因爲用戶，所以支付寶是常新的。

文/孫穎瑩

編輯/劉宇翔

一款APP從出生到長大，在不同的階段，總有不同的問題需要回答。

這和人的生長軌跡別無二致，不信你去問問那些已經月活十億的“國民APP”，微信、抖音、支付寶們的團隊。

只是，各家都有各家的麻煩，僅就支付寶而言，它現階段的問題包括但不限於以下這些：用戶爲什么要用支付寶？商家能用支付寶做什么？僅僅是支付，僅僅是收單？

的確，在所有“國民APP”中，支付寶仿佛逐漸進入了一個折疊空間。曾經所有人都習慣用支付寶支付，但現在越來越多的場景是隨手用微信掃一掃；曾經你習慣把它當作理財小金庫，現在可能很久沒看上面的余額。可能還每個月在上面查社保公積金，繳納水電費，看看有沒有“薅羊毛”的活動。支付寶的確成爲人們生活的一部分，但不再是生活的“大部分”。

3月29日的一次小範圍交流中，我們（《最話》）問了支付寶數字化產品事業部總經理孫武（陳先達）一個問題：“請給一個不折疊支付寶的理由”。

孫武坦言，對於這個有關用戶心智的問題，自己還沒有答案。“其實內部，我們自己又愛又恨，愛的是它有這么多的用戶，一直還服務在那裏。恨的就如同大家所說的，我們自己內部的同學也這么認爲，你到底把這個心智搞成什么樣的東西了。”

2021年中金公司發布了一份研報指出，當年1月，支付寶人均單日使用時長僅爲8分鐘左右。而這一年，短視頻平台的日均用戶使用時長已經達到了125分鐘。根據2021年艾瑞咨詢的報告，微信日均使用時長爲67.5分鐘

在所有日活超過5000萬的主流APP中，支付寶是用戶使用時長最低的一個。

理論上，這也不是什么問題，每個APP都有它的用途，有的APP用來“殺時間”，有的APP用來社交，看似做好自己的分工就行。但互聯網沒有邊界，掌握着場景、擁有龐大流量的APP隨時有殺入其他APP領地的能力，變成無所不能的“超級APP”。

互聯網世界宛如“黑暗森林”，沒有任何APP可以永遠躺在自己的“護城河”裏歲月靜好。尤其用戶使用手機的時長已經幾近到達頂峰，新增用戶又幾近不可能出現的存量博弈下，“APP战爭”日趨激烈。別說支付寶，甚至微信也感受到了壓力。對於支付寶來說，很多用戶對其“用完即走”的習慣，在這場“战爭”裏就更顯得更爲焦慮。

支付寶似乎習慣了焦慮，也習慣了去解決焦慮。支付寶嘗試過許多種方式去“防御”去“突圍”，這次它選擇了新“主攻方向”。螞蟻集團副總裁、支付寶數字商業事業部負責人管仲（何勇明）說，“未來5-10年的發展趨勢是數字化服務業的數字互聯賽道。”

支付寶擁有的底氣是，經過多年發展，支付寶累積了無數工具和服務能力後，它其實已經不再只是“工具”，而是演進爲一個“服務平台”。坐擁十億用戶，“我們希望成爲商家的經營的平台，成爲一個陣地，可以在支付寶來展开，生長生意的各種可能。”孫武說。

明確了“主攻方向”，支付寶就沒那么焦慮，可以認真做事。管仲對《最話》說，“战略的准確性、战略的把控能力也可以延緩我們的焦慮，我們功夫花在怎樣推演賽道，怎樣幫助這些商家去做。很多合作夥伴給了我們信心，他們在不斷創造，推動我們在走，這種就沒有焦慮了。他們是拿命在拼，有些夥伴底子薄、沒有核心能力、沒有商業模式，他們都愿意這樣，我們爲什么不愿意這樣（努力）？”

朝着“主攻方向”，“整個支付寶真正走向开放平台的战略”。

01

支付寶希望通過釋放平台上各個方面的能力，爲商家提供一個全面經營的陣地，爲了實現這樣的結果，支付寶做了三方面的准備：

其一，將公域場景的各個頻道，以及小程序、直播、社群等私域鏈接的載體拆解成一個個原子，开放出來，產生一些可以B2C互動的產品，成爲商家的經營工具，同時能夠做好對消費者的觸達、召回、以及私域的運營。

比如，支付成功頁就是其中一個源頭，當一個用戶完成支付之後，支付成功頁不再是一個簡單的“支付成功”的提示，而是說會借此界面推送大量不同的商家信息。當然這樣的源頭有很多，除了支付成功頁，還有卡包頁、消息券、支付寶會員等多個頻道。

其二，通過一系列新組件，去搭建公私域銜接的框架，這些載體包括短視頻直播、小程序、生活號、社群等等，最終形成一套整體的給商家打包的解決方案。

其三，支付寶將會陸續將信用，如先享後付、刷臉支付、芝麻信用等能力，注入到經營的交易鏈條裏面進去，去縮短整個交易環節，提升轉化率。

在西湖邊上，孫武對我們講述了以上支付寶的新思考和新動作。

如果把偌大生意場上的商家和用戶看做西湖的水，支付寶認爲去年一年他們做的就是建立碼頭、聯通基建的工作，而今年要做的，就是开船。

當然，原則上，對支付寶而言，這並非是一個新的生意。早在2020年，支付寶的目標就已經無比明確，要成爲一家數字生活开放平台，以一個“商業基礎設施”的身份，面向商家做开放的生意。

甚至，這件事的追溯可以做到更早。

早在2016年，支付寶就更爲關注構建面向B端的能力。在今天進化成生活頻道的生活號，就是當年提出的，商家可在生活號中爲消費者提供服務、發布信息等；一年後的2017年9月，支付寶小程序也开始了公測，希望能夠幫助商家在支付寶平台上，做整個數字化後端的商業鏈路，這個節點僅比微信小程序晚了半年。

而在今天的新邏輯裏，不管是生活號變身後的生活頻道，還是小程序，其實都在被沿用。

誠如支付寶自己所言，從單一產品的能力來看，支付寶的競爭力未必很強。所以今天他們換了一個思路，既然無法“單打獨鬥”，那就做重混，也許會混成一個亂序狀態，但也許就會像樂高積木一樣，組合成爲一個堅實穩固的整體。

孫武說，“原子化跟原子化之間的產品能力可被疊加組合”，宛如“螞蟻雄兵”，單只螞蟻能力微不足道，但整支“螞蟻大軍”卻能做很多事。

這仿佛是支付寶的身世隱喻，支付寶最早只有支付一個功能，爲了滿足用戶的需求，“2008年我們做了生活繳費，就是數字服務了，已經不是支付本身了，它是一個繳費模式，後續又做了很多比如說醫療、螞蟻森林、公益等等，服務屬性已經出來了，但是那時我們還沒有重新定義它。”管仲說。

所有“超級APP”在誕生時都有個明確的目標：微信是用來聊天的，抖音是用來看短視頻的，淘寶是用來購物的，支付寶是用來支付的。在其後的演進時，都是依托基礎功能進行延伸，滿足用戶所需。其他“超級APP”都是創造者定義了屬性，一旦被用戶接受，就很難改變用戶心智認知，唯獨支付寶是因功能的擴展被用戶使用，在使用中被用戶重新定義屬性，並產生新的需求，循環往復。

是用戶參與不斷創造“新的支付寶”，用戶的一個個需求也是“原子化”的，一個個“原子化”的累積就是龐大的總需求，也是开放平台需要服務的。從2006年的初探，到2023年的明確，支付寶的商業路徑本質殊途同歸，都是以开放的姿態，面向商家做數字生活服務的生意。

但這裏面的核心邏輯，卻發生了本質上的變化。

02

時間线拉回到2020年3月10日，在支付寶合作夥伴大會上，一個非常豪言壯語被提出：支付寶要打造一個全球最大數字生活开放平台。

其實，在這場發布會前18個月，這件事就已經开始被琢磨了。隨着疫情的爆發，通過在线形式點外賣、买菜、看房子，已經成爲一種新的社會心智，它讓生產生活在线上化成爲共識，當然也給服務業數字化按下了快進鍵。

這是當時已經15歲的支付寶，自稱標志性的一次變革事件。

隨着“全球最大”口號的喊出，他們把阿裏系的餓了么、口碑、飛豬等入口，焊在了支付寶首頁。

是“焊”，因爲它是用戶不可編輯、調整、替換的。而首頁的下半屏，則是遍布本地生活相關的內容。中心化的平台，就是這些調整背後的核心邏輯。

此外，支付寶的slogan也發生了變化，從“支付就用支付寶”換成“生活好，支付寶”。

這一舉動一度被外界解讀爲支付寶要親自下場做本地生活了，爲阿裏而战，战的，自然也就是美團。

後來傳到支付寶內部的消息是，在支付寶發布會結束後，美團立刻調了一支精兵強將去應战。一整年之後，支付寶的本地生活沒有掀起一絲波瀾，美團的市值卻漲了一倍。

這應該是支付寶第一次公开對外界反思這場敗仗，也是他們認爲近年來栽的非常大的一個坑。促使這一反思的除了來自競爭對手的打擊，更爲核心的是，它正在失去商家心智。

2021年，支付寶跟合作夥伴一起召开了一次閉門會議，在上海的螞蟻集團S空間。支付寶的態度足夠真誠，螞蟻集團的董事長兼支付寶战略小組組長的井賢棟（Eric），螞蟻集團CTO兼支付寶董事長的倪行軍（苗人鳳），還有一衆支付寶的管理團隊都去了。

开場他們就說了新的計劃，首頁解綁餓了么、飛豬、淘票票等阿裏系產品，口碑頻道要下线，換成生活頻道。具體方案還沒詳細說明，有服務商就說了句“牛逼”。

服務商直言不諱，“過去支付寶幹的是什么事情？不就是把從线下或者別的生態裏割來的流量喂給你們自家的兄弟嗎？所以我們根本不認可你們的平台是一個真正开放的平台。”

這句話足夠戳支付寶的痛處。在這些服務商來看，支付寶就是胳膊肘往裏拐，他們只是支付寶的墊腳石。

但其實更尷尬的情況在於，在跟阿裏的協同裏，支付寶的流量價值到底有多大，無法衡量。

因爲假設一段時間裏餓了么業績很猛，很難說清楚，這是因爲拿到了支付寶免費的流量，還是因爲餓了么自身的競爭力。而對於支付寶來說，它也很難確定，這些流量如果以市場價在市面兜售，比如兜售給美團，是否可以有更好的變現效果，支付寶的商業價值是否也會更凸顯。

與阿裏系剪不清理還亂的關系，开放又不公立的立場，或許就是支付寶喊了多年开放平台，卻好像一直在起點最大的症結。

以這個推出節點並不算晚的支付寶小程序爲例，其一开始的思路其實很清晰，就是开放，ofo也成爲开放試水的第一個案例。並且憑借ofo的標杆性作用，2017年支付寶其實已經拿下了多個客戶。

但自2018年下半年起，支付寶小程序與阿裏巴巴數字經濟體打通這件事就已經被計劃。2019年春節前後，阿裏CTO內部會議達成共識：以支付寶小程序的底層架構作爲整個阿裏系小程序的底層架構，加速阿裏生態的內部融合。

你不得不承認，這種跟阿裏擰巴的關系，讓支付寶的开放平台之路，走得曲折。

直到2021年，他們真正想清楚开放這件事兒，真正試圖做出努力，去跟兄弟企業解綁。

而後在2022年，更爲重要的“天時”降臨到支付寶。宏觀層面來看，阿裏巴巴集團與螞蟻集團之間的隔離正在全面推進，且史無前例的解綁徹底。

從這個視角看，對於支付寶而言，重建邊界、服務商家和服務商正是必須做的難而正確的事。他們終於有了爲自己而战的機會，也終於有了做一個开放平台的公立立場。

“你要做开放平台，相對透明或者中立，其實是一個基礎條件。”孫武後來反思說。

03

只是，不管路徑設計的多么合理，迭代的如何完善，支付寶始終繞不开的一個命題就是，用戶時長。

一位支付寶的用戶對我們是這么評價支付寶的，他說支付寶是他用過最好的互聯網產品。

但支撐這一論斷的論據卻是，支付寶的首頁、生活頁、消息頁、我的頁，可以說所有的Tab頁都支持用戶編輯。也就是說，支付寶所有跟支付無關的功能都可以被折疊。“沒有一個互聯網產品能做成支付寶這樣。”

在這種用戶的“極致”折疊中，他甚至不會發現今天支付寶的新變化，因爲他看不到生活頻道，更看不到生活頻道裏一個個通過直播、小程序等在運營的商家。對於他而言，支付寶就只是個支付的工具，僅此而已。

這對支付寶來說，做出這樣的調整，無疑是一場冒險。

事實上，對於要不要給用戶極致折疊權限這件事兒，支付寶內部曾經有過不小的爭執。但最終大家還是邁出了這一步。

大家最終達成的共識就是，作爲一個產品，本來就應該提供給用戶這樣的選擇權。

但這也自然觸發了另外一個問題，既然支付寶要做的是一個商家的經營陣地，盡管支付寶有10億的流量這不假，但在足夠強悍的支付這一用戶心智的前提下，有多少沉寂、沉睡用戶會被支付寶的支付成功頁、消費券頻道、卡包頻道等觸達並且召喚成活躍用戶。

更何況，支付寶生活頻道目前的短視頻、直播的主體，多是各個領域的商家，區別於純娛樂、休闲、放松，它更多的是達到商家營銷的目的。換句話說，這些短視頻直播都是帶有強交易目的的，恐怕很少用戶會在這種推送中沉迷、消耗大量時間。

但需要思考的是，“殺時間”的流量就是支付寶真正需要的嗎？恐怕也不是。流量也分有效和無效，理論上擁有海量流量就擁有無限可能性，但如果流量不海量，卻更爲精准呢？

事實上，支付寶內部對支付寶這個產品，一直都是一種又愛又恨的狀態。明明有10個億的用戶擺在這裏，明明有若幹的服務扎根在這裏，但到底要搞成一個什么樣的東西，給用戶的心智到底又是什么，這是支付寶的員工都會自我懷疑的一點。

要解決這個問題，孫武坦言當下他自己也沒有明確的答案。

其實，某種程度上，這個問題孫武自己是回答不了的，能回答它的是用戶以及客戶，大家在參與中不斷創造“新的支付寶”，創造更有效、精准的需求流量。支付寶能做的是：讓用戶、客戶盡可能多的參與，在开放中共同探索更多可能性。

幾天之前，藍領招聘平台閃聘曾發布了一份數據，在支付寶开播半年，閃聘已聯合超4000個企業提供各類靈活用工崗位，合作企業交付超50萬份簡歷。其中，最高單場“五福專場直播”觀看人次突破300萬，超10萬人訪問閃聘支付寶小程序。

也是在這場全新的服務商大會上，閃聘的負責人講了這樣一件事情，之前支付寶意向給他們推得流量很大，但他們覺得現階段承接不了，承接20萬就已經慌了。

這件事兒給支付寶的團隊帶來了很大的啓發，他們开始最快速的轉變過去慣用的傳統互聯網思維。管仲直言，“快速喂流量，這就是純互聯網思維，用中心化流量推出來高業務增長，這是向左的模式，而做服務業應該是向右走，要耐得住寂寞，把扎實的東西打出來。只要你有價值，用戶會找到你的，這個叫做匹配。”

因爲匹配才精准，所以开放平台一定是要鼓勵用戶、客戶更多的參與，這或許也是爲什么2020年的那次大會上，支付寶要實行強勢的首頁設置，不允許用戶編輯，過渡到今天，支付寶支持用戶所有Tab頁極致折疊的原因。

相對於all in one，支付寶今天更愿意向super app的方向努力。在super app的邏輯裏，沒有必要用一個很強的獨樹一幟的業態去樹立一個足夠明確的用戶認知。相反，它可以有一支又一支的“螞蟻雄兵”，每支“雄兵”都有自己一定規模的精准服務群體，每個群體都對它有一個獨特的認知。

在服務過程中，可能性會疊加，“螞蟻”辛勤耕耘過的土地會變得“肥沃”，就能生長出更繁榮的生態。

04

在遠徵埃及的金字塔战役中，拿破侖的法國騎兵大敗埃及的馬木留克騎兵。战後，拿破侖對兩支軍隊進行比較時，留下了一段著名的點評：

“兩個馬木留克騎兵絕對能打贏三個法國騎兵，一百個法國騎兵能抗衡一百個馬木留克騎兵，三百個法國騎兵大都能战勝三百個馬木留克騎兵，一千個法國騎兵總能打敗一千五百個馬木留克騎兵。”

這其實就是在說，系統性的組織能力對於軍隊战鬥力的決定性影響。反過來也是亦然，組織最大的迷失是战略的迷失。

就像，就在2020年他們強捆綁阿裏系產品的時候，員工執行战略就存在一個盲區，到底是爲支付寶而打，還是爲本地生活的份額而打。看上去，本地生活是阿裏的重要战略之一，但這些動作又密集發生在支付寶的端上面。

战略都迷失了，自然就不可能出現好的結果。

隨着今天支付寶战略前有未有的明確，組織躍遷這件事，自然也成爲這其中的關鍵。

公开層面的信息衆人皆知，去年一年支付寶做了一次最大的組織調整，高管團隊也進行了近7年以來最大範圍的輪崗。

但更深刻的變化是，每個深處其中的人，都要重新理解崗位職責的變化。也就是說，懂B的人要懂C，懂C的人要懂B，懂平台的人要懂商業，最終每個人都能夠回歸到商業本質上來。

比如，在這個過程中，管仲的身份從支付寶生態發展事業部負責人，變成了支付寶數字商業事業部負責人。這也就意味着，過去管仲只需要負責支付寶的开放平台、开放能力、开放環境土壤的建設，而現在，他需要衝到一线，將一线的信息、問題更加准確的傳回來，讓後面的基建效率更高。

直觀來看，在這次新的組織調整下，支付寶每個人需要向前走一步，承擔更多的責任。但更深層的，在高管輪崗、組織躍遷背後，是支付寶當下正步入第二條增長曲线的摸索中去。

事實上，去年螞蟻對增長曲线做了一次體系化的規劃，一條曲线是支付寶數字支付，另一條就是數字化服務業的數字互聯賽道。也就劍指今天孫武、管仲在付諸的开放生態的事情。

在支付寶看來，如果所有的思想、所有的KPI設定都是圍繞第一條曲线去做你肯定錯了，首先要知道第二條賽道是什么，服務了哪個才可能成功，去年他們就开始在講“利他”的概念，也就是說只有共創、共贏，讓合作夥伴贏支付寶才可能會贏。

因此，思想上要意識到賽道的躍遷，以及組織、打法和KPI都要對齊到第二條賽道，這也成爲支付寶在此次組織架構調整中的重點。

隨之而來的變化是，支付寶將不再使用KPI的概念，而是採用OKR。而OKR往往有這樣幾個特徵：簡單、敏捷、聚焦、公开透明、自下而上、可以修訂、前瞻性思考、過程導向。

目前來說，支付寶的O基本聚焦在了兩個層面：第一個O是打造开放生態；第二個O則是關乎整個平台开放能力、开放效率，是否真正做到對客戶服務有效。

也許一個組織如此大的躍遷，對幾乎每家公司來說，都會是一次巨大的組織管理挑战，但對於支付寶來說，大家似乎更愿意直面這種挑战。畢竟，大家這次終於知道爲什么，爲誰而战了。

只是，這個凝聚了所有支付寶人心血的新方向，最終真的會讓這家公司尋找到新的商業價值、走到第二條增長曲线上去嗎？

或許支付寶的人，也不知道答案。管仲對《最話》說，“數字化服務商是To B的，後鏈路很長的，要花很多心思的，我們一定要有這個預期。”但他也有信心，“商業環境最大的特點是你可以去學習它，但是我們要看到數字化的走勢，开放共贏。”

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