星巴克創始人霍華德舒爾茨萬字分享：我們唯一...

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礪石商業評論

星巴克創始人霍華德舒爾茨萬字分享：我們唯一的教科書，是星巴克的價值觀

1年前

星巴克創始人霍華德舒爾茨萬字分享：我們唯一的教科書，是星巴克的價值觀

導語：5年後，星巴克創始人霍華德舒爾茨重回中國，貢獻了這場極具含金量的萬字精彩分享。

霍華德舒爾茨 | 作者

劉學輝 | 編輯

人生很有趣的一種經歷，就是之前一直心之向往的一些老前輩，後來都因爲某種機緣逐漸遇到。

星巴克是筆者心中“好企業”的典範，其創始人霍華德舒爾茨是《礪石商業評論》向中國創業者推薦最多的企業家之一，很早年便讀過他的《將心注入》，從中獲益良多。

其中書中有一句話，筆者一直印象深刻。他說，“星巴克的歷史並不僅僅是一個發展和獲勝的歷程，它也是關於如何以不同方式來建立一個公司的故事。它區別於大多數我們常見到的那種公司。它證明了一個以心靈爲導向、以自然爲靈魂的公司仍然可以賺錢”。

星巴克創始人霍華德舒爾茨還表示，“浪漫的充滿幻想的人有一個特點，他們力圖創造出一個與單調乏味的日常生活截然不同的更美好的世界，這也是星巴克的目的所在。我們想在我們的故事中創造一方綠洲，一個就在你隔壁的地方，你可以去那兒小憩一番，聽聽爵士樂，一邊喝咖啡，一邊思考一下宇宙或是個人，甚至是異想天开的念頭”。當筆者每次走進星巴克時的感受，也與霍華德舒爾茨的這種愿望如出一轍。

近日，霍華德舒爾茨在5年後再次到訪中國，《礪石商業評論》有幸受邀參加了其在北京大學光華管理學院的分享，以及面向星巴克員工的內部溝通會。在現場，筆者系統領略了他的商業思想與星巴克這家企業內部的文化魅力。推薦中國更多商業從業者能夠從深層次去研究星巴克這家企業的理念與實踐，其一定程度上代表着經營企業的一種最高境界。

其中，在北京大學光華管理學院，星巴克創始人霍華德舒與光華管理學院院長劉俏教授進行了深度對話、與現場的年輕人展开交流。暌違五年後重返中國的霍華德，與大家回顧了自己的創業之路，分享了星巴克的人文理念與價值觀，並鼓勵年輕人投入真正熱愛的事業，不輕言放棄，同時把善意融入商業模式當中。

1、一杯咖啡，跨越差異建立人文聯結

劉俏院長對霍華德先生的到訪表示歡迎，並就开遍全球的星巴克有何成功祕訣、在不同國家經營又有什么區別等問題對霍華德進行了提問。霍華德笑稱，這是他最常被問到的問題。“人和人的相似之處遠大於不同之處。這句話在今天比我一生中的任何時候都更重要。人們向往一樣的事物：人文聯結、善意和愛。” 霍華德坦言，科技和社交媒體的飛速發展，讓人倍感孤獨。企業存在的意義是創造一個充滿情感聯結、歸屬感，信任和信心的環境，這遠遠超出了盈利的目的。 “盈利是企業的責任，但它不是企業存在的理由。

2、中國咖啡市場體量龐大，前景廣闊

回答如何看待中國市場的競爭環境的問題時，霍華德表示，中國市場的潛力龐大，“星巴克在中國的門店數量會超過 10,000 家” 。星巴克過去 50 多年推動了精品咖啡產業在全球的落地开花。我們助力構建中國咖啡產業的過程中也很高興看到本土咖啡店的蓬勃發展。

面對市場競爭，他認爲重要的是“超越員工的期待，從而讓他們超越顧客的期待”。

3、要管理人，必須先了解人

在談及自己創立星巴克的初衷時，霍華德提到了他的父親沒有機會爲一家把員工放在第一位的企業工作。他以此爲目標，創建了星巴克 — 一家以人文價值觀爲基石的企業。

“星巴克擁有的競爭優勢是企業文化，即公司的行爲。我們以尊重和尊嚴相待，我們也以同樣的方式對待顧客。星巴克品牌的資產不是從外部建立的，它源自內部。”

談到作爲公司掌門人，如何做好人員管理，霍華德說 “要管理好人，必須先了解人。經理人需要對員工有更敏感的觀察和了解，這可能超越了工作層面的責任，但這樣的理解與關懷，會讓員工更有信任。”

4、好奇心是領導力的關鍵

活動當天，能容納 300 余人的北大光華報告廳已然座無虛席。霍華德鼓勵在場的學生，領導力不一定是與生俱來的，而是可以後天習得，“卓越的領導者需要三種特質：智力，情商，好奇心。其中好奇心最爲關鍵！” 談到大家所關注的創業成功祕訣，他以自己的親身經歷勉勵年輕人，“成功不能一蹴而就，而要靠日積月累的准備。如果你要創業，你的賽道必須源自內心所愛，並愿意爲之全力以赴。”

5、沒有任何一個人是战無不勝的

回顧整個創業經歷時，霍華德叮囑在座的年輕人：“當個人在生活或商業領域取得一定程度的成功之後，會覺得自己是超人。但我們當中沒有超人，我們要始終記住，當前的成就源自持續的謙遜和努力。”

他還分享說，每個人都有不安全感。當我們成功的時候，別人會較難察覺我們內心的緊張、焦慮和恐懼。“在成功的時候，你需要脫掉盔甲，展現你真實的樣子，有的時候袒露脆弱。沒有任何一個人是战無不勝的。”

在演講的最後，霍華德再次強調了“人與人的相同之處遠大於彼此的差異。” 他鼓勵大家，“無論是企業家或員工，當我們從學校畢業走向世界之際，讓我們傳遞人文精神，提醒彼此的相同之處: 我們都渴望共同的目標、共同的理解、共同的熱情，和對彼此的同理心，無論我們來自哪裏，去往何處。”

活動最後，劉俏院長表示霍華德先生現場提到的很多關鍵詞，對顧客、夥伴和社區的責任，人文精神、利益相關者權益及價值鏈提升等，這些不僅適用於咖啡行業，也是大多數優秀企業可持續發展的關鍵。

除了上述內容，在這次分享中，霍華德舒爾茨還奉獻了大量極具含金量的精彩觀點。礪石商業評論特將這次分享的內容全文，以及他人生最重要的商業思考整理給讀者，以期大家從中獲得有價值的啓示。

星巴克創始人霍華德舒爾茨分享實錄：

劉俏：舒爾茨先生，非常感謝您到場。各位晚上好，非常榮幸，能邀請到星巴克的傳奇創始人霍華德先生。今天的形式如下，剛开始會有40分鐘時間，由我向霍華德先生提問。接下來會由同學們提問。首先，歡迎您時隔多年後再次來到中國。您曾多次造訪中國，您能否詳細說明一下，中國這個國家，和這裏的人們給您留下了哪些深刻印象？

霍華德舒爾茨：非常感謝您的邀請。今天能在這裏，與那么多同學相聚，是我的榮幸。你們今天可能有很多安排，感謝你們抽空來到這裏。

距離我第一次來中國，已經過去了快30年。當然，過去的四到五年，對大家來說都很艱難。所以，我此行的主要目的，是爲了向我們的夥伴（員工）盡可能地傳達關切。明天，我們就會召开一場全公司的夥伴論壇。我對星巴克在中國所取得的成功充滿贊嘆。中國顧客對於星巴克的喜愛，以及我們在超過240個城市擁有六萬名夥伴，這些成績讓我們所有人都很高興。

劉俏：謝謝。如今，咖啡已經成爲中國人日常生活的一部分了。但是如果回到1999年，當星巴克在中國开第一家門店時，中國還從未有過喝咖啡的習慣。我很好奇，是什么驅動您決定把咖啡帶到中國？如何把咖啡推廣給喝茶的中國人？而且，在當時，咖啡可是很貴的。

霍華德舒爾茨：貴嗎？（大笑）我一直認爲，星巴克是可以負擔的起的輕奢品。但如您所知，事實上，我們在世界各地有很多市場，咖啡以及咖啡飲品，並不是當地文化與習俗的一部分。中國當然也是其中之一。但我們一直覺得，星巴克的文化、價值觀和原則會被中國顧客接納。我們當然要告訴我們的消費者，什么是咖啡，咖啡的名字，這個過程需要很多耐心。然而，我們曾幾乎十年都沒有盈利。華爾街給了我們很多壓力。許多人都說咖啡在中國行不通，建議我們放棄。但是我們很堅韌，堅信我們可以取得突破。實際上，我們與中國顧客建立關系是基於這樣一個事實：在世界各地，尤其是在中國，星巴克的品牌價值都是從內建立的。我的意思是，簡單來說，如果你超越了夥伴的期待，作爲回報，他們就會超越顧客的期待。

我們在世界各地，都被認爲是一家營銷做得很成功的公司。但我們在傳統營銷和廣告上的花費極爲有限。我們更愿意把資金投入到創造人與人的聯結上，來贏得夥伴對我們的信任，在中國也是如此。

劉俏：是的，你們確實非常成功，在中國已經有六千多家門店了。作爲成功的一部分，現在的咖啡行業也出現了很多品牌。許多本土品牌、小規模的連鎖品牌，都像雨後春筍一樣出現。請告訴我們，爲什么顧客要選擇星巴克，星巴克咖啡有何與衆不同之處？

霍華德舒爾茨：首先，中國的咖啡市場規模非常大。即便我們已經取得了一些成功，中國市場的體量和潛在機會依然龐大。我相信，有朝一日，星巴克中國市場的業務規模終將超過美國市場，我們在中國的門店數量會超過10,000家。我是這樣看待競爭的——競爭爲我們帶來顧客的嘗試與知名度，爲我們持續建立市場。我相信，顧客在星巴克和在其他品牌那裏獲得的體驗，有着巨大的區別。我這么說並不是自大，事實上我們盡可能想保持謙遜。但我們不會花很多的時間關注競爭對手在做什么，因爲命運就把控在自己手中：我們如何超越夥伴與顧客的期待？如何致力於呈現世界上最高品質的咖啡？怎樣讓顧客不斷回到星巴克，並且向朋友推薦？這一切都與競爭無關，只與我們自己有關。

劉俏：現在有些人認爲中國大街上的咖啡館太多了。我想人們可能對於咖啡品牌並不那么忠誠，之前的忠誠度也會遷移。對此，您還會對中國市場如此樂觀嗎？星巴克在中國接下來會採取怎樣的策略呢？會不會做出一些變化？您剛才提到星巴克要在中國开出10000家門店。

霍華德舒爾茨：是的。星巴克中國的战略和我們在其他地方的战略沒有太多不同。我們並不想單純地追求市場份額，或成爲一家大公司，我們想要的是爲我們的夥伴創造機會，打造一個經得起時間考驗的偉大品牌，一家被信賴、被珍視的公司。我們要回饋我們所服務的社區。這與我們在世界上其他市場所做的沒有什么不同。因爲我們是一家來自於美國的公司，必須要建立與中國本地市場的相關性。我剛才提到，我明天會與數以千計的星巴克夥伴參與夥伴論壇。首要原因是夥伴們這些年經歷了很多挑战，我要來關心夥伴們的情況。我不是來談盈利或增長的，只是想傳遞我們對於夥伴以及他們家人的關心。過去數年，在疫情期間，我們做了一件事情，就是持續正常發放薪酬。這並不是教科書上的要求，而是源自公司的價值觀和商業良知。

作爲當今商業世界的領導者，順風而行時，做領導很容易；但面對挑战時，領導者也非常不容易。沒有教科書會教你怎么管理疫情中出現的危機。我們唯一試着使用的教科書，就是星巴克的價值觀，以及我們可以做些什么來讓夥伴們感到驕傲。我認爲，這就是我們在世界各地取得成功的原因。人們會感受到，在過去50年來，星巴克的商業模式一直在努力實現一種脆弱的平衡。我們一方面需要創造利潤，履行對公衆股東的責任，另外一方面則需要保有商業良知，希望爲夥伴們提供機會，與他們分享利潤。當他們晚上回到家，與父母、家人團聚時，他們能感到驕傲，因爲他們爲一家自己自豪且信賴的公司工作。現在，我要說的是，我們不是一家完美的公司。一路上我們都會犯錯，但我們希望盡量讓我們的商業良知前行。

劉俏：很棒。您曾多次談到了謙遜這個詞，也談到您的出身，您童年在布魯克林區成長的經歷。您常說，“我之存在，因爲有你”。所以，您能否介紹一下您的童年對您產生了怎樣的影響？又是如何影響了星巴克文化與價值觀的形成？

霍華德舒爾茨：當然。我是在紐約的公租房裏長大的，也就是說我家住的房子是政府資助的。我的原生家庭非常的貧困，我父親的生活中充滿了艱辛。我們家總是掙扎在貧困线上。作爲一個窮孩子，我帶着脆弱與不安全感留下的傷疤長大，正是它們，塑造了我的整個人生。我從未想象過，有朝一日，我會創建一家星巴克這樣規模的公司。

但是，童年給我留下的烙印，在各個方面促成了今日星巴克的商業模式和價值觀，這些都是我想要嘗試創造的。在某種意義上，我想打造一家公司，我父親從未有機會爲這樣的公司工作。正如星巴克多年來所取得的成功一樣，在50多年的歷史中，我們也犯過很多次錯誤。讓我給你一個我所獲得的教訓。我認爲這很重要。

建立一家偉大的公司，在某些時刻你會非常渴望取得成功。當你獲得成功時，可能發生的最糟糕情況，就是你开始覺得成功是理所當然的。第一堂課是——成功絕非理所當然。成功必須通過努力，並且是每天的努力贏得。成長和成功會產生自負。如果你开始覺得這一切都是你應得的，成長和成功就變得非常具有誘惑性。

因此，保持平衡非常重要。牢牢記住作爲初創企業家的日子，每天充滿熱忱，爲成功而奮鬥，不斷提醒自己創立公司所付出的努力、嚴謹和紀律，無論你是處於早期階段、中期階段還是成功階段，保持謙遜，並將其融入公司的文化和價值觀中。現在的星巴克沒有任何排他性技術。任何人都可以开咖啡店。你提到了競爭。那么我們的競爭優勢是什么？我們採購和烘焙世界上最優質的咖啡。我們所做的一切就在杯子裏。但星巴克擁有的競爭優勢是企業文化，即公司的行爲。我們如何以尊重和尊嚴相待，我們如何嘗試以同樣的方式對待顧客。文化和價值觀就是祕訣。星巴克品牌的資產不是從外部建立的。它從內部，把公司文化建設成爲品牌。現在，在450,000人和85個國家/地區維持這一點是一個巨大的挑战，因此，我們努力確保銘記這種文化，持續觀察審視，使得我們不會在开展業務活動的時候出現“理所當然”的想法。

今天當我們進來的時候，我對院長說，我想確保你們從這一小時中有所收獲。希望你們能從我的經歷和錯誤中學習。

劉俏：我相信他們已經有所收獲。我想爲他們發問。您談論到文化和價值觀。您在50多年前創立了星巴克。當時，你是否意識到50年後你會如此成功？

霍華德舒爾茨：沒有。

劉俏：您一直認爲文化和價值觀是重中之重，您是現在才有這樣的想法？還是很早就有？比如1987年？

霍華德舒爾茨：首先，我必須告訴你，我創業的時候沒有錢。所以我不得不從投資人那裏籌集資金。然而，有242個投資人和機構拒絕了我。那是一段可怕的時光。我該如何籌集資金？每個人都在說不。我可以告訴你一個非常簡短的故事。當時我太太懷了我們第一個孩子，她爸媽來看我們，她爸說，我們能出去走走嗎？這是真實的故事！記住，我籌不到錢，我沒有工資，我妻子懷孕了，我們出去散步，坐在長凳上，她父親轉身對我說，“我很尊重你想做的事情，但這不是工作，這是愛好。你需要找一份工作”。我哭了。我很尷尬。回家後，我跟太太說，我們放棄創業吧！我會去找一份工作。故事本可以就此結束。我妻子告訴我，她父親無權這樣說，我們會想辦法解決的。

幸運的是，我們籌到了錢。星巴克最初的商業計劃是开設100家門店。由於無法籌集到資金，我將商業計劃改爲75家。星巴克夥伴應該不知道這個故事。因爲我沒有足夠的錢重印招股說明書，我用塗改液把100擦掉，然後寫上了75。所以，當時的我並不知道我們會如此成功。這是運氣，加上非常努力的工作和犧牲，以及令人難以置信的熱情。我想用一個你在教科書找不到的詞，那就是愛。對一個想法的熱愛，對建立偉大公司的熱情，對夥伴的關懷，以及試圖將愛、快樂和善良融入到商業模式中。

咖啡將人們聚集在一起，營造了社區以及人文聯結。我常被問到，在中國、美國、日本、法國、西班牙等地方做生意有什么區別？我的答案是：人們的相似之處多於不同之處。這句話在今天比我一生中的任何時候都更重要，我們的相似之處多於不同之處。我們渴求一樣的東西：我們想讓父母感到驕傲，我們想給世界帶來歡樂，我們想幫助社區。因此，我們必須記住，在這世界上，我們的相似之處多於不同之處；人文聯結、善意和愛。

劉俏：您對夥伴、顧客和社區充滿熱愛和同理心。我認爲這部分是您達成職業生涯如此成就的原因之一。您離开星巴克又回來了。您能告訴我們您回來的一些細節嗎？因爲您覺得公司面臨挑战，或者您覺得價值觀和文化在某種程度上有所偏離，想要糾正？

霍華德舒爾茨：我從來沒有提前計劃過回來。但是，除了家人，星巴克已經融入了我的血液，我是如此熱愛這家公司。星巴克並不完美。我們也曾迷失方向。每當我覺得星巴克的道路偏離了方向，我們忽視了最重要的東西，失去了脆弱的平衡，我就需要回來提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。這是我最後一次回來。到今年7月我就70歲了。這是年輕人的遊戲。我認爲我們今天處在一個很好的位置，我不需要再回來了。因爲我的家人會不高興呢。

我被問過很多次，成爲一名偉大的領導者需要什么？

有一位已經去世的偉大商業作家，沃倫本尼斯。他寫了關於領導力的著作。他指出了非常重要的一點，領導者不是天生的，是後天培養的。在座的每一個人，無論你來自哪裏，你的出身故事或你的家庭怎么樣，每個人都有能力成爲一名優秀、偉大的領導者。我認爲卓越的領導者有三個特徵。

首先是智力。我們不能僅僅參考教科書就成爲一個偉大的領導者，你需要生活經驗。雖然智力是條件之一，但它是三個條件中最不重要的一個。

第二是情商及情感親密度。擁有良好的人際關系和溝通能力，能使領導者和管理者富有同情心和同理心，對你周圍的人保持敏感的能力。

第三，在IQ和EQ之後，最重要的就是CQ，好奇心的水平。所以在好奇心、情商、智力三點中好奇心是關鍵。

你的世界觀應該更廣博，而不是只盯着眼前。你必須在好奇心上挑战自己。讓自己處於非舒適區，與不同的人在一起，擁抱多樣性，融入世界——不是“我住在西雅圖”，不是以西雅圖爲中心，不是以美國爲中心，我們生活在一個全球化的社會中。所以要盡可能好奇。爲世界着想。好奇心、情商和智力。如果你擁有這三點，我就會認爲你已經奠定了基礎，可以去成爲一個好領導、一位好的經理人和一個更全面的人。

劉俏：太好了。幾十年來，您幾乎有着完美的成功記錄。但現在，這裏的許多人實際上在1999年還沒有出生，也就是您第一次在中國开第一家星巴克的時候。我想問，您是如何跟上這一代年輕人的步伐的？您是如何跟上新技術、最新趨勢的？

霍華德舒爾茨：我不是一個以數據爲中心的人。我們的事業不在辦公室。我們有門店，我們的關注必須在市場裏、在門店裏，在大街上。我想對消費者趨勢有足夠的理解和敏感，這些趨勢不僅與星巴克咖啡有關，而是與顧客和消費者正在做的事情有關。因此，我花時間在其他零售商，了解其他商家在做什么。我想對中國年輕顧客的趨勢保持一定程度的了解和敏感，了解正在發生什么。因此，我一直在與Belinda和她的團隊溝通，他們一直告訴我們這裏在發生什么，星巴克需要做什么。我們必須盡可能靈活。作爲一家公司，我們面臨的挑战之一是，我們不能使規模成爲我們的劣勢。盡管我們在世界各地有36,000家門店，但我們仍然要聚焦於一家店、一位顧客、一位星巴克夥伴和一杯很棒的咖啡。這就是爲什么我盡可能多地在門店裏試圖了解正在發生的事情，並確保門店做了正確的事情，並去肯定他們。但我不會在看到門店做錯的時候懲罰他們。我不是要制造任何恐慌。

劉俏：您說到了關於文化和價值觀，強調了勤奮，耐心、好奇和人文精神。鑑於Z時代出生的年輕人，逐漸成爲你主要的夥伴和顧客，這些關鍵詞是不是需要進行調整呢？因爲他們可能擁有不同的想法。

霍華德舒爾茨：首先，我不記得我們有針對某個年齡段的顧客專門創造一款產品或者一個品類。非常幸運的是，我們的顧客幾乎涵蓋了從年輕到年長的所有人群，而且年復一年，我們顧客群的畫像也變得越來越年輕。我們對此保持敏銳，並確保我們能與年輕人產生共鳴，因爲他們驅動着我們公司的成功。

我還想說，在談到我們的責任時，我並沒有強調收益。當然，我們必須對財務表現保持敏銳，但我們的想法是，我們能否通過人文的視角來獲得卓越的績效？這一點很重要。作爲一家上市公司，我們確實獲得了成功，但是，在我參加的所有星巴克會議中，沒有任何一個會議的主題是“如何能夠通過某項舉措來賺更多的錢”，我們所做的事情，最終的結果往往會驅動利潤，但我們的事業並不僅僅是爲了賺錢。

我們希望通過我們的事業，爲我們的夥伴創造機會，爲我們的顧客創造美好的環境，並回饋我們的社區。因此，我們希望獲得與業務規模相匹配的利潤。作爲一家上市公司，我們也認識到，我們要對股東負責任。有好幾次，股東會抱怨我們是不是做的太多了。舉個例子，幾年前，我們的中國CEO Belinda來找我說，我們是美國第一家爲夥伴提供健康保險的公司，我也想爲我們的中國夥伴做些事情。她的想法是，爲我們中國夥伴的父母提供重疾保險。據我所知，星巴克以前從來沒有這樣做過。但是Belinda找到了保險公司的合作夥伴，並與政府也取得了聯系。我們在星巴克和保險公司之間建立了合作關系，爲夥伴的父母提供健康保險，並獲得了政府的認可，這是以前從未有過的。

因此，我們不僅是在顧客端，也同時在夥伴端積累品牌資產。因此，不斷確保我們爲顧客和夥伴做正確的事情，才能推動品牌在世界各地贏得信任。與一個地方有相關性的舉措，可能在其他地方就沒有相關性。對在世界不同地方的顧客和夥伴，我們必須找到與他們的相關性。

劉俏：你的成功故事實際上激勵了許多在座的同學們。你對在座的同學有什么建議？你已經提到了IQ、CQ、EQ，除此以外你能否談談更加個人的建議？

霍華德舒爾茨：我想問問有多少人想要自己創業的？當我從學校畢業時，我加入了一家公司，美國的施樂公司工作。當時，他們是一家非常引人注目的科技公司。我在那裏工作了3年。在施樂工作後，我覺得我真正了解了公司的組織架構設計、公司如何運作、公司的責任、績效管理、績效評估，以及所有我認爲從學校畢業後不知道的事情。順便說一句，我沒有商科學位，所以我對這些知識一無所知。所以畢業後我選擇在一家公司工作。

三年後，我覺得那裏不適合我了。我自己也有一個創業夢。但我提到這一點的原因是，我認爲對大多數想創辦一家公司的人而言，在一家價值觀與你自己的價值觀相一致的公司工作數年，這一經歷將會讓你受益，並爲你提供了解公司實際運作方式的內部視角和經驗，然後再把這些經驗運用到你的創業夢想中去。

另外，如果你要創業，你的賽道必須讓你發自內心的熱愛，並幾乎愿意爲之付出一切，因爲獲得成功真的非常難，而且當前這個時間點去創業，比我當年創業的時候更難。因此，你必須找到你非常熱愛的產品或賽道，是你愿意嘗試任何事情來獲得成功的。然後，你必須與比自己更聰明、更有經驗、有共同價值觀的人合作，並培養一個小團隊來和你共同努力。而且，你的第一次嘗試往往不會成功。也許你們中的一些人足夠聰明和幸運可以第一次就取得成功。但問題是，在第一次嘗試沒有成功後，你打算怎么辦？成功與失敗的區別往往取決於意志、毅力、幹勁、嚴謹，以及百折不撓、不斷嘗試的熱情。不要放棄！很多時候，我遇到過太多的障礙，困難程度大到我甚至無法告訴你。但信不信由你，運氣確實發揮了作用。不過，什么是幸運？幸運往往是在精心准備後才不期而至。這是我的建議。

劉俏：您剛才提到了好奇心的重要性。我好奇的是，您說這將是您最後一次回到星巴克，以後您會做一些不一樣的事，您會做些什么不同的嘗試呢？

霍華德舒爾茨：25年前开始，美國出現了一些無家可歸的人，他們只能睡在大街上。今天，這個問題變得更加嚴重了，很多無家可歸者是像你們這么大的孩子。25年前，我的太太开始在西雅圖幫助這些無家可歸的孩子們，現在25年過去了，我們在舒爾茨家族基金會建立了一個專業團隊，專門來幫助這些無家可歸者，這是我將要投身的慈善工作。

令人感到遺憾的是，還有許多社會問題需要解決，我們以自己的方式竭盡全力去做到最好。我們無法解決世界上所有的問題，但我們會盡力挽救盡可能多的生命。作爲一家公司，星巴克也將盡一切努力回饋我們所服務的社區。或者說，作爲一家公司，許多公司像我們一樣都做了很多好事。但一家公司回饋社會的責任並不是在新聞稿中偶爾出現一次。企業的社會責任需要整合並滲透到公司的商業模式中。另外，無論在哪個行業，人們都希望爲一家價值觀契合的公司工作。他們想爲一家讓他們感到自豪的公司工作。因此，至關重要的是，我們不僅在爲顧客服務，也是在爲自己的夥伴服務，並且在持續地努力回饋社區。（我們這樣做）不是因爲一篇新聞稿或一個報紙的標題，而是因爲這樣做是正確的。

遺憾的是，當今世界需要公司和企業做得更多。我們真正應該問的問題是，在當今的美國，除了盈利之外，企業的角色和責任究竟是什么。

劉俏：好的，我們下面是开放提問的環節。我們大致有15至20分鐘。如果你有問題，請舉手提問。

提問：您好。感謝您的分享。您的人生經歷給我留下了深刻的印象。您剛才提到了經營一家公司，狂妄自大是非常危險的。我也聽到您出生寒門之家。您如何在走向成功的過程中留意自負，保持謙遜的心態？您會退後一步，審視你的成功嗎？

霍華德舒爾茨：這是非常重要的問題。當你在個人生活或商業領域取得一定程度的成功之時，大家會覺得自己是超人。但沒有誰是超人，只不過我們恰好非常幸運而已。你要始終記住，之所以取得當前的成績源自你的謙遜和你的努力。你並不是超人。我想跳脫告訴你一些別的，我可以花更多時間回答這個問題嗎？我知道你是老板。

我也有脆弱的時候。我剛才沒有講到脆弱，這在我看來是成爲一個領導者非常關鍵的特質。當你在生活中取得成功的時候，人們會想當然地認爲你比別人聰明、你比別人強，但事實是，每個人都有不安全感。在場的每一個人都有一定程度的不安全感，當然在場的每一個人也都有一定程度的自豪感。問題在於，自豪感和不安全感這兩者需要找到平衡。然而，當我們成功的時候，我們展現在別人面前的是成功的樣子，但在我們的內心深處，我們仍然有緊張、焦慮和恐懼。這是實實在在的。因此，你身邊需要有一些人，在他們面前，你可以展現自己真實的樣子。在你成功的時候，人們會想當然地認爲你比別人強，這會讓你穿上盔甲。但你需要脫掉盔甲，展現真實的自己。當你創建一家公司的時候，你也不能認爲自己是無往不勝的。

你想成爲一個真實、真誠的人，你就不能讓自負擋道。展現你的真誠、以及有時候的脆弱、不安和恐懼，因爲沒有任何一個人是战無不勝的。這些是人的特質，而當你展示脆弱的時候，你會拉近與別人的距離。我剛才說的這些，你可能會很驚訝，但這是真的。

提問：感謝霍華德先生，非常感謝給我提問的機會。我是光華MBA項目的校友，我這個月剛剛开始創業。我們幫助中國公司邁向全球化，也幫助國外公司來中國做生意。我非常喜歡星巴克，我經常在星巴克見客戶，我自己也愛喝咖啡，因爲對我而言，每天喝上一杯咖啡能夠讓我精力充沛。我的夢想是可以在咖啡行業創業，星巴克如何能夠幫助我這樣的創業者取得成功呢？

霍華德舒爾茨：我們就在做咖啡業務。Belinda你在哪裏？你聽到這個問題嗎？Belinda是星巴克中國的負責人。她的問題是，星巴克如何幫助中國的創業者？

Belinda：我並沒有一本具體的攻略給你。不過，我可以告訴你的是，我們是從事咖啡行業的，我們對此充滿熱情。我們平均每天要开出三家新門店，每年接近1,000家新門店。這些門店會爲我們的夥伴提供機會。我們僱傭了許多像你這樣的大學畢業生，他們來這裏學習咖啡，學習人事管理，學習商業。這就是我們所做的。這是我們團隊繼續前進的原因，也是我們在中國开展業務的原因。所以，與其說我能爲你做什么來讓你成功，不如說是我們真的在爲像你一樣的畢業生提供技能和發展機會。

這就是我們前進的動力。這就是爲什么我們如此努力地每9個小時开設一家新店。事實上，我們現在有60,000名夥伴。我們也有很多已經畢業的夥伴，他們曾在星巴克工作，現在自己創辦或已經擁有非常成功的咖啡店和其他企業。因此，我們希望我們的主要責任是幫助這些人實現夢想，賦予他們真正的技能，和霍華德剛剛談到的每一項的領導力品質，如何展現脆弱，如何溝通，如何在中國成爲服務型的領導者、幫助他人。這是我的答案。謝謝。

提問：感謝舒爾茨先生精彩的分享。在我看來，星巴克總能通過一些非常棒的活動來吸引年輕顧客的關注。比如昨天是“世界地球日”，星巴克在特定的時間段，爲所有自帶杯的顧客免費提供咖啡，通過這樣的活動可以讓更多年輕人關注綠色和環境保護。您認爲如何通過價值觀的共享，讓顧客特別是Z時代年輕顧客對品牌產生歸屬感？

霍華德舒爾茨：這是很值得探討的問題。人們都希望成爲更宏大敘事的一部分。這說起來很容易理解，人們希望與有價值導向的事情產生聯結，在其中看到自己。歸屬感關乎使命感，體驗經歷和探索。

在這一過程中，每個人能得到認可和獎勵，舞台需要與每個人分享。有句老話說，團隊中沒有我。（英文字母Team當中沒有字母I）。要建立團隊，你就要理解成爲團隊的一份子意味着什么。在“後疫情時代”，人們還沒有全部回到工作崗位。因此，公司有責任吸引人們回到公司，因此，我們需要展現價值導向，對員工進行認可和獎勵。人們工作不僅僅是爲了賺錢，他們之所以回來是源於情感、心理的收獲，以及成爲更宏大“事業”中的一份子。

另一方面，如今科學技術和社交媒體飛速發展，爲我們，特別是年輕人帶來了更多的孤獨、壓抑和焦慮。所以，如果你能創造一個環境，擁有情感聯結、家的歸屬感，能帶來一定的信任和信心，創造同理心和關愛，我認爲你會开始覺得你正在做的事情充滿價值，遠遠超出了盈利的目的。盈利是企業的責任，但它不是企業存在的理由。

提問：舒爾茨先生您好，我有一個關於服務行業人事管理方面的問題。您今天多次提到“人”這個詞，我記得您曾經說過，我們不是一家賣咖啡的公司，而是通過咖啡從事創造與人聯結的事業。在服務行業做人事管理的祕訣是什么？

霍華德舒爾茨：星巴克的店經理管理着15到30名年輕人，我們支持中心辦公室的一位經理管理着大約十個人。如果這些經理不知道他們團隊中的夥伴的個人故事、家庭情況、家庭成員的名字，他們會面臨挑战。每個人早上來上班，前一天晚上或周末可能發生了一些不愉快的事情，這很可能會產生一些問題，比如焦慮問題，而這位夥伴會帶着這些情緒和故事繼續工作。這時候，我們的經理需要具備對這位夥伴的狀況有更敏感的觀察和深入的理解，這已經超越工作層面的表現和責任。這樣的理解與關懷，會讓這位夥伴的工作更有效率，更自信，對正在發生的事情更敏感。因此，要從事人的生意，您必須了解人。

另一方面，食品服務行業的人員流動非常高，涉及了招聘、培訓、人員流失的成本，對顧客服務的影響。所以了解夥伴，了解他們的故事，與他們建立人際關系是非常重要的，而不是建立等級制度，將員工分成領導和下屬。相反，必須要打造一個真正有合作氛圍的團隊。

提問：談到歸屬感，當小公司在面對大公司時，比如一些本土咖啡店在面對像星巴克這樣的公司之時，你覺得這會傷害他們在社區當中的歸屬感嗎？

霍華德舒爾茨：我們時不時的會因爲我們的規模被詬病，覺得我們不夠特別、獨一無二。因此，對於本土的烘焙商、本土的咖啡店而言，他們有着自己的一方天地。我們推動了咖啡產業在全球的落地开花，這讓本土咖啡店也更容易成功。他們獲得成功，我們也很支持，就像我之前提到的，這構建了整個咖啡產業。

星巴克所做的、我們給咖啡產業帶來的價值，其核心是人。我們採購、烘焙全球優質的咖啡豆，提供優質的顧客服務，打造精心設計的門店。我們的業務不是爲了本土咖啡店沒有經營空間，而是爲了滿足我們的顧客需求。咖啡市場容量非常大，顧客擁有選擇權。今天，我們服務的顧客比以往任何時候都多。這意味着大家對品牌的信任，以及我們與顧客建立的情感聯結。

Belinda：我想補充一些中國的情況。我們中國的六萬名夥伴每天努力工作，創造新的就業機會，开設新的門店。我們的其中一個使命是自1999年，Howard把第一家門店帶到中國市場以來，我們就致力於推動中國市場打造精品咖啡產業。我們非常高興，我們助力誕生了很多中國本土咖啡店，創造了更多的創業者、工作機會和大家對咖啡的興趣。這是我們持續前進的動力。我在這裏想與大家說的，這是我們的使命，過去、當前和未來都是如此。一群中國夥伴在運營星巴克的生意，我們的使命是助推中國的咖啡產業，我們非常高興能夠賦能很多中國本土的咖啡店。

提問：感謝舒爾茨先生非常有洞見的發言。您提到對於星巴克而言，希望以人爲先，爲公司夥伴創造好的工作場合，利潤會隨之而來。你如何處理與投資者的關系，因爲是一家上市公司，如何處理和華爾街的關系？你會挑選你的投資人嗎？會說服他們來認可你的理念嗎？還是說，情況是相反的？

霍華德舒爾茨：作爲一家上市公司，我們需要承擔對股東的責任。我們不能夠選擇誰是我們的股東。我們未上市之前，我們曾挑選我們的股東。1992年，我們的公司市值是2.5億美元，現在已經達到了1,200億的市值。這個過程，爲投資者創造了巨大的價值。

早期的投資人會覺得我們給夥伴提供醫療保險、分發豆股票、提供免費的大學教育，以及給星巴克中國夥伴以及夥伴父母提供保險，是對股東利益的稀釋。因此，星巴克管理層必須創造股東價值以此換得股東對我們的決策認可。沒有業績，股東就不會和你在一起。沒有績效，你就不會爲你的夥伴創造價值。我們必須創造績效。

我認爲我們在說服華爾街方面做得很好，利潤是一種文化行爲的體現，這種文化行爲，需要在利潤與商業良知/商業道德之間保持平衡。由於我們的業績，一直以來到今天都表現良好，所以股東們都接受了我們的理念。

股東總是想要更多的收益。作爲一家上市公司，不能只滿足華爾街。你需要對夥伴、顧客負責。早在1992年，我提出了金字塔模型，金字塔的塔尖是我們的夥伴，依次是顧客和股東。股東在底部並不代表他們是最不重要的，事實上，我知道我們必須通過履行對夥伴的責任，讓夥伴成功，從而使顧客和股東受益。我們必須創造價值，不僅爲股東，也要爲顧客和夥伴創造價值。那些多年來用股票價格彰顯成功的公司，已經失敗了。如果他們還沒有失敗，他們也將會失敗，因爲這不是建立偉大持久公司的方式。

主持人：我很快總結一下，這是一次非常愉快的體驗和交流。你提到的一些關鍵詞，關於對顧客、夥伴和社區的責任、人文精神、價值、使命和愿景、利益相關者權益、經營業務以提升你的價值鏈。所有這些我認爲不僅適用於咖啡行業。我相信它們也是大多數優秀企業的基石。我認爲這可能是今天活動的最大收獲。

霍華德舒爾茨：我想回到較早前曾提及的、非常重要的一點。我們正處於復雜的世界當中，有許多必須解決的問題。無論在世界哪一個角落，我都認爲這一點是非常重要的。我深信人們追求及渴望着一樣的事情。我深信人與人之間的相同之處，遠遠大於彼此的差異。我在中國和美國，都曾跟夥伴們聊過夢想，你會驚訝於大家的相同之處。我們都渴望讓家人感到自豪、想要回饋世界、想要忠於自己、想要成爲好公民。無論是企業家或員工，當我們從學校畢業走向世界之際，傳遞人文精神，讓我們相互提醒彼此的相同之處：我們都渴望共同的目標、共同的理解、共同的熱情，和對彼此的同理心。無論我們來自哪裏，去往何處。

霍華德舒爾茨的38條商業思考：

一、關於星巴克的定位

1.如果我們在美國重新打造意大利式咖啡店文化，星巴克要成爲人們生活中的偉大體驗，而不僅只是一家賣咖啡豆的零售店。

2.星巴克不僅是一家服務大衆的咖啡公司，更是一家提供咖啡的人文公司。人文關懷比任何營銷战略更具挑战性。

3.我們提供的不僅僅是咖啡，還有人們彼此間的情感互動、歸屬感和場景感。

4.在20世紀90年代，咖啡店成了人們社交活動的一個重要地點，他們需要有一處不受騷擾的聚會地點，一個工作和家庭之外的“第三空間”。

5.人們不知道他們需要的是一個安全舒適的、具有鄰裏情誼的聚會場所，他們不知道自己會愛上意大利濃縮咖啡。但當我們把這些東西給了他們，他們激動的反應完全徵服了我們。

6.滿足人類與生俱來的交流聯系的需求被深植於星巴克的DNA，也是星巴克五十年經久不衰並將繼續受世人歡迎的原因。

二、關於商業贏利和社會良知間的平衡

7.在贏利和社會良知之間找到平衡，是星巴克區別於其他消費品牌的一大特質。

8.任何時候我都沒有放棄我的追求：從社會良知的角度看，星巴克應該找到個人、利潤和股東價值之間的平衡。

9.平衡對於星巴克而言，一直是挑战：納稅事業與慈善事業的平衡，股東利益與社會良知間的平衡；利潤與人性間的平衡；地區特色與全球定位間的平衡。

10.對社區、對股東以及更偉大的善舉負起責任，意味着要仔細平衡好它們與企業競爭性利潤間的關系，你必須十分確信自己的價值觀，並老老實實地把握着企業與履行社會責任之間的平衡關系。

11.我將星巴克描述爲一家以人道爲綱、以業績爲領的公司。對企業家和高管來說，“解決社會問題”並非“提高財務業績的諸多決策”的派生物，而是同根同體的。“人道”與“生意興隆”並非你死我活的競爭關系。二者若能共生，企業定會受益良多。

三、經營之道

12.如果一家公司开始走下坡路，或是停止發展，很可能是因爲他們不再向所需的人力或是經營設施上投資。大多數人都會低估這部分投資的重要性。

13.數據可以作爲一種標准來衡量公司的成功與否，卻不能真正詮釋星巴克成功的祕訣。

14.我想建立的是這樣一個公司：它的長期興旺是基於自己的價值觀和指導原則的競爭優勢。

15.夥伴們的激情和貢獻是我們的第一競爭優勢。失去了這個，我們就會全盤皆輸。

16.我們的競爭策略是以最好的咖啡、最好的服務以及最親切的氣氛來贏得顧客。我們的勝利靠的是公平競爭，有尊嚴、有高度的原則。

17.涵蓋兼職員工在內的“咖啡豆股票”和全員醫保這兩項企業制度，在某些人看來，這樣做有悖於“利潤最大化”的經營理念，但事實上它們是使我們的商業模式行之有效的發動機。

18.創新舉措能夠推行下去，就得反映且推動企業的價值理念，而非僅僅追求利潤。

19.對於想要經營企業的人來說，我的建議是：一旦你想好了要做的事情，應該去找一個有從業經驗的人，而且他（或她）的經驗和專業還可以指導你。他們知道什么地方可以找到“礦藏”。如果他們在自己的工作中有過大膽的想法和行動，而且被證明是成功的，就可以幫助你做成同樣的事情。

20.一個成功的企業不能只依賴令人興奮的創意行事。在創意的點子被有效實施之前，規則和架構，制度和效率都需要事先奠定基礎。

21.我至少把自己重塑過3次，每次都是以最快速度進行。剛創業時，我是一個尋夢者，一個32歲的年輕人在西雅圖敲开潛在的投資者大門，爲自己的企業計劃籌集資金。之後，我成了一個創業者，創辦了“天天”咖啡館，接管了星巴克，打造了一個快速發展的公司。再之後，我成爲一個專業的企業管理者，隨着公司日益龐大，有越來越多的決定需要我授權給別人去做。今天，我是星巴克的領導者，一個有遠見、鬥志昂揚的領導者，是讓火焰一直燃燒的人。

22.企業發展到某個階段，一個企業家必須以職業經理人的管理方式管理公司。我必須聘用在某些領域裏比我更聰明、更有資質的人，讓他們決策。

23.大多數人在企業初創時的創業精神都要勝過企業成熟期的領導力。

24.在某種程度上，你必須把自己與股價分離开來，專注於經營企業。無論股價高漲還是低落，你都必須保持高漲的情緒。

25.星巴克有能力建立和運營可贏利的門店，是因爲我們始終堅持一個既簡單又具有雄心的經濟模式：銷售投資之比爲2：1。星巴克門店投入運營的第一年，投入1美元就可獲得2美元的收益。從星巴克歷史來看，星巴克在美國的門店平均每年能獲益100萬美元左右。很少有零售企業能夠有像星巴克一樣年復一年的輝煌。

26.精心打造的品牌是一家公司最具價值的無形資產。雖然它不能帶來直接受益，卻可以使公司禁得起考驗，而放棄它就意味着慢性自殺。

27.最強大、最持久的品牌是建立在人們心裏的。這樣的品牌基礎堅實穩固，因爲它被賦予精神力量，而不是全憑廣告的狂轟濫炸。

28.比規模更重要的是，我們的品牌能夠以咖啡品質及其所包含的價值理念而聞名於世。這些價值理念是：共享、尊重、聯系、尊嚴、幽默、人文關懷和責任。

四、關於塑造企業文化

29.培育一種以人爲本的氛圍，這是星巴克企業使命的精髓所在。爲實現這個理想，我們應該做到：看重員工，激發他們的創造力，共同努力創造長期利益，並與團隊共享成果。

30.我要創造一個最出色的咖啡品牌，創造一個運營良好、對員工負責的企業，讓我們的人因爲在這工作而感到驕傲；這個企業關心他們，與他們是一個共同體。

31.我想要創造這樣一種企業文化，即個人在其中不僅能得到滿足，而且能夠得到他人的尊重和羨慕。

32.不管企業規模如何，在企業初創階段奠定正確的基調，對於企業長期的成功是至關重要的。你每一天在工作中所做的最重要的一件事情就是與他人交流你的價值觀，特別是新來的僱員。