頭上。

圍繞這兩條新規，網友們迅速分成了兩派。一派認爲，海底撈在剝削消費者的權益。另一派則認爲，自帶食材、點四個免費清水鍋這種“薅羊毛”的做法實在太過分。

過去三年，海底撈曾因爲漲價引發過爭議，尤其是2020年，因爲門店堂食人數受限，承認漲價6%之後，引發衆多指責，最終短短4天就宣布道歉，調回原來的價格。

但是，當顧客人數逐漸減少的時候，海底撈不得不在每一個顧客身上精打細算。

如前文所述，“啄木鳥計劃”除了不斷壓縮門店數量外，現有門店的翻台率、復購率、毛利率等一系列指標也在考察範圍。

海底撈並未在年報中公布毛利及毛利率情況。

市值榜以海底撈的持續經營業務的收入，扣減原材料及易耗品成本、員工成本、租金及相關开支、水電开支、差旅及通訊开支、其他开支這6項常規支出，作爲餐廳經營的毛利率（口徑與海底撈曾經披露過的相同），計算可得：

2022年，海底撈的餐廳經營毛利率約爲16.32%。比2021年的11.27%、2020年的14.06%都有所提升，但不及2019年的18.65%。

毛利率沒得到改善，翻台率也沒有。

根據國信證券測算，3次/天的翻台率是海底撈單店的盈虧平衡线，低於3次，即意味着該店處於虧損狀態 。

2022年，海底撈的翻台率與2021年持平，都在3次/天的水平。其中，大陸地區一二线城市的翻台率繼續下滑，得以守住底线，完全是依靠在港澳台地區門店翻台率由3.0次/天提升至3.5次/天的貢獻。

第二，海底撈的成本壓縮，已經在不同程度削弱門店原有的服務。

社交媒體上，已有不少消費者感知到海底撈門店服務的變化。

例如，有網友表示，海底撈部分門店已經取消了美甲服務。市值榜在北京的一家海底撈門店等座過程中想要尋找擦鞋服務時，也被告知，當日門店並沒有安排專職的擦鞋人員上班。同時，等候區內服務人員的密度也有所減少。

梳理發現，海底撈2022年末的員工數量爲10.75萬人，比2021年末削減了近4萬人，近四年間的員工數量僅高於2019年的10.28萬人。而且，在門店數量不降反增的情況下，員工數量反而有所減少。

按照海底撈客服此前關於美甲的回應，公司總部沒有統一規定每家門店必須有美甲服務，而是門店自行決定的。

與海底撈的“啄木鳥計劃”和COO巡店制度結合起來，不難推測，當門店的盈利需要嚴格把關時，要優先保餐桌上的消費就成爲必然，至於額外的服務，已經可以先靠邊站了。

三、服務還會是海底撈的優勢嗎？

在餐飲服務行業，最好做的是高利潤高質量的生意，低利潤高質量的生意往往最難做，而如果因爲低利潤而把質量也降下來，那么極有可能會墜入低利潤低質量的惡性循環之中。

從近幾年海底撈的門店盈利情況來看，即使是2019年，餐廳的經營毛利率大約也只在18.65%左右，這注定了海底撈的餐飲業務本身不是一門暴利生意。

一個餐飲品牌，或是一家門店，常規的增長規律，會經歷誕生期、爆發期、下滑期，再到趨於平穩這幾個階段。幾乎所有的餐飲品牌都是如此。

海底撈大規模擴張帶來的問題，此前在麥當勞、星巴克等知名餐飲品牌中都曾有體現。

2002年第四季度，麥當勞曾經因爲此前的大量开店和管理能力不足，出現首次虧損。2007年-2009年之間，星巴克也曾經因爲大量的全球化擴張，疊加08年金融危機的影響，導致2009年的營收出現負增長。

在解決之道方面，這二者與海底撈相同的是，都採取了結構性關店的措施。海底撈在啄木鳥計劃中還有一條標准是，平均翻台率恢復到4次/天之前，原則上不會規模化开設新的海底撈門店。

而從麥當勞和星巴克的措施來看，除了關店之外，二者都花了大量的精力在存量門店的改善方面，以求提升顧客體驗：

麥當勞在門店外圍，盡可能將門店融入周邊街區的環境，形成與街區場景的一體感，而並非生搬硬套原有門店的統一設計；

在店內，麥當勞嘗試優化門店區域，分別設置了家庭用餐、一人堂食和休闲區域，滿足不同顧客的需求；

在品牌方面，彼時盛行的“我就喜歡”口號也貼近了年輕一代的審美。

星巴克也注重用各種途徑提升顧客的體驗：

通過咖啡豆的研磨聲和香味營造濃厚的咖啡屋氛圍，喚醒與顧客的情感聯結；

通過咖啡飲品免費添加糖漿、購买咖啡豆附贈中杯飲品等方式加大對顧客的獎勵，吸引消費。

由此看來，海底撈的此次扭虧，只是短暫的糾錯成果。以服務著稱的海底撈，要想打破這一瓶頸，終究還是要回到服務制勝的道路上來。

諸如禁止點四個清水鍋，禁止顧客自帶菜等措施，從財務的層面，屬於精打細算過日子的舉措。從管理的視角來看，也可以被理解爲標准化管理，提升門店效率的措施之一。

但如果降本增效影響到顧客的服務體驗和門店服務質量，這對海底撈的殺傷恐怕比關停幾家門店更加難以挽回。

$海底撈(HK|06862)$

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