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出品 | 潮起網「於見專欄」

隨着我國經濟的高速發展，人民生活質量不斷提升，食品行業呈現出百花齊放的繁榮景象。尤其是休闲零食和酒水飲料賽道湧現出了三只松鼠、元氣森林等一大批新消費品牌，給食品行業注入了新鮮活力。

在新消費品牌的強勢崛起下，老牌食品巨頭們遭遇了史無前例的危機。傳統食品企業通過不斷的改革創新，來適應時代的腳步。只不過再怎么追趕依舊難以挽回衰退的趨勢。

即使是曾經的千億食品巨頭達利食品集團（以下簡稱達利食品），也面臨着業績下滑的困境。據近期發布的2022年財報顯示，達利食品營收和利潤均大幅下滑。業績不佳固然和新消費浪潮的衝擊有關，但主要原因還是在於達利食品迷失在“第一名”的夢想裏。

千億食品帝國陷入業績困境

在日常生活中，我們經常會看到達利食品的身影。達利園蛋黃派、可比克薯片、和其正涼茶、青梅綠茶等都是達利食品的核心產品。這個擁有34年歷史，以餅幹起家的食品巨頭，直到21世紀初才進入廣大消費者的視线裏。其成功的祕訣也被行業津津樂道，那就是模仿和跟風。

1998年韓國好麗友在國內市場推出蛋黃派後，綿密的口感、濃鬱的奶香受到了消費者的歡迎。然而好景不長，2002年達利食品推出了與之類似的產品：達利園蛋黃派。在外觀和口感上，達利食品做到了近乎完美的模仿。更重要的是價格還不到好麗友的一半，並且在大量廣告營銷下，迅速佔領了長保糕點的市場，從此達利食品一炮而紅。

品嘗到甜頭的達利食品乘勢追擊，2003年成立可比克品牌主攻膨化食品，2007年強勢推出和其正涼茶，2013年進軍功能飲料創立樂虎。然而這些品牌多少都有些刻意模仿的痕跡，不過出人意料的是都取得了相當不俗的成績。

據2014年零售銷額統計，達利園在國內長保糕點類別中排名第一，可比克在薯類食品排名第三，好喫點在國內餅幹品牌中排名第一，和其正在涼茶品牌中排名第三，樂虎在功能飲料市場排名第三。

在衆多明星品牌加持下，2014年達利食品營收148.94億元，淨利潤高達20.77億元，成爲國內第六大休闲食品生產商。2015年在香港成功上市，2018年市值突破千億。達利食品創始人許世輝也坐上了福建首富的寶座。

不過在2018年營收首次踏進200億元門檻後，達利食品的業績卻陷入了增收不增利的怪圈。據財報顯示，2019年至2021年達利食品的營收分別爲213.75億元、209.61億元和222.94億元；淨利潤分別爲38.4億元、38.49億元和37.25億元。

從時間節點上，達利食品業績出現問題正值國內疫情暴發之際。可以看到在疫情最嚴重的2020年，達利食品的營收同比下降了1.93%，與2018年規模相當。但是2021年營收又快速增長，恢復到了疫情前的增速規模。

如果按照5%增速預測，2022年達利食品的營收應該在234億元左右。但據最新的財報顯示，達利食品2022年營收199.57億元，同比下滑10.48%；在利潤方面更是縮水至29.9億元，降幅高達19.73%。

三年疫情確實對達利食品造成了一定的影響，但依舊不是其業績大幅下滑的主要原因。其實從2017年達利食品开始執行轉型战略以來，其產業結構發生了重大變化，這才是達利食品業績陷入僵局的導火索。

家庭消費領域崛起，食品飲料業務受挫

自2015年上市以來，達利食品對自身的發展做出了全面的战略調整。最直接的表現就是進軍豆奶和烘焙賽道。2017年推出豆本豆品牌專注植物蛋白領域，2018年創立烘焙品牌美焙辰。其目的不言而喻，深拓國內的家庭早餐市場。

受益於我國龐大人口基數，2020年早餐市場的規模早已突破2萬億，豆奶和烘焙食品市場規模都已達到千億水准。同時隨着一二线城市生活節奏變快，一盒牛奶或者豆奶，外加一袋吐司面包成爲衆多家庭和打工人的首選。

基於如此，達利食品把豆本豆和美焙辰兩大品牌從食品和飲料業務中拆分出來，合並爲家庭消費板塊，形成了如今達利食品的三大產業結構格局。家庭消費業務成爲達利食品發展的重中之重。

2019年至2021年，達利食品的家庭消費業務營收分別爲26.57億元、29.63億元和36.35億元。三年的營收復合增長率爲11%，遠高於達利食品的整體增長率。豆本豆和美焙辰也不負衆望，在消費市場上都取得了不錯的成績。

據歐睿數據顯示，2021年豆本豆在國內豆奶市場份額爲23%，位居第一；達利食品聯手蘇寧爲美焙辰拓寬渠道，使其成爲近年來增速最快的短保烘焙品牌。

然而隨着家庭消費業務的發展壯大，達利食品產業的兩大支柱卻出現了萎縮。2019年食品和飲料業務營收分別爲104.54億元和71.42億元；2022年這兩大業務的營收降至90.29億元和51.23億元。

4年時間，達利食品把豆本豆做到了市場第一的位置，但食品和飲料的營收卻下降了近35億元。不難發現，這才是達利食品業績下滑的直接因素。值得玩味的是，兩大板塊的縮水金額恰好接近家庭消費板塊的營收。

對於食品和飲料業務的低迷表現，達利食品歸結爲消費市場走弱和受疫情影響。不過細究起來，還是因爲達利食品把重心轉移到了家庭業務，忽視了食品和飲料業務。達利食品執意發展豆本豆和美焙辰兩大品牌，除了有前景廣闊的市場外，還有其第一名的夢想情結。

目前達利食品七大核心品牌中，除了達利園和豆本豆做到了細分領域的龍頭外，和其正、樂虎和可比克均是行業第三。而這些品牌又是以模仿起家，已經很難做到賽道第一的位置。與其花費大力氣爭奪第一，不如結合自身優勢开闢新賽道搶佔第一。

這就不難理解達利食品轉型的意義所在：拓展新賽道多元化發展。但轉型改革的背後也暴露出達利食品和飲料兩大業務的困境：在新消費浪潮下，達利食品的品牌矩陣已經不再年輕。

模仿紅利失效，品牌缺乏活力

如今我們身處於科技和信息爆炸的時代，各行各業與20世紀末比較起來都發生了翻天覆地的變化，食品行業也不例外。現在的食品賽道在經營理念、營銷策略、產品創新上都奔着快速年輕化發展。達利食品恰恰欠缺的就是青春和活力。

不難發現在2010年以後，隨着我國的快速發展，許多傳統行業和老字號都面臨着品牌老化的問題。娃哈哈、北冰洋、桃李面包、洽洽等企業都沒有逃過品牌老化的魔咒。

這些品牌都有一個共同點：細分領域的王者。也就是說隨着消費分級越來越精准，依靠大品牌打天下的時代已經結束。達利食品盡管坐擁七大獨立品牌，但依舊受到了市場需求多樣化的影響。

達利食品能達到今天的位置，跟風模仿僅僅只是其成功的第一步，更關鍵是其後續的“三步走”战略。首先多個大品牌獨立發展，確保達利食品穩健運行的同時也降低了企業的風險性；其次以低價高質吸引消費者，走農村包圍城市路线贏取市場；最後精准的廣告營銷，把品牌植入大衆生活中。

只不過達利食品的這“三步走”在新消費浪潮下已然失效。

首先在品牌方面，可比克、好喫點、達利園這三大品牌已經有近20年的歷史，和其正、樂虎的歷史也超過了10年。即使新創立的豆本豆和美焙辰都已經有5年多的歷史。達利食品7大核心品牌中，5個已經不再年輕。

近年來達利食品旗下各品牌都發布了不少新品並且針對達利園、樂虎兩大品牌進行了產品升級，但時至今日依然沒有爆款單品出現。品牌持續換新對於達利食品來說確實是件難題。

其次在銷售渠道上，隨着互聯網的興起，許多企業都已經把线上渠道作爲重點發力的方向。達利食品线下渠道的开拓能力毋庸置疑，但在线上渠道的建設上卻相對滯後。據財報顯示，2020年達利食品线上銷售額僅爲食品飲料整體銷售的6.8%。

最後在產品推廣方面，達利食品依舊執行的是明星代言+傳統媒體的宣傳策略。其每年的推廣和廣告費用高達20億元左右，但大額的營銷費用並未給達利食品的營收帶來實質的影響。這也說明傳統的營銷手法在新時代下已經很難奏效。

結語

達利食品的模仿紅利在新消費品牌的衝擊下，正在慢慢消退。在未來的日子裏，品牌老化對達利食品的業績影響還會持續擴大。雖然組建家庭消費業務，讓達利食品看到了希望。但是豆本豆和美焙辰在消費市場上仍然面臨着很多的難題，新領域的开拓依舊任重道遠。

讓核心品牌“枯木逢春”煥發生機，並非一朝一夕之事。在順應潮流的改革過程中，達利食品的努力並沒有得到應有的回報，甚至出現了“進一步退兩步”的效果。這都說明在產品創新、渠道營銷方面，達利食品還需跟進時代潮流。

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